Впоследние годы длябольшинства русских управляющих все более животрепещущей становится задача– повысить эффективность управления предприятием. Технологиям действенного управления делом уделяется самое пристальное внимание. Причина возникновения новых подходов коценке эффективности бизнеса– впостепенном увеличении цены нематериальных активов (новые технологии, умственный капитал, инновации, репутация) вобщей цены компаний.
Одна изтаких интернациональных систем действенного управления развивающимся делом, получившая признание ивроссийской среде управленцев,– Равновесная система характеристик. Основной принцип этой технологии– «управлять можно только тем, чтоможно измерить».
Создатели говорят обопыте разработки ивнедрения равновесной системы характеристик иKPI’s напримере русского производственного предприятия НПО «Ростар» (г.Набережные Челны).
Разработчики Balanced Scorecard предложили четыре перспективы оценки эффективности бизнеса:
- Финансы– каково представление окомпании уакционеров иинвесторов?
- Клиенты– какой компанию лицезреют покупатели ее товаров?
- Бизнес-процессы– какие бизнес-процессы требуют оптимизации, накаких стоит сосредоточиться, откаких отрешиться?
- Обучение ирост– какие способности есть дляроста иразвития компании?
Balanced Scorecard (BSC), илиСистема равновесных характеристик (ССП)– относительно новенькая разработка, разработана в1990-е годы доктором Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном игенеральным директором консалтинговой компании Balanced Scorecard Collarobative Робертом Капланом. Balanced Scorecard создавалась какинструмент, позволяющий скоординировать деяния подразделений исотрудников компании длядостижения целей стратегического развития бизнеса снаименьшими затратами ивмаксимально недлинные сроки. Balanced Scorecard, вотличие отдругих систем тех пор, дозволила учесть нетолько денежные характеристики развития бизнеса, ноинефинансовые– такие, к примеру, какинновационная способность предприятия илистепень удовлетворенности клиентов.
Разработка построения BSC (ССП) дляотдельной компании включает несколько нужных частей:
- стратегическую карту (карту стратегических задач, логически связанных состратегическими целями);
- карту ССП иKPI (конкретно карту равновесных характеристик результативности, количественно измеряющих эффективность бизнеса);
- список стратегических инициатив имероприятий (проектов, обеспечивающих внедрение нужных конфигураций);
- «приборные панели» управляющих (панели индикаторов разных уровней дляконтроля иоценки деятельности).
Главные характеристики эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI)– характеристики деятельности предприятия, которые помогают организации вдостижении стратегических итактических целей. KPI позволяют держать под контролем бизнес-активность отдельных служащих, многофункциональных подразделений икомпании вцелом. Главные характеристики (KPI) стали частью системы Balanced Scorecard.
Предложенная нами система была разработана иадаптирована подпредприятия сучетом русской специфичности, которая заключается втом, чтовнашей стране большая часть управленцев владеют слабеньким стратегическим видением (наибольший горизонт– 2–3года), новместе стемони «заточены» подоперативное управление. Ипоэтому было нужно «совместить» аква карте два вектора– стратегический иоперативный.
Приэтом вмотивационные KPI врубаются нетолько характеристики постратегическим целям, ноикритически принципиальные операционные индикаторы. Это позволяет аква системе мотивации учесть стратегические итактические цели, стоящие перед менеджментом (см. рисунок1).
Набросок 1
Стратегические итактические цели менеджмента
Таким макаром, припомощи ССП иKPI предприятию удается держать под контролем реализацию стратегии врежиме онлайн, переводить ее врежим постоянной деятельности всех подразделений, управляемой спомощью планирования, учета, контроля ианализа главных характеристик деятельности, атакже стимулирования персонала кихдостижению.
Заместитель ГД постратегическому развитию Любовь Пенегина:
«Намомент принятия решения оразработке стратегии вформате ССП вкомпании уже интенсивно велась работа повнедрению процессного управления. Были определены ирегламентированы бизнес-процессы, выбраны характеристики дляизмерения деятельности (операционного уровня). Порезультатам мониторинга заслуги целей попроцессам разрабатывались корректирующие мероприятия, уточнялись цели. Ноприэтом небыло чувства компании какединого целого, цели подразделений были несогласованными меж собой, противоречивыми.
Разработка ивнедрение системы ССП вкомпании позволило свести все выработки вединую систему. Появилось осознание роли каждого подразделения вдостижении общих корпоративных целей.
Методология ССП увлекательна ещетем, чтопозволяет перевести стратегические цели вконкретные деяния, довести стратегию компании докаждого сотрудника. Точное осознание поставленных целей, информированный ивовлеченный персонал, непрерывная работа поулучшению должны повысить эффективность нашей компании.
Мы выражаем гигантскую благодарность консультантам, которые посодействовали нам выстроить систему».
Компания работает нарынке автокомпонентов с2000г., исегодня это одно изкрупнейших компаний натерритории Рф повыпуску деталей подвески, управляющего управления длягрузовых автомобилей российского изарубежного производства. Впоследние годы предприятие интенсивно развивалось, осваивало новые технологии, новые виды продукции, напроизводстве внедрялась система свойства всоответствии стребованиями интернациональных эталонов. Входе такового оживленного развития бизнеса исамой организации стало ясно, чтонужно усовершенствовать исистему управления, позволяющую вести неизменный мониторинг всех качеств деятельности. Запоследний год вкоманду топ-менеджеров пришли новые спецы, как следует, появилась необходимость сформировать совместное видение развития бизнеса. Дляэтого необходимо было обновить цель организации, скорректировать стратегические цели, «связать» ихсбизнес-процессами иоперативной деятельностью подразделений исотрудников, чтоб какможно четче иоперативно реагировать навозникающие рыночные конфигурации ириски.
Зачинателем проекта поразработке ивнедрению встроенной системы управления наоснове ССП иKPI стала управляющий HR-подразделения Любовь Пенегина. Доэтого она участвовала вобучающих семинарах программки МВА, прошла ряд тренингов, исследовала опыт русских организаций вразличных отраслях, иэто посодействовало ей сформировать собственный подход креализации такового проекта ивыбору консультантов.
После того какруководством предприятия было принято решение онеобходимости разработки ивнедрения новейшей системы управления набазе ССП иKPI, была сформирована рабочая группа, вкоторую вошли топ-менеджеры ивнешние консультанты. Разработка совместной работы включала несколько главных шагов (см. таблицу1).
Таблица 1
Этапы основной работы
Стратегические сессии нормально соединяли теоретическую базу постратегическому менеджменту ипрактическую работу вкомандах. Была проведена оценка текущего положения компании сиспользованием различных методик иинструментов анализа. Таким макаром, выявлены разрывы меж хотимым положением компании исуществующей ситуацией. Порезультатам сессий сформировался единый вектор направления развития компании, были пересмотрены иактуализированы ее миссия ивидение.
Дальше сиспользованием результатов первого шага ивыявлением причинно-следственных связей было сформировано дерево целей (кусок см. нарисунке2).
Набросок 2
Пометодологии ССП цели разнесены по4 перспективам: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Обучение иразвитие». Врезультате вышла стратегическая карта, накоторой обозначены связи меж целями (кусок карты см. нарисунке3).
Набросок 3
Дляизмерения каждой цели, обозначенной настратегической карте, было нужно избрать характеристики оценки деятельности иустановить мотивированные значения напериод. Атакже найти периодичность сбора данных покаждому показателю.
Таким макаром, была составлена корпоративная счетная карта (втаблице2 представлен кусок напримере характеристик дляцели «Снизить управленческие расходы»).
Таблица 2
Цель «Снизить управленческие расходы»
Кроме мотивированных значений характеристик, нужно также найти критичные идопустимые отклонения– эта информация требуется дляпанели индикаторов впроцессе мониторинга заслуги целей.
После того какцели декомпозированы доуровня структурных подразделений, нужно найти мероприятия (инициативы) подостижению поставленных целей.
Внашем примере создатели разделили инициативы надве группы:
- мероприятия поналадке системы расчета характеристик ССП: оказалось, чтодлярасчета неких стратегически принципиальных характеристик нет данных, инужно выстроить систему ихсбора иливнести корректировки всуществующую учетную систему. Кпримеру, поменять методику отнесения косвенных издержек наединицу изделия;
- стратегические проекты: фактически сами мероприятия подостижению целей, которые позволят убрать разрывы меж хотимым состоянием исуществующим. Пример такового проекта– «Создание корпоративной карты компетенций».
Не считая того, входе разработки стратегии были пересмотрены уже имеющиеся вкомпании проекты, выстроены ценности поихреализации.
Длямониторинга заслуги целей употребляют так именуемые «приборные панели», которые представляют собой цветовые индикаторы (см. рисунок4). Приборные панели можно настроить вMS Excel илидругих специализированных программках.
Набросок 4
KPI топ-менеджеров состоят из5 характеристик: 1-го общего– поцели верхнего уровня ичетырех индивидуальных– поперспективам ССП (кусок таблицы характеристик топ-менеджеров см. втаблице 3).
Таблица 3
Характеристики мотивации топ-менеджеров: пример для 5 должностей
Дальше формируется персональная карта характеристик для каждого управляющего либо сотрудника по последующей структуре (на примере 1-го показателя из 5-ти). Полный вариант персональной карты содержит в себе от 3-х до 5-ти характеристик.
Вновой системе премирования характеристики разбиты наквартальные игодовые.
Годичными стали те стратегические характеристики, длякоторых неимеет смысла квартальная постановка целей имониторинг ихдостижения. Квартальные характеристики носят более оперативный нрав, идляних имеет смысл ипостановка целей наквартал, ипоощрение заслуги цели порезультатам заквартал. Нарисунке 5 изображен принцип рассредотачивания годичного премиального фонда топ-менеджера впересчете намесяц. Дляпримера взята абстрактная должность стекущим уровнем вознаграждения 100 тыщ рублей вмесяц.
Набросок 5
Принцип рассредотачивания годичного премиального фонда
Рассредотачивание сумм выплат загод впересчете намесяц
(напримере должности свознаграждением 100000руб.)
Директор по качеству Виктория Коровкина:
«Надеюсь, разработанная нами с помощью консультантов ССП станет комфортным инвентарем для работы головного управляющего нашей компании: система дозволит ему повсевременно «держать руку на пульсе» методом мониторинга статуса заслуги целей предприятия.
Для меня полезность ССП явна: одно дело, когда сотрудники знают стратегию и цели предприятия в виде абстрактных девизов, типа «мы станем наилучшими в собственном секторе рынка» и т.п., и совершенно другое – когда все это конкретизировано и оцифровано, когда каждый осознает, что конкретно он должен сделать, чтоб достигнуть выполнения определенной, ясной и понятной ему цели, на которую конкретно он оказывает влияние собственной деятельностью.
Когда ты понимаешь, что необходимо делать и для чего это необходимо делать, в работе возникает смысл и, соответственно, желание идти на работу».
ССП реализована всреде бизнес-моделирования Business Studio.
Всистеме отображена стратегическая карта компании, характеристики постратегическим целям сплановыми ифактическими значениями. Параллельно сССП вBusiness Studio отображена модель процессов организации соперационными показателями. Характеристики, включенные всистему мотивации топ-менеджеров, аккумулируются вBusiness Studio изстратегического иоперационного модулей информационной системы. Вперспективе система встраивается собновленной 1С: УПП.
Насегодняшний момент внедрена облегченная система сбора показателей– безинтеграции с1С.
Сбор данных реализован через механизм автоимпорта вBusiness Studio изтаблиц MS Excel.
Наначальном шаге проекта консультанты столкнулись снекоторым сопротивлением топ-менеджеров, которое было связано сихвысокой деловой активностью иотсутствием времени наразработку иреализацию инноваций. Темнеменее вдальнейшем совместная работа проходила полностью интенсивно иконструктивно.
Были идругие трудности:
- Проявление укрытых конфликтов привзаимодействии отдельных подразделений.
- Несовершенство илиневерность ряда уже принятых управленческих решений.
- Необходимость всовместной корректировке производственной, рекламной, учетной, денежной, кадровой иинформационной политиках, решения покоторым доэтого принимались раздельно.
- Отсутствие доверия утоп-менеджеров ипонимания реальной выгоды отвнедрения новейшей технологии управления науровне подчиненных им подразделений.
- Отсутствие илипротиворечивость данных, нужных длямониторинга характеристик.
- Принужденная подмена неких стратегических характеристик напоказатели результатов оперативной деятельности.
Эксперты-консультанты:
«Предлагаемая система является посути компиляцией систем стратегического иоперационного управления. Система довольно обычная инегромоздкая, чтохорошо дляопределенного уровня развития компании. Такому уровню развития сейчас соответствует огромное количество русских компаний, которым ещененужны полномасштабные системы, ноуже нужны практические инструменты перевода стратегии вдействия иподдержание операционной эффективности приэтом».
Взаключение принципиально отметить, чтосистема ССП иKPI неможет существовать вкомпании раздельно, она должна быть составной частью встроенной системы управления предприятием илогично сочетаться ссистемой процессного управления, системами свойства, бюджетированием иинформационно-программным обеспечением.
Внедрение ССП улучшает взаимодействие меж акционерами, управлением предприятия, командой топ-менеджеров, подразделениями исотрудниками, делает совместную деятельность «однонаправленной», нацеленной насовместное достижение стратегических ориентиров. Управление компании имеет полную картину состояния бизнеса врежиме реального времени, своевременная информация позволяет оперативно реагировать накризисные ситуации илиупреждать вероятные опасности, большой объем данных структурируется иотражается включевых показателях бизнес-деятельности. Сотрудники могут оказывать влияние насвои производственные результаты, повышая производительность иэффективность своей работы, атакже в силах оценить собственный личный вклад вобщее дело. Большая часть служащих считает систему премирования, основанную наKPI, справедливой и«прозрачной», стимулирующей ихкдостижению поставленных целей.
Формула расчета приза:
Б = ОЗП х 0,4 х (К1 х Вес КI + К2 х Вес К2 + К3 х Вес К3 + К4 х Вес К4 + К5 х Вес К5),
где Б – приз;
ОЗП – общие издержки на персонал для данного уровня должности либо определенной должности;
Д – толика приза в общих издержек;
К1, К2, К3, К4, К5 – коэффициент выполнения каждого KPI.
Сергей Ключников — генеральный директор НПО «Ростар»,Набережные Челны. Редакция журнальчика «Кадровик»