Что делает хоть какой человек, когда ему по той либо другой причине пригодится выстроить систему управления каким-либо огромным и сложным объектом. Сперва он начинает отрисовывать пирамиду, другими словами иерархию.
Ах так это обрисовывает выдающийся южноамериканский экономист Дж. К. Гэлбрейт, который во время 2-ой мировой войны возглавлял управление по контролю над ценами.
«Что делает человек, когда в его ведение поступают все цены в Соединенных штатах? Вступив в должность, я в 1-ое же воскресенье отправился в Блейн-Мэншен и в одиночестве засел за систематизацию американской индустрии по материалам бюро статистики. Так я обусловил подразделения собственного аппарата – отделы цветных металлов горючего, стали, темных металлов и железных изделий, текстиля, кожи, одежки и т.д..
Потом эти подразделения были поделены на еще больше маленькие отделы и подотделы. Так что за одежкой шла обувь, потом раскрывался микрокосм подметок и резиновых каблуков. Обо всем этом я имел самое смутное представление».
Давайте зададимся вопросом – а почему, фактически, иерархию? Откуда мы вообщем взяли, что система управления должна строиться как иерархия?
Привычка? Да, мы с самого юношества сталкиваемся с системами управления, построенными как иерархии. В школе мы стремительно узнаем, что над учителем стоит директор, спустя какое-то время узнаем, что еще есть какое-то РОНО, которого учителя страшатся еще более, чем директора, ну и сам директор его побаивается. Если же в старших классах мы поинтересуемся, кто выдумал такую стршную вещь, как ЕГЭ, то и учителя, и директор, и РОНО, если у нас будет случай его спросить, кивнут ввысь на министерство образования.
В общем, к Университету, а на данный момент практически все куда-нибудь поступают, мы готовы, потому не удивимся, встретив и там управленческую пирамиду. А заодно и в школе, и в ВУЗе нас познакомят с тем, как устроено правительство, в каком мы живем – и мы увидим ту же самую пирамиду. А в эру, когда существовали такие явления, как пионерская организация и комсомол, наше осознание того, как должна смотреться система управления, доводилось до совершенства.
Так что приходя на работу, мы уже ничему не удивляемся, даже в тех случаях, когда сталкиваемся с очевидной неэффективностью управления, абсурдными и несуразными ситуациями. В наилучшем случае мы придем к выводу, что та определенная управленческая пирамида, с которой мы имеем дело, построена некорректно, или заполнена неподходящими людьми.

Так что когда пред нами самими встает задачка написать систему управления, мы недрогнувшей рукою вычерчиваем пирамиду и прикидываем, кто из наших знакомых какое место в ней займет, от всей души надеясь на то, что уж мы-то сумеем избежать ошибок, с которыми сталкивались в нашей предыдущей деятельности.
Привычка – большущая сила. Вобщем, мы знаем, что бывают и вредные привычки. А в этом случае идет речь конкретно о вредной привычке. Обратной стороной действий по привычке обычно является рядовая людская лень.
Мы не захотели детально разобраться в том, чем конкретно мы собираемся управлять, в каких отношениях с объектом управления будет находиться система управления, кто и что будет делать на той либо другой определенной позиции. Мы возлагаем надежды, что люди, которых мы поставим на более низкую позицию, разберутся в тех тонкостях, в каких мы не стали разбираться. Либо, в последнем случае, подберут подходящих людей, которые это сделают.
А при таком подходе неважно какая схема, какой бы безупречной и кропотливо обмысленной она нам не казалась, будет давать сбои. Вверху будут надежды на то, что понизу проявят инициативу и где нужно все подправят. Понизу будут ожидать указаний от верха, которому «лучше видно». А когда что-то не сработает, верх начнет все валить на лентяев понизу, а низ будет крыть плохими словами «идиотов-начальников». И прощай так любовно прописанная гармония!
Поглядим снова приведенную выше цитату, в какой Гэлбрейт не смущяется признаться, что он имел самое смутное представление о том, что происходило в возглавляемой им структуре. Понизу, вобщем, это понимали, и высшее управление тоже не очень жаловали[1].
Естественно, в описанном нами случае речь шла о военном времени (война все спишет), ну и дело было совсем новое: регулирование цен в США, оплота свободного рынка — незадолго ранее о таком нельзя было даже и помыслить. Но ведь таковой подход обычен и в мирное время, и не только лишь в муниципальных структурах, да и в бизнесе.
В общем, то событие, что в сфере управления мы повсевременно сталкиваемся с иерархиями, ни о чем нам не гласит. Может быть, что так вправду эффективней, а может быть, что это просто проявления характерной людям лени. Могут быть и другие разъяснения – позднее мы и о их побеседуем.
В качестве аргумента в пользу построения систем управления как иерархий можно привести последующий: человеку характерно рвение выделяться из общества для себя схожих, и потому иерархическое построение системы управления совершенно соответствует природе человека.
Аргумент этот ни с какой точки зрения не выдерживает критики. В нем просто отсутствует простая логика. Тут как в известной поговорке: «в огороде бузина, а в Киеве дядька».
Представим, что человеку вправду свойственен иерархический инстинкт (с этим утверждением вообщем тяжело спорить). Но какое отношение это имеет к управлению, и тем паче к его эффективности?

Возьмем такую сферу деятельности, которая впрямую апеллирует к иерархическому инстинкту, как спорт. Вот на пьедестале почета три атлета: один, фаворит, выше всех; занявший 2-ое место – пониже; еще ниже – владелец третьего места. Ну и за пределами видимости большая масса спортсменов, которым призового места не досталось.
Иерархия налицо. Но ее наличие совсем не значит, что человек, занявший 1-ое место, может управлять тем, кто занял 2-ое. И даже тем, кто занял последнее – не может. Не получится у него разъяснить своим конкурентам, что в последующий раз им следует бежать помедленнее либо прыгать пониже – так как он начальник, а они должны его слушаться.
Но ведь и в бизнесе также. Часто публикуется перечень Forbesсамых богатых людей мира. Люди, попавшие наверх, наверняка, очень рады этому обстоятельству. Но даже самый обеспеченный человек не может что-либо приказать самому бедному жителю планетки.
Иерархический инстинкт играет важную роль в мотивации людей. Но в системе управления мотивация – очень принципиальный, но только один из причин, имеющих значение. И совсем неясно, почему схема управления должна строиться, отталкиваясь только от 1-го из причин. Вобщем, управленческая иерархия и с мотивационной точки зрения не является действенной.
Многие слышали про принцип Питера. В большинстве случаев о нем вспоминают, когда сталкиваются с еще одним проявлением «начальственной дури». Если происшествия не располагают к употреблению резких выражений, либо говорящий вожделеет показать свою образованность, он бурчит какие-то слова про «уровень некомпетентности».
По сути принцип Питера еще поглубже, и имеет непосредственное отношение к обсуждаемой нами теме. Сначала, напомним точную формулировку принципа Питера: «В иерархической системе хоть какой работник подымается до уровня собственной некомпетентности». Как лицезреем, принцип иерархии является главным; фактически, конкретно он и является предметом анализа, а совсем не недочеты начальников.
В собственной книжке Л. Питер указывает, что иерархические структуры управления, во-1-х, некорректно делают функцию мотивации работников, а во-2-х, применяемые в качестве инструмента мотивации, приводят систему управления к деградации.
Как поощрить неплохого учителя? При этом, вероятнее всего, если учитель вправду неплохой, ему самому поощрение не надо, он и так будет продолжать работать также отлично, по-прежнему. Но неплохого учителя нужно поощрить, чтоб другие учителя, не настолько отличные, стремились к тому, чтоб увеличивать уровень собственного мастерства.
В иерархической системе единственным легкодоступным, и в то же время более приятным методом поощрения является увеличение по служебной лестнице. Этот метод, к слову сказать, является и более понятным для вышестоящих уровней управления: люди, находящиеся вверху иерархии, оценивают данный факт как собственный личный фуррор, и подразумевают, что и другие будут принимать карьерный рост таким же образом.
Итак, учителя назначают директором школы. Полностью возможно, что, лицезрев это, многие учителя начнут стараться стать неплохими учителями, чтоб повторить фуррор собственного коллеги. Но сам неплохой учитель попадает в очень неприятную ситуацию. Он осознает, что для того, чтоб быть неплохим директором школы, имеющихся у него способностей неплохого учителя недостаточно. На новеньком посту ему приходится заниматься кучей вещей, к учительству не имеющих дела: деньгами, закупками, сметами и проектами, отношениями с вышестоящим управлением и т.д..

Тут вероятны два варианта развития событий. 1-ый: наш учитель оказывается не в состоянии приобрести нужные ему новые способности. Тогда результат будет последующим: школа растеряла неплохого учителя, и заполучила отвратительного директора. И то событие, что другие учителя начинают стараться лучше работать, служит только малозначительным утешением. К тому же, нехороший директор, боясь утратить свое место, постарается очень осложнить работу неплохим учителям, а то и совсем избавиться от их.
2-ой вариант смотрится лучше только до поры до времени. Представим, что наш учитель смог завладеть новыми способностями и с течением времени перевоплотился в неплохого директора школы. Тогда его ожидает новое увеличение. И так до того времени, пока он не поднимется до уровня, на котором не станет управляться со своими задачками. Другими словами до уровня собственной некомпетентности.
А далее все то же самое: опасаясь, что его подсидит кто-то из удачных подчиненных, он все свои силы будет растрачивать на то, чтоб тем либо другим методом от их избавиться, вызывая тем деградацию всего находящегося под ним сектора управленческой пирамиды.
А ведь Л. Питер в собственном описании исходил еще из того, что в самом начале ситуация была безупречной. Другими словами те, кто продвигал неплохого учителя, были людьми компетентными и хлопотали об интересах организации в целом (и только способы, находящиеся в их распоряжении, оказались негожими). В реальной жизни неплохой учитель будет сталкиваться с вышестоящими начальниками, достигшими уровня собственной некомпетентности, которые будут всячески мешать ему, приписывать для себя его успехи, и сваливать на него все беды. На всякий случай: а вдруг в иерархической системе найдется компетентный человек, который, заметив неплохого учителя, начнет его продвигать, потеснив когорту несведущих управляющих. Ну, а другие, не настолько отличные учителя, будут на все это глядеть, и наматывать для себя на ус, что путь к удачной карьере лежит где угодно, но только не через неплохую работу.
В общем, иерархический инстинкт, конечно, человеку свойственен, и его нужно учесть, строя систему управления, но наобум закладывать его в базу построения системы и рассчитывать на то, что он автоматом будет содействовать увеличению ее эффективности не стоит.
Но у защитников принципа иерархии в системах управления есть в припасе один железобетонный аргумент. Иерархические системы эффективны (рациональны), так как так произнес сам Макс Вебер.
Вправду, в предложенной Вебером модели рациональной бюрократии принцип иерархии занимает видное место. Но если мы пристально присмотримся к тому, что реальности писал Вебер, то увидим, что принцип этот никак не обусловлен, очень расплывчат и противоречит другим принципам.
Смотрите сами. Вебер сам пишет, что бюрократы[2]«подчиняются только беспристрастным служебным обязанностям». Но если дело обстоит вправду так, то при этом тут иерархия? У 1-го бюрократа свои конкретные обязанности, у другого – свои. Они могут быть более либо наименее сложными, более либо наименее ответственными (исходя из убеждений значимости последствий несоблюдения обязательств). Можно испытать выстроить некую иерархию обязательств по какому-либо фактору, но она не будет манить за собой иерархию чиновников.
Поглядим, в каком контексте употребляет Вебер термин иерархия
Сначала, он связывает принцип чиновничьей иерархии с устройством «постоянных органов контроля и надзора за каждым органом власти с правом апелляции либо жалобы подчиненных на вышестоящих в иерархической лестнице». Ну, с этим все ясно. Сейчас управленцам отлично понятно, что функция контроля и надзора может осуществляться вне иерархии. И даже лучше, если вне ее.
Довольно поглядеть на структуру исполнительных органов власти в Рф, где контрольные и надзорные службы находятся на этом же уровне с контролируемыми агентствами, и ниже министерств. Тут как раз действует другой веберовский принцип: каждый делает свои собственные конкретные обязанности, одни — исполнительские, другие – надзорные, и никто никому не начальник.
Что все-таки касается права апелляции подчиненных на вышестоящих, то это положение очевидно взято из реальной жизни и не имеет никакого дела к безупречной модели рациональной бюрократии. В веберовской модели поводов для жалоб и апелляций на решения вышестоящего начальства не существует, если только само начальство не нарушает веберовские принципы.
По-видимому, в реальных моделях управления нарушение веберовских принципов было так всераспространенным, что Вебер обязан был как-то отразить это событие в собственной модели. Вообщем следует увидеть, что в описании рациональной бюрократии Вебер очень отошел от собственного методологического принципа конструирования «идеальных типов» и отличения их от реальных воплощений. Конкретно это и вышло с принципом иерархии – во всех реальных системах управления она наблюдалась, и потому была включена в число принципов оптимального управления. Но вот с оптимальным обоснованием ее необходимости были задачи, и пришлось опять-таки апеллировать не столько к модели, сколько к практике.
Снова Вебер употребляет термин «иерархия» применительно к порядку предназначения чиновников: «Штат штаба управления в самом чистом виде состоит из отдельных чиновников (монократия), которые …определены на службу (а не выбраны) в постоянной чиновничьей иерархии».
Здесь, по-видимому, предполагается описанный нами на примере Гэлбрейта подход к формированию структуры управления: 1-ое лицо назначает нескольких собственных знакомых руководителями второго эшелона управления, те – третьего, и т.д., пока все вакансии не будут заняты.
Вобщем, у самого же Вебера описан подход к формированию штата, никак не связанный с принципом иерархии. Согласно этому подходу бюрократы «работают по договору, т.е. на базе свободного отбора по проф квалификации, в более оптимальном случае — определенной при помощи экзамена, удостоверенной дипломом». Понятно, что проводить экзамены и удостоверять квалификацию могут не только лишь начальники (и почему, фактически, начальники), а любые лица, владеющие соответственной квалификацией: представители учебных заведений, работники кадровой службы и т.д..
В общем, и здесь перемешаны безупречная модель и то, как в действительности устроены системы управления.
Ну и третье основание для существования иерархии состоит в том, что бюрократы «усматривают себе карьеру: “продвижение” по сроку службы либо по успехам в работе». Здесь в чистом виде фактор мотивации, про который мы уже разобрали несколько выше. Заметим, что и в этом случае Вебер не замечает внутренних противоречий собственной концепции – ни слова об экзаменах и удостоверении квалификации.
В общем, вышло последующее. Макс Вебер своим авторитетом утвердил идею иерархии как принципиального принципа оптимального управления (господства), при всем этом ни 1-го обоснования того, что иерархия связана с рациональностью, не привел.
Если мы пристально присмотримся к модели рациональной бюрократии в изложении Вебера, нельзя не направить внимания на один значимый пробел.
Бюрократы действуют в согласовании со служебными компетенциями, нормами, правилами, инструкциями. Но кто пишет эти аннотации? Казалось бы, вот оно, основание для иерархии. Высший уровень управления пишет аннотации для более низкого, там – для последующего, и т.д. прямо до самого низа.
Но нет, этот вариант не проходит, так как в нем нет ответа на некие принципиальные вопросы. Ну, к примеру, а что делает вышестоящий бюрократ после того, как он написал аннотацию для нижестоящих? Естественно, аннотации нужно временами поменять, улучшать, учесть новые происшествия. Но как нередко? Тот, кто написал аннотацию, будет стараться как можно подольше ее не пересматривать – в неприятном случае он рискует навлечь на себя обвинения в том, что 1-ая аннотация была плохо проработана. Необходимы очень весомые происшествия для того, чтоб имеющиеся аннотации пересматривались (самым всераспространенным весомым обстоятельством является приход нового человека на подобающую должность).
Если мы углубимся в делему, мы увидим еще много других заморочек – что только обосновывает, что такая схема построения иерархии противоречива в собственной базе.
Ну, а не считая того, такая схема применима, если применима, для 2-ух уровней управления. Для нижестоящего уровня аннотацию пишет вышестоящий, а что пишет еще больше вышестоящий? Аннотацию по написанию инструкций? А еще больше вышестоящий – философию написания инструкций? А еще больше вышестоящий вообщем витает в таких эмпиреях, что о их даже помыслить нереально?
Управление – вещь определенная. Это не наука в том осознании, которое доминировало в те годы, когда работал Вебер, и у которого можно узреть аналогии меж иерархией управления и иерархией структуры научного познания[3]. Следует увидеть, что представления о том, как устроено научное познание, за последние 100 лет очень поменялись, хотя далековато не все ученые об этом знают.
Естественно, мы сталкиваемся с попытками навязать реальным системам управления подходы, воспроизводящие устаревшие представления о структуре научного познания. Это выражается в наставлениях, касающихся разработки различного рода стратегий, корпоративной культуры и иных схожих вещей. Советы эти идут, обычно, от представителей академических и близких им кругов, а их успешное внедрение связано, на наш взор, не столько с их эффективностью, сколько с неувязкой «провала» высших этажей иерархии (об этой дилемме будет поведано ниже).
Да, но как строить систему управления, если не иерархически?
Сначала, нужно исходить из того, что управленческая деятельность неоднородна. Есть различные виды управленческой деятельности, при этом их соотношение в каждом случае будет неодинаково зависимо от нрава управляемого объекта и целей, которые ставятся перед системой управления.[1] «Десятилетием позднее я пришел в экстаз, получив для чтения очень длинноватую докторскую диссертацию о формировании во время войны цен на подметки и каблуки. Написал ее человек, который управлял всем этим делом. В ней он ярко описывал начало нашей деятельности. Диссертант смог передать чувство высочайшей ответственности, владевшее нами. Подметки классифицировались и цены на их устанавливались в согласовании с носкостью, что выявлялось из данных об износе обуви вашингтонскими почтальонами. Мой секретариат внушительно изображался в диссертации как какая-то дальная и противная помеха для этой полезной деятельности» (там же).
[2] Вебер рассматривает рациональную бюрократию на примере муниципального управления, но при всем этом он считал, что все им произнесенное относится к широкому кругу институтов (правительство, церковь, армия, партия, хозяйственное предприятие, альянс по интересам, общество, учреждение и пр.)
[3] Бюрократическое правление значит господство на базе познания — в этом заключается его специфично рациональная база. Свое могущественное положение у власти на базе проф познания бюрократия только увеличивает за счет должностного (служебного) познания: познания фактов, обретенного при продвижении по службе либо "из документов".