Окинем ещё раз взором то, как в процессе развития бизнеса развивается структура сбытовых подразделений компании:

  • В самом начале, когда бизнес только что сотворен, реализации обычно ведет лично генеральный директор и главный собственник бизнеса. Клиентов нужно привлечь хоть какой ценой, просто чтоб обеспечить выживание бизнеса.
  • С ростом количества завлеченных клиентов и объема выполняемых заказов больше времени и сил генерального директора отымают вопросы, не связанные с продажами. Если он впору не предпримет никаких мер по этому поводу, возникнет момент, когда на вербование клиентов времени у генерального директора просто не остается. Компания некое время будет плыть по течению, выживая за счет тех клиентов, которые были привлечены ранее. В конце концов компания погибнет под ударом более сильного соперника.
  • Положительное развитие событий может быть в этом случае, если генеральный директор ощутит угрожающую тенденцию в тот момент, когда выделяемое им время на работу с клиентами уже начало сокращаться, но ещё не сократилось до нуля. Генеральный директор осознает, что у него остается меньше времени для вербования новых клиентов, а никто другой в компании делать это просто не умеет. И воспринимает решение: нужно выделить в отдельные штатные единицы служащих, которые будут заниматься активным поиском и привлечением новых корпоративных заказчиков. Другими словами работающие по найму сотрудники будут делать ту работу, которую ранее делал сам генеральный директор и собственник.
  • Нередко принятые решения обрекаются на провал тем, что генеральный директор пробует обойтись полумерами. Принять на работу для пробы 1-го либо 2-ух менеджеров по продажам. И поглядеть, что из этого получится. Такие менеджеры приходят в компанию, пробуют что-то сделать. Время от времени им удается заключить несколько сделок, время от времени — нет. В итоге они безизбежно уходят из компании — кто-то ранее, кто-то позднее. Время от времени они могут выжить за счет того, что им поручают вести работу с имеющимися у компании клиентами. Таковой «менеджер по продажам» практически делает функции сотрудника клиентского отдела. Время от времени он даже может заключить сделку с новым клиентом, который сам обратился в компанию. Но «холодных» звонков он уже не делает и истинной активной коммерческой работы не ведет. По итогам таких тестов многие генеральные директора приходят к выводу, что в их бизнесе от работающих по найму менеджеров по продажам толку не будет никогда. На активную работу по вербованию новых клиентов перестают уделять свое внимание, чем и выносят собственному бизнесу отсроченный смертный приговор.
  • Вывести систему продаж собственного бизнеса на новый уровень могут только те генеральные директора, которые действуют более решительно и принимают решения о формировании Настоящего отдела продаж. Как мы знаем, мало допустимое количество служащих в отделе продаж — 5 коммерсантов плюс управляющий продаж. Хотя даже для таковой численности отдела продаж эффективнее соотношение — Четыре коммерсанта плюс Два управляющего продаж.
  • Если далее ситуация развивается успешно, сотрудники отдела продаж начинают каждый месяц удачно приносить в компанию новых клиентов. С каждым месяцем клиентов становится больше. Если специфичность бизнеса это позволяет, многие клиенты начинают делать повторные заказы либо даже заключают договоры на текущее сервис. С одной стороны, поступают платежи и заказы от новых клиентов. С другой — повторные заказы от ранее завлеченных клиентов и каждомесячные платежи в рамках договоров на текущее сервис. Обороты и прибыль компании растут все в большей и большей степени.
  • Но, если впору не предвидеть предстоящее развитие ситуации — ожидай неудачи. Проходит не так много времени, и оказывается: отдел продаж больше не занимается привлечением новых клиентов. Не делаются прохладные звонки, и фактически не происходит выездов на встречи с клиентами: ни с новыми, ни со старенькыми. Сотрудники отдела продаж посиживают в кабинете и собирают дань в виде заявок и заказов с ранее завлеченных ими клиентов. Зарабатывая хорошие средства, они лодырничают огромную часть рабочего денька. Вы уговариваете их возобновить активную работу по вербованию новых клиентов — они пропускают Ваши слова мимо ушей. Вы пытаетесь нажать на их — они одномоментно образуют профсоюз, чтоб защитить свои права на бездельничание и раздолбайство. Ужаснее всего, если этот профсоюз возглавит сам начальник отдела продаж. По сути, мы на данный момент говорим о очень всераспространенной дилемме, когда отдел продаж преобразуется в «болото», либо, что то же самое, менеджеры по продажам «заболачиваются» клиентами.
  • Чтоб избежать этой прискорбной ситуации, нужно вовремя сформировать КЛИЕНТСКИЙ ОТДЕЛ. В данном случае предусматривается разделение труда меж сотрудниками отдела продаж и сотрудниками клиентского отдела. Сотрудники отдела продаж специализируются на вербовании новых клиентов, в то время как сотрудники клиентского отдела обслуживают завлеченных ранее клиентов и собирают основную массу текущих платежей. Это разделение обязательств отражается в мотивации и оплате труда служащих этих отделов, также во внутренних регламентах, бизнес-процессах, эталонах и документах компании. Главный момент — то, что менеджеры по продажам каждый месяц получают некий процент от платежей завлеченных ими ранее клиентов.
  • Отметим, что для работы менеджером по продажам требуется более высочайшая квалификация, чем для работы в клиентском отделе. Оклад сотрудника клиентского отдела может быть равен окладу менеджера по продажам либо даже быть чуток больше. Тут необходимо учесть, что у сотрудника клиентского отдела оклад составляет 60-80% от его дохода при выполнении плана, в то время как у менеджера по продажам — менее 50%. И доход при выполнении плана у менеджера по продажам, конечно, будет выше, чем у сотрудника клиентского отдела.
  • Итак, менеджеры по продажам в среднем зарабатывают больше, чем сотрудники клиентского отдела. Их работа просит более высочайшей квалификации, и подходящих служащих в отдел продаж отыскать труднее, чем в клиентский отдел.
  • Последующий вопрос: результаты работы какого из отделов важнее для компании — отдела продаж либо клиентского? Естественно… КЛИЕНТСКОГО! Ведь их основная задачка — СБОР ВСЕХ Главных ПЛАТЕЖЕЙ СО ВСЕХ ИМЕЮЩИХСЯ У КОМПАНИИ КЛИЕНТОВ. Представьте для себя картину: с каждым месяцем работы количество клиентов, обслуживаемых клиентским отделом, все возрастает и возрастает. Проходит пару лет, и план по сбору текущих платежей, который должны выполнить сотрудники клиентского отдела, добивается 50 миллионов рублей за месяц. Плюс к этому отдел продаж каждый месяц собирает на платежах новых клиентов от 1,5 до Три миллионов рублей. Разумеется, что если вполне разогнать отдел продаж и жить без него полгода-год, новых клиентов у компании особо не прибавится. Но, если сотрудники клиентского отдела отлично делают свою работу, компания будет уверенно сводить концы с концами. И даже обеспечивать хорошую прибыль учредителям. После этого отдел продаж можно будет сформировать поновой. Напротив, если отдел продаж удачно завлекает новых клиентов, а клиентский отдел расслабился и пару месяцев собрал по 20 миллионов заместо требуемых 50-ти миллионов рублей, бизнес свалится в глубокую финансовую яму. Из которой, может быть, уже не выкарабкается.
  • В целом, структура сбытовых подразделений, состоящих из отдела продаж и клиентского отдела, позволяет обеспечить действенное разделение труда. Благодаря этому каждый сотрудник может на сто процентов сосредоточиться на решении тех задач, которые он может решать отлично и мастерски. «Охотники» из отдела продаж завлекают новых клиентов, а сотрудники клиентского отдела собирают текущие платежи с имеющихся клиентов и оформляют все нужные документы.
  • Но, сотрудники этих 2-ух отделов не могут отлично решить две важных задачки: укрепление и развитие личных отношений с имеющимися клиентами и продажа им новых видов продуктов и услуг. Для действенного решения этих 2-ух важных задач нужно сделать ещё одно подразделение: ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ VIP-ПРОГРАММЫ.
  • По времени можно планировать развитие орг.структуры сбытовых подразделение последующим образом: отдел продаж прибыльно сформировывать, как разработка реализации будет хотя бы незначительно отлажена, и есть, что продавать. Для многих торговых бизнесов целенаправлено создание отдела продаж сразу после пуска бизнеса. Если, естественно, Вы сможете для себя это позволить по финансам. Для производственной компании, напротив, нужно поначалу сделать создание, а позже сформировывать отдел продаж. Отдел продаж не выживет, если служащих в него Вы уже набрали, а продавать им ещё нечего. С другой стороны, ахиллесова пята многих новых производств — вначале планируется создание того продукта, который, как выясняется позднее, не совершенно подходит рынку. А в оборудование уже инвестированы 10-ки миллионов евро. И переориентировать создание на выпуск другой продукции не так просто. Потому было бы уместно поначалу самим прощупать рынок, а позже вбухивать средства по полной программке в приобретение производственных площадей и дорогостоящего оборудования. Для этого можно сделать карманную торговую компанию — маленький отдел продаж, который будет вести торговлю идентичной продукцией. Осознав, что по сути необходимо рынку, Вы можете тихо инвестировать в создание. Для этого требуется всего несколько месяцев активных продаж. Даже если этот отдел продаж умрет за то время, пока Вы будете налаживать создание — ничего ужасного, позже создадите новый.
  • Клиентский отдел можно начинать сформировывать довольно стремительно после того, как отдел продаж был запущен и начал интенсивно завлекать новых клиентов. Как количество повторных продаж и клиентов, заключивших договоры на текущее сервис, становится осязаемым, можно выделять отдельного сотрудника на ведение работы с этими клиентами. Он и станет зародышем грядущего клиентского отдела. По мере роста нагрузки количество служащих в клиентском отделе можно наращивать, добавляя их туда по одному.
  • VIP-программу имеет смысл запускать через год-два после формирования клиентского отдела. За таковой просвет времени личные дела с ранее завлеченными клиентами значительно слабеют, и нужно срочно их крепить за счет VIP-программы. Снова же, благодаря продажам имеющимся клиентам новых видов продуктов и услуг можно значительно поднять обороты и доходы компании.

Развитие структуры сбытовых подразделений компании связано с конфигурацией ценностей в работе с клиентами со временем. Сначала вербование новых клиентов — вопрос выживания компании. Его обеспечивает поначалу лично генеральный директор, а позже — отдел продаж. Если специфичность бизнеса подразумевает повторные реализации и текущее сервис клиентов, то чем больше привлекается новых клиентов — тем больше становится объем повторных продаж. По прошествии времени оказывается, что главные доходы компания получает не от продаж новым клиентам, а от сбора текущих платежей с ранее завлеченных клиентов. В конце концов, наступает тот момент, когда укрепление и развитие отношений с имеющимися клиентами и приход новых клиентов по их советам становится более принципиальным, чем все активные реализации, вкупе взятые. Таким макаром, система продаж начинается с вербования новых клиентов, которое осуществляется сначала за счет активных продаж. И в итоге приходит к тому, что активные реализации становятся менее принципиальным посреди 3-х главных направлений работы с клиентами.