Каждый денек мы принимаем 10-ки решений, начиная от самых обычных (во сколько встать, что приготовить на завтрак и завтракать ли вообщем) и до самых сложных (как развивать проект, кого назначить ответственным и как получить финансирование). Нередко от того либо другого решения очень почти все зависит. В особенности если идет речь о бизнесе — ведь тут сильно много заинтересованных сторон и разных рисков. В таких случаях принципиально соблюдать определенныеправила принятия решения.В этой статье пойдет речь обэтапах принятия решения, способах принятия решений и ошибках,которые появляются впроцессе принятия решений.

Принятие решения —это выбор наилучшего варианта из 2-ух и поболее вероятных при помощи определенных правил.

Эти правила заключаются в соблюдении последовательности шагов принятия решения. Всего их 5, один из которых (контроль реализации) является сквозным — т.е. он возникает и на всех других шагах. Разглядим их подробнее.

1. Определение и формулировка трудности

Принятие решения начинается тогда, когда вы осознаете, что текущая ситуация вас не устраивает и ее нереально поменять при помощи тех средств, познаний и опыта, которые на сегодня имеются в Вашем распоряжении. Обычно, при всем этом Вы к тому же испытываете отрицательные эмоции.

Для того чтоб перейти к процессу принятия решения, нужно сконструировать делему. При всем этом обычно препядствия обрисовывают с негативной стороны, указывая, что конкретно не устраивает либо препятствует реализации планов.

К примеру,«не могу выучить 2-ой язык. Не выходит, не успеваю и т.д.».

2. Формулировка хотимого решения

Чтобыпоставить цельи сконструировать задачку, нужно найти хотимый итог. Для этого необходимо обрисовать хотимое решение, которое реализуется при очень подходящих обстоятельствах и отсутствии помех и препятствий. Это безупречное решение будет служить источником критериев для принятия решения. Аспект — это ответ на вопрос: «по какому признаку я узнаю, что неувязка решена?».

К примеру,решение выучить 2-ой язык до разговорного уровня. Аспект – смогу разговаривать с носителем этого языка в отпуске летом Две тыщи тринадцать года.

3. Определение критерий и ограничений

После того как сформулировано желание, нужно обусловиться, на что ориентироваться: в согласовании с какими ценностями, нормами и правилами Вы будете принимать решение.

К примеру,для одной организации ценностью и нормой может быть совместное принятие и обсуждение решений управлением и топ-менеджерами, а в другой единоличное принятие решение управляющим и его безоговорочное выполнение сотрудниками. Тут необходимо и можно учесть ценности, правила и нормы, разделяемые как организацией, так и конкретно лицами, принимающими решение.

Не считая того, хоть какое решение предполагает приобретения и утраты. Потому нужно оценить вероятные приобретения и утраты в случае реализации принятого решения.

К примеру,ценности и нормы: познание второго языка сейчас прибыльно подчеркивает мои достоинства перед работодателями, познание второго языка поощряется в нашей организации. Приобретения — конкурентноспособное преимущество, возможность общения с носителями языка и. т. д. Утраты — временные издержки и денежные издержки на обучение.

4. Формулировка задач

Залог выбора лучшего решения — наличие верно сформулированной цели и критериев требуемого результата. Потому на последующем шаге необходимо сконструировать окончательную задачку (хотимое решение) с учетом всех критерий и ограничений в определенных и реализуемых показателях.

К примеру,цель— выучить 2-ой язык до разговорного уровня, чтоб иметь возможность читать и писать обыкновенные фразы, разговаривать с носителями языка. Задачки: посетить курсы по исследованию языка, заниматься без помощи других Дважды в неделю по полчаса.

5. Контроль и реализация

Этот шаг является сквозным и состоит в том, чтоб повсевременно инспектировать, совпадают ли текущее состояние дел и образ цели. В особенности принципиально выслеживать это соответствие при выделении критериев реализации принятого решения и определении времени для контроля за реализацией решения. Также нужно держать в голове, что одна из ведущих компетенций управляющего — способность впору перебегать от выбора к действию.

К примеру,отслеживание, как продвигается обучение второму языку — посещаете ли вы занятия, есть ли задуманные успехи, успеваете ли вы выучить его к задуманному сроку. При всем этом принципиально будет не затягивать с выбором школы обучения и времени начала обучения.

Методы принятия решения

Более распространённой систематизацией методов принятия решения является деление их на оптимальные решения; решения, основанные на суждениях и интуитивные решения.

Оптимальные решения — это то, в каком мы стараемся проанализировать и учитывать все причины, которые могут в конечном итоге повлиять на принятие решение.К примеру,принимая решение о покупке нового компьютера в кабинет, мы просчитываем бюджет, реакцию управления, пытаемся доказать необходимость покупки компьютера, вычисляем степень выгоды и окупаемости покупки, степень радости и ублажения от нее.

Решение, основанное на суждениях, это выбор, который мы делаем, руководствуясь познаниями и прошедшим опытом.К примеру,в этом случае, приняв решение о покупке компьютера, нам необходимо обусловиться с выбором его марки. И тут мы обычно вспоминаем, с какими марками компьютера мы уже работали, какие нам приглянулись и какие производители отлично себя зарекомендовали на рынке.

А интуитивные решения мы принимаем лишь на базе прошедшего опыта. При этом, мы можем пропускать некие этапы принятия решения либо не стопроцентно их соблюдать.К примеру,«Компания N презентовала себя лучше, но, кажется, лучше заключить контракт на поставку компов с компанией M — в их что-то есть».

Существует огромное количество разработанных специально стратегий принятия решений. Более всераспространенные — это стратегии, основанные на особых способах поиска и анализа инфы (SWOT-анализ, диаграмма Парето, схема Исикава) и стратегии, основанные на приемах упрощения процесса решения (гирлянды ассоциаций, мозговой штурм, синектика).

Более пользующиеся популярностью способы принятия решений

SWOT-analysisпредставляет собой создание матрицы для классификации инфы об объектах и явлениях по категориям:

Strengths, другими словами сильные стороны;

Weaknesses, другими словами слабенькие стороны;

Opportunities, другими словами способности;

Threats, другими словами опасности.

В итоге выходит приятная матрица, которая позволяет узреть главные свойства проблемной ситуации. Используя полученную информацию, можно провести анализ соответственных решений и сделать выбор. Принципиально держать в голове, что сильные стороны находятся во связи с способностями, а не с опасностями.

Диаграмма Парето— это инструмент, который позволяет найти проблемные зоны и распределить усилия по степени хорошей очередности для их решения.

Диаграмма Парето бывает 2-ух видов:

1) по результатам деятельности — применяется для выявления основных заморочек;

2) по причинам — употребляется для выявления главных обстоятельств возникающих заморочек.

Этапы построения диаграммы

1. Формулировка трудности.

2. Создание списка обстоятельств (причин), которые делают самые большие трудности и их ранжирование.

3. Подсчет суммы числа возникновений каждой предпосылки за установленный просвет времени.

4. Формирование таблицы, где данные размещаются в порядке убывания значимости.

5. Перенос данных в систему координат. На оси абсцисс откладывают рассматриваемые причины, а на оси ординат — величину вклада причин в решение препядствия.

6. Создание диаграммы с надлежащими каждому отдельному фактору (причине появления задачи) столбиками (уменьшение высоты столбиков происходит слева вправо).

7. Анализ диаграммы.

Схема Исикава(«причинно-следственная диаграмма» либо «рыбий скелет») — это схематичное изображение главных черт препядствия.

Изображение начинается со сформулированной и коротко обозначенной задачи. От нее выстраивается «хребет» диаграммы: горизонтальная линия с ответвлениями — группами причин, влияющих на появление задачи. В свою очередь для каждой группы причин обычно указывается 2-3 приводящие к дилемме предпосылки (другими словами, причины Два уровня). Это повторяется до указания обстоятельств базисного уровня. Но, обычно, 3-4 уровня довольно. В конечном итоге каждый параметр оценивается по двум аспектам:

A. Локус контроля:

0 — таково устройство мира;

1 — устройство системы;

2 — ответственность решателя (лица принимающего решение).

B. Толика / степень воздействия на делему.

Обычно диаграмма Исикавы составляется группой, нередко с внедрением способа мозгового штурма.

Мозговой штурм(брейнсторминг) — это способ стимулирования творческой активности при помощи особых правил обсуждения.

Этот способ подразумевает структуру участников, состоящую из ведущего, минимум 6-ти генераторов и 2-х секретарей, задачка которых делать кропотливые записи по ходу процесса. Цель — отыскать как можно больше решений. Все идеи и методы решения задач независимо от их реалистичности формируются в перечень (чем больше количество мыслях, тем больше возможность того, что посреди их найдется нужное решение).

Основное правило — отсутствие критики. Время фазы генерации мыслях около 10-20 минут. Анализ происходит на последующих шагах. Обычно сначала анализа происходит рассредотачивание мыслях по трем группам: неосуществимые; очевидные; вероятные и уникальные.

После сбора мыслях нужно пристально проанализировать каждое решение на поиск оптимального «зерна» с учетом имеющихся ограничений и целей.

Способ ассоциаций и аналогийпредполагает создание альтернатив решений через попытку поменять данные условия.

Для решения задачки формулируется ассоциация с этой задачей. Дальше нужно придумать новейшую ассоциацию, но уже не на саму задачку, а на первую ассоциацию. Таким макаром придумывается ряд поочередных ассоциаций с следующим анализом приобретенных мыслях. Может употребляться последующая схема:

1) Формулировка темы.

2) Выделение ключевика.

3) 5 ассоциативных слов с главным словом (КС);

4) 5 глаголов на каждое ассоциативное слово (всего 20 5 глаголов);

5) 5 прилагательных на каждое ассоциативное слово (всего 20 5 прилагательных);

6) 50 словосочетаний = КС + 20 5 глаголов + 20 5 прилагательных.

Анализ проводится в контексте трудности с разделением мыслях, как в прошлом случае, на Три группы: неосуществимое, очевидное, оригинальное. Принципиально попытаться отыскать в каждой идее что-то рациональное и полезное.

Ошибки при принятии решений

В базе большинства ошибок лежат ошибочно принятые решения. Обычно, выделяют две группы причин, влияющих на принятие решения: внутренние и наружные.

Внутренние: это причины, связанные с личностью лица, принимающего решение. Это особенности восприятия и переработки инфы, особенности личности, ценности и мотивация.

К примеру, сюда можно отнести принятие тривиального решения, принятие решения на базе ожидаемой инфы, на базе прошедшего опыта, принятие рискованного решения, оттягивание принятия решения, переоценка значимости инфы, переоценка вложенного времени и ресурсов в принятие решения.

Наружные:это причины, связанные с критериями принятия решения(к примеру, ограниченность времени)и воздействием других людей.

Тут можно отметить такие эффекты, как парадокс обоюдного обмена (принятие решения, обусловленное чувством долга), присутствие зрителей, ограниченность времени, воздействие статуса, воздействие рекламы, зависимость от решения других лиц.

В отдельную группу стоит выделить ошибки, связанные с дефицитностьюконтроля реализациипри принятии решения — это некорректно осуществленное целеполагание, выделение критериев заслуги цели и сроков.

Для предотвращения ошибок в процессе принятии решения нужно использовать последующие меры:

— Корректное и тщательное целеполагание и выделение критериев принятия решения.

— Кропотливый сбор и анализ инфы, критерий принятия решения.

— Соблюдение шагов принятия решения.

— Выбор методов и способов принятия решения, адекватных поставленным срокам.

— Внедрение особых способов и стратегий принятия решений.

— Контроль реализации принятого решения на всех шагах принятия решения.

— Адекватное рассредотачивание функций, обязательств и ответственности, при участии нескольких лиц в принятии решения.

— Эргономичная организация рабочей среды.