Разглядим очередной вопрос, который является суровым камнем преткновения для Компаний, предлагающих Клиентам довольно сложные продукты, услуги либо решения «под ключ». Представим, их сложность заключается в их технической специфике. К примеру, Ваша Компания практикуется на производстве станков. Либо идет речь о построении сети электроснабжения предприятия. Или о внедрении суровых IT-продуктов, связанных с автоматизацией банковской деятельности, с поставкой и установкой спец оборудования. И т.д., и т.д., и т.д….
Во всех этих случаях собственники бизнеса испытывают суровые трудности с подбором подходящих служащих в отдел продаж. С одной стороны, таковой коммерсант обязан иметь большой опыт продаж. И необъятные способности ведения переговоров с корпоративными заказчиками. С другой — он должен владеть неплохими познаниями в собственной предметной области. К примеру, в программных продуктах и спец оборудовании для автоматизации банковской деятельности. Либо в станках, которые производит Ваш завод, и их применении на производстве у Ваших заказчиков. Так как придется вести переговоры с ведущими техническими спецами возможных заказчиков, нужно, чтоб менеджер по продажам разбирался во всех вопросах не ужаснее этих профессионалов. Другими словами необходимы люди, которые сразу являются опытнейшеми, проф переговорщиками и обладают технической специфичностью на уровне наилучших технических профессионалов. При этом, напомню, идет речь о достаточно узенькой отрасли. Где же отыскать таких гениев?
Подход к набору кадров, который я только-только описал, — это подход универсалов. Непременно, он имеет право на жизнь. Если нам вправду получится набрать в отдел продаж экспертов, сильных и в коммерческой, и в технической области, от их полностью можно ждать достойных результатов. Неувязка в том, что взять таких людей негде. Более того, пробы сформировывать команду на базе такового подхода могут привести к неким неочевидным, на 1-ый взор, последствиям. Очень гибельным для бизнеса.
Готовых универсалов на рынке труда отыскать фактически нереально. Единственный источник профессионалов, не только лишь имеющих неплохой опыт переговоров и продаж конкретно в Вашей области, да и отлично знакомых с подходящей технической специфичностью, — конкурирующие Компании. Но навряд ли уместно ориентироваться на служащих собственных соперников как на основной источник кадров для отдела продаж. Для чего квалифицированному коммерсанту из конкурирующей Компании перебегать к Для вас на работу? Понятно, что придется интересовать его средствами. При всем этом, нанимаясь к Для вас, он кидает Компанию, в какой ранее работал. Не просто уходит из бизнеса, а направляется прямо к его злейшим противникам. Другими словами практически идет речь об Иуде, которого Вы пытаетесь приобрести за 30 сребреников. Допустим, он начнет у Вас работать. Но на какую лояльность с его стороны Вы сможете рассчитывать? Сейчас Вы приобрели его за средства. И он перебежал в Вашу Компанию, перетащив свою клиентскую базу. А завтра кто-то предложит ему 30 три сребреника. И он уйдет на новое место работы. Прихватив с собой не только лишь свою, да и Вашу клиентскую базу.
Естественно, бывают случаи, когда специалист отыскивает работу на том же рынке, где проработал прошлые пару лет. Так как Компания, в какой он ранее работал, по не зависящим от него причинам закончила свою деятельность. Да, из таких людей выходят полностью квалифицированные и приготовленные сотрудники. Но подобные ситуации появляются достаточно изредка. И год за годом сформировывать отдел продаж только из опытнейших служащих, пришедших к Для вас из развалившихся Компаний-конкурентов, навряд ли получится.
А означает, в большинстве случаев Для вас не получится отыскать на рынке труда экспертов подходящей квалификации. Максимум, что Вы можете найти, — более-менее подходящий человечий материал, из которого Для вас самим придется делать таких экспертов. А это будет тяжело. Проф подготовка и шлифовка способностей в области переговоров и продаж лишь на исходном шаге займет несколько месяцев. Если же служащих необходимо научить к тому же технической специфике, будет нужно куда больше времени. Может быть, год, а то и два. Если Вы делаете ставку на то, чтоб Ваши менеджеры по продажам были сразу квалифицированными спецами как в коммерческой, так и в технической области, навряд ли они сумеют удачно проводить сложные переговоры с Клиентами в 1-ые полгода-год работы. Тогда не совершенно понятно, как у их получится выжить и удержаться в Вашей команде. Следует ждать, что большая часть принятых Вами на работу коммерсантов так и не сумеют пережить настолько долгий адаптационный период. Они начнут разбегаться уже через несколько месяцев. За длительное время до того, как приобретут квалификацию, позволяющую без заморочек и сбоев проводить суровые переговоры.
В конечном итоге Для вас придется повсевременно подбирать на рынке труда существенное число кандидатов. Растрачивать время и силы на их обучение, также денежные ресурсы на заработную плату. Подавляющее большая часть этих кандидатов будет уходить из Вашей Компании за длительное время до заслуги подходящей квалификации. Так что время, силы и средства будут потрачены напрасно.
И даже когда немногие выжившие кандидаты через полтора-два года стопроцентно приобретут нужную квалификацию и выйдут на подабающий уровень ведения переговоров с Клиентами, препядствия не завершатся. Как менеджер по продажам начинает по-настоящему разбираться в технической специфике, у него теряется желание вести рутинную коммерческую работу. Активной проработки возможных Клиентов, 10-ов и сотен «холодных» звонков Вы от него уже не дождетесь. К тому же такие сильные специалисты-универсалы, мягко говоря, не мучаются излишком лояльности. Они понимают, что очень дефицитны на рынке труда. В итоге у их прогрессирует эгоизм, нередко усугубляющийся звездной заболеванием. Дело может дойти и до подрывных действий, и до комплотов. Прямо до пробы перехода к соперникам совместно с несколькими другими сотрудниками. Либо до сотворения собственного маленького бизнеса, который по специфике деятельности как две капли похож на Ваш.

Описанный подход к поиску служащих является следствием неявной управленческой ошибки. Собственник бизнеса подразумевает, что сотрудники должны вести реализации приблизительно так же, как это делал он сам. А ведь на исходном шаге работы Компании большинству собственников поневоле приходится быть универсалами: и переговоры с Клиентами вести, и в технической специфике разбираться конкретно. Вот собственник и задумывается: раз он таким макаром ведет переговоры и это приносит хорошие результаты, то и сотрудники отдела продаж должны работать по той же схеме. А по сути следовало бы поразмыслить: вправду ли собственнику бизнеса стоит стремиться к тому, чтоб в его отделе продаж работало пятеро таких же, как он? Самый возможный финал схожей ситуации — скоро заместо 1-го отдела продаж появляется 5 новых Компаний.
На мой взор, еще эффективнее и перспективнее строить отдел продаж, исходя из принципа узенькой специализации. Пусть коммерсанты ведут переговоры с Клиентами, а рассмотрение и решение технических вопросов отдадим на откуп техническим спецам. В данном случае менеджеры по продажам должны знать специфику деятельности собственной Компании нешироко и неглубоко, но прочно. Другими словами они должны отлично знать, какие главные моменты, связанные со специфичностью Ваших услуг, более нередко заинтересовывают Клиентов во время переговоров. Ваши коммерсанты должны вправду разбираться в том, о чем молвят. Но как переговоры заходят в область технических аспектов, менеджеры по продажам должны немедленно завлекать технических профессионалов.
Более того, такие менеджеры по продажам не должны сами проводить главные переговоры с Клиентами. Они непременно должны приглашать людей, имеющих суровый опыт схожих переговоров и довольно отлично обладающих технической специфичностью. Другими словами или управляющих продаж, или технических профессионалов. Или и тех и других. При таковой организации работы малой самодостаточной единицей, которая способна отлично проводить на техническом уровне сложные переговоры с Клиентами, является переговорная бригада из 2-ух человек. Какой-то из них — менеджер по продажам, сотрудник коммерческого отдела. А другой — ведущий технический спец, сотрудник технического отдела. При всем этом никто из их не может удачно завлекать Клиентов в одиночку. Менеджер по продажам занимается массовой коммерческой работой, устанавливает контакт с главными лицами Клиента. Он строит дела, собирает информацию, проводит подготовительные переговоры. Но он не разбирается в технической стороне дела в той степени, чтоб отлично выявлять потребности Клиента, делать на техническом уровне сложные предложения и удачно проводить главные переговоры. В то же время технический спец не в курсе, как сделать активное вербование Клиентов, делать «холодные» звонки, использовать спецтехнологии выхода на больших корпоративных заказчиков. И прорабатывать «центр принятия решений».
Всюду, где для удачного заслуги результата требуется использовать несколько профессионалов различного профиля на базе разделения труда, можно выстроить устойчивую систему бизнеса. Благодаря узенькой специализации и правильной организации взаимодействия таких профессионалов обеспечиваются надежность бизнеса и контроль над ним. Ориентация на «универсалов», которые вполне делают автономный блок работ, тянет за собой зависимость от определенных профессионалов. Разброд, шатание и своеволие. Отсутствие контроля за делом и неизменные пробы его увода.
Не считая того — и это очень принципиально — кадры, из которых Вы планируете делать узеньких экспертов, легче отыскать и нанять на рынке труда. Они дешевле стоят, существенно более приклнны. И их квалификацию можно довести до полностью применимого уровня всего за несколько месяцев.
Любопытно, что при построении системы продаж на базе узенькой специализации новые менеджеры по продажам могут обеспечивать Вашей Компании дополнительные результаты уже с первых дней и недель работы. Для этого им даже необязательно самим уметь продавать. Чтоб менеджер по продажам был полезен Компании, ему довольно научиться составлять списки возможных Клиентов, выходить на главных лиц заказчиков (к примеру, с помощью «холодных звонков»). Устанавливать с ними личный контакт и договариваться о встречах. Предстоящая его задачка — провести 1-ые встречи с главными лицами заказчика, собрать информацию о Компании-заказчике и внести ее в подобающую форму. К примеру, в «Анкету Клиента», «Паспорт розничной точки» либо «Техпаспорт объекта». При всем этом коммерсант не должен повредить репутацию Вашей Компании в очах Клиентов.
Далее руководители продаж на базе заполненных форм анализируют информацию. И решают, кто из Клиентов перспективен для суровой проработки, а кто нет. С многообещающими Клиентами назначаются встречи. На их находится как менеджер по продажам, который вначале прорабатывал этого Клиента, так и опытнейший переговорщик. Последний будет проводить главные переговоры и «дожимать» сделку. Таким опытным переговорщиком может быть или управляющий отдела продаж, или один из ведущих технических профессионалов Компании. К примеру, начальник производственного отдела, главный инженер либо их замы. Почти всегда нужно, чтоб опытнейший переговорщик лично участвовал в переговорах, начиная со стадии выявления потребностей Клиентов. Позже он готовит техно спецификацию, исходя из интересов и задач каждого определенного Клиента. В подготовке пакетов документов для Клиентов — технических заданий, спецификаций и т.д. — ему могут помогать заместители либо личные ассистенты. Потом та же переговорная бригада представляет Клиенту предложение Компании. После согласования технических аспектов начинается обсуждение денежных критерий. Опытнейший переговорщик «дожимает» сделку, ударяет с Клиентом по рукам и подписывает договор. А менеджеры по продажам равномерно обучаются проводить главные переговоры. И больше осваивают техно специфику деятельности собственной Компании.
А самое приятное, что для действенного ведения переговоров по этой схеме совсем не требуется равное количество менеджеров по продажам и опытнейших переговорщиков. Напротив, один опытнейший переговорщик, будь то управляющий продаж либо ведущий спец техотдела, может участвовать во всех главных переговорах и обеспечивать «дожимы» сделок для трех-пяти менеджеров по продажам. Так что, если в Вашей Компании есть хоть один человек, который способен удачно проводить суровые переговоры с Клиентами, этого уже довольно, чтоб сделать работу коммерческого отдела из 5 человек.