Нет колебаний, что наша страна с этого года вступила в новейшую действительность. Для бизнеса это означает резкие, турбулентные конфигурации и трудности в экономике, конфигурации спроса, покупательского поведения, другими словами конфигурации наружной среды бизнеса. Оценивая опасности во время кризиса, предприниматели нередко запамятывают, что в понятие наружной среды заходит не только лишь их клиенты/покупатели, да и компании, для которых клиентом является бизнес самого бизнесмена. А именно, его поставщики, банки, компании, оказывающие различные и принципиальные для бизнес-процессов услуги. Другими словами удачливость и/либо выживание бизнеса в изменяющихся критериях зависит не только лишь от клиентов/покупателей, да и от того, какие конфигурации будут происходить у ваших деловых партнеров. Кризис характеризуется нарушением обычного порядка взаимодействия на рынках. Как следствие, срываются сроки и условия договоров, ухудшаются дела с партнерами, вырастает чувственная напряженность. Это небезопасно.
Основное требование к хоть какому бизнесу, в том числе и розничному, для выживания в сложной финансово-экономической обстановке — упругость, умение оперативно перестраиваться, отыскивать новые способности: новых поставщиков, новые условия аренды, новые приемы работы с покупателями… Выживут те, кто проявит самую большую упругость, волю к выживанию и умение действовать проактивно.
Кроме всего остального, это означает, что для всех бизнесменов наступает пора переговоров. И в обыденное время умение вести переговоры — очень нужный навык. Ведь что такое переговоры? В широком смысле – это процесс двухсторонней коммуникации, направленный на достижение соглашения с другими людьми либо компаниями. Когда ваши интересы в чем либо совпадают, а в чем либо расползаются. Если вникнуть, мы раз в день вступаем в переговоры, с женами, детками, сотрудниками, торговцами.
Если же вы занимаетесь делом – этот навык для вас просто нужен. Естественно, отличные переговорные способности возникают в итоге проведения определенного количества переговоров. И еще некого объема теоретических познаний по данной теме. По переговорам написано огромное количество книжек, проводятся семинары и тренинги. Так, что с доступностью теории нет заморочек. Я ни в коей мере не являюсь профессионалом в этой области и не ставлю целью статьи обучить кого-то переговорному процессу. Я желаю быстрее дать несколько практических, основанных на своем опыте замечаний, которые, надеюсь, посодействуют в осознании и лучшем применении разных теоретических материалов по ведению переговоров.
Вот, к примеру цитата из пользующейся популярностью статьи:
Чтоб переговоры стали успешными, нужно выполнение определенных критерий:

  • существование взаимозависимости сторон, участвующих в переговорах;
  • наличие важных общих точек соприкосновения и рвения сторон достигнуть определенного осознания либо соглашения (потому что это для их более прибыльно, чем другие кандидатуры);
  • отсутствие значимого различия в способностях участников переговорного процесса;
  • роль в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации и способны воздействовать на финал действия.

Что это означает? Размеры компаний в бизнес- отношениях важны. Лучшие результаты при содействии достигаются при сотрудничестве равных либо хотя бы соотносимых по величине бизнесов. Неувязка заключается в том, что для начинающих бизнесменов фактически все деловые партнеры – это компании существенно их превосходящие по размеру. Какие здесь могут быть взаимозависимости, точки соприкосновения и рвения к осознанию? В большинстве случаев начинающие предприниматели разговаривают с ничего не решающими менеджерами, которые просто предлагают определенные «стандартные» условия, а они могут с ними согласиться либо уйти восвояси. Тогда и появляется чувство, что достигнуть «нужного» результата переговоров нереально.
Здесь принципиально верно оценить ситуацию. Вправду ли нельзя достигнуть наилучших критерий либо эта идея «не сработает, не получится», которая находится у вас в голове и препятствует поиску этих самых точек соприкосновения, путей воздействия на менеджеров. А может, это нежелание выходить в неуютную зону и вы просто пасуете? Здесь в реальности много психологии.
Я называю это: не путать оферту с коммерческим предложением.

Офе?рта (лат. offero — предлагаю) — предложение о заключении сделки, в каком изложены значительные условия контракта, адресованное определенному лицу, ограниченному либо неограниченному кругу лиц. Если получатель (адресат) воспринимает оферту (выражает согласие, акцептует её), это значит заключение меж сторонами предложенного контракта на обсужденных в оферте критериях. (Википедия).
Традиционным примеров оферты можно именовать контракта провайдеров разных услуг связи. На самом деле, это коммерческое предложение, условия которого нереально поменять методом переговоров. Его можно только принять либо отрешиться ( это не совершенно точно, но тут я употребляю понятие оферта в этом смысле).
Умение отличать действительную невозможность конфигурации критерий и не биться о стену, от надуманной невозможности, связанной с вашей неподготовленностью, робостью, нежеланием либо неумением мыслить творчески — бесценно. Кроме осознания себя, здесь помогает осознание бизнес-процессов вашего делового напарника. Стоит задать для себя вопрос: » А почему условия сотрудничества неизменяемы?» Может это связано с технологией, наличием либо отсутствием определенных технических способностей, либо бизнес-процессы компании агрессивно простроены для лучшего результата. К примеру, логистическая компания готова доставлять грузы стремительно и в срок, но лишь на собственный склад и не готова его вести до вашего склада. У нее просто нет таковой технической способности.
В хоть какой книжке либо статье по переговорам написано о значимости первого шага переговоров – подготовки к ним. Снова же цитата из «классика».
« На предварительном шаге переговоров следует обмыслить и поочередно выполнить четыре шага:

  1. Осмысление собственных потребностей, а не желаний.
  2. Расстановка ценностей.
  3. Сбор инфы.
  4. Анализ безупречного, малого и близкого к реальности проектов контракта.» Ф. Бэгьюли

Словестно вроде все понятно, но слова-это слова, а когда начинаешь разбираться, оказывается, что потребности и желания в бизнесе отличить не всегда выходит. Да еще все советуют при переговорах быть гибким.
Себе я заменила эти слова принципом: не путать энтузиазм и позицию.
Целью всех переговоров является заслуги определенных интересов. Довольно нередко эта цель подменяется желанием достигнуть определенной позиции. Очень принципиально осознавать, что интересы и позиция – это совсем различные вещи.
Другими словами, когда вы продумываете, чего вы желаете достигнуть на переговорах, идеальнее всего рассматривать этот шаг подготовки исходя из убеждений «Какую делему мне нужно решить». Это позволяет найти цель в детализированных формулировках интересов, к списку интересов добавить перечень ограничений, тем расширить количество «выборов». Другими словами вы получаете не позицию, а набор интересов и ограничений .
К примеру, вы ведете переговоры с поставщиком. Вы считаете, совсем справедливо, что чем дешевле будете брать продукт, тем больше прибыль будете получать. И потому ваша позиция – достигнуть скидки от официального прайса Х%. И вы выстраиваете переговоры, делая упор на эту позицию. Но у компании есть своя позиция – она выражается в прайсе и критериях сотрудничества. И эта позиция не подразумевает наличие таких скидок. Какие ваши деяния? По сути здесь вариантов сильно мало. И, вероятнее всего, вас ожидает беда в переговорах. У вас остается Два варианта, оба нехороших:

  1. Согласиться на прайсовую стоимость.
  2. Отрешиться от поставщика.

Если мы разглядим задачку исходя из убеждений «Какую делему мне нужно решить», то методом маленького мозгового штурма можно сконструировать последующее:
Мне нужно получать продукт на критериях, которые дают возможность продавать его по конкурентноспособным ценам и в конечном итоге, получать определенный уровень прибыли.

Рассуждая таким макаром, можно разглядеть, из чего складывается итоговая стоимость «владения» продуктом. Кроме самой цены закупки, она складывается из условия оплаты, возможность возврата части непроданного продукта и цена доставки.
Для многих направлений критично принципиально получение продукта в срок, позднее он не нужен ни по какой стоимости. Это уже ограничение. Вероятны еще какие-то ограничения.
Итак, если условится с компанией о бесплатной, либо практически бесплатной доставке, 15% возврате либо подмене непроданного продукта в течении месяца после его поступления и отсрочке платежа за продукт, совокупная цена владения возможно окажется даже ниже, чем, покупка продукта с скидкой Х%.
Далее появляется вопрос: «Почему поставщик должен предоставить для вас эти условия?»
Здесь мы перебегаем ко 2-ой части подготовки. Выяснение интересов компании. Конкретно интересов, позиция компании в большинстве случаев понятна – смотрите прайс. Какие у компании могут быть интересы? Да огромное количество. Расширение географии присутствия на рынке, вытеснение соперника, желание показать другому клиенту, что он не единственный-неповторимый, и т.д.. И как раз в кризис у вас возникают дополнительные способности. Интересов у компаний становится больше, и все участники рынка становятся значительнее гибче. Если этим суметь пользоваться в собственных интересах, в кризис можно не только лишь выжить, да и удачно развиться.
Более того, кроме интересов компании, еще можно узнать интересы ее служащих. Они тоже есть непременно.
И последнее. При подготовке всегда стоит кропотливо обмыслить НАОС ( лучшая кандидатура обсуждаемому решению) . Другими словами, какой ваш будет наилучший ход в отсутствии соглашения с другой стороной. Вы будете находить другого поставщика? Что это будет для вас стоить? Не только лишь средствами, а качеством продукта, реакцией неизменных покупателей и прочее. Вы закроете магазин либо переедете? Что сколько это будет стоить и что будет стоить остаться на прежних критериях. А какие есть еще варианты? А если поразмыслить?
Если вы верно обмыслили свою НАОС, для вас намного легче вести переговоры, ведь вы осознаете, что для вас будет стоить выход из их. К тому же, сам процесс разработки НАОС нередко приводит к увлекательным открытиям и раздвигает горизонты вашего виденья. Оказываются есть другие поставщики, другие логисты и производители.
Также охото добавить, что переговоры – это не только лишь то событие, когда вы приезжаете в кабинет бизнес-партнера либо гласите с ним по телефону. Процесс переговоров начинается при первом обмене электрическими письмами, запросе инфы, вашей презентации собственной компании. Неважно какая бизнес-коммуникация обязана иметь определенную цель и подчиняться общей логике заслуги ваших интересов. Не запамятовывайте об этом.
Бизнесмену нужно быть готовым, уметь адаптироваться к резким изменениям во наружной среде и использовать их к собственной выгоде.

Естественно, всем охото к стабильности. И в бизнесе и в жизни. Это как мечты о нескончаемом лете. Но если мы живем в Рф, у нас часто наступает зима. А там где есть вечное лето, есть также сезон ураганов и тайфунов. Кто был очевидцем самого малеханького тайфуна в тропиках, стремительно излечивается от иллюзий нескончаемого лета. Также и в экономике. Кризисы могут смотреться как «неожиданная» зима либо тайфун. Но они приходят и уходят. Естественно, жутко, когда ощущается, что приближается ураган. Но нельзя замирать, опускать руки либо напротив, начинать суетиться, дергаться. Антикризисное управление – это такая же постоянная работа, как и в обыденное время. Просто другие горизонты планирования и другие ценности.
Кризис наружной среды не непременно сопровождается кризисом в бизнесе. Трудности, опасности, вызовы – да. А кризисные явления – совершенно не непременно. Их реально избежать, и хотя нет «волшебной таблетки» , есть испытанные на своем опыте и опыте других компаний инструменты и способы.