Хоть какой человек, который работал либо работает с людьми в качестве управляющего, сталкивался с неувязкой валютной мотивации персонала. Сотрудники или требуют увеличения заработной платы, или делают намеки о том, что заработной платы им недостаточно. Бывают случаи, когда сотрудники откровенно шантажируют свое управление, угрожая тем, что они уволятся либо уйдут в другие компании, если им не повысят заработную плату.
Считаете ли Вы, что не плохая заработная плата способна удержать людей? Есть различные представления на этот счет: многие соглашаются, а многие нет и каждый приводит свои резоны. Стоит сказать, что правы и те, и другие.
Современные профессионалы в отрасли менеджмента определили такое понятие как «мотивационная гигиена». Смысл данного понятия состоит в том, что отсутствие заработной платы является основным демотивирующим фактор для сотрудника. Но, как вы увеличиваете заработную плату сотруднику до среднеотраслевого уровня, заработная плата перестает быть мотивирующим фактором.
Заработной платы нет — плохо. Заработная плата есть — тоже плохо. Это и есть концепция мотивационной гигиены.
Когда вы поднимаете человеку заработную плату до среднеотраслевого уровня, нужно работать над другими средствами мотивации, которые будут рассчитаны на длительную перспективу. Существует известное мировоззрение, которое нередко обожают повторять менеджеры: «Материальная мотивация работает только 1-ые два месяца». В течение одного-двух месяцев мотивация при помощи средств работает, но далее, если вы ничего не будете делать, у вас опять сотрудники попросят средств. Если вы им не повысите заработную плату, то вы рискуете их утратить, так как больше никаких мотивирующих причин у их не будет.
Как можно всё-таки мотивировать не прибегая к помощи средств?
Очень пользующейся популярностью посреди менеджеров, ну и вообщем посреди всех людей которые так либо по другому интересуются темой мотивация, является так именуемая пирамида Маслоу. Её пропагандируют, чуть не как панацею мотивации. Что все-таки представляет собой эта пирамида?

Пирамида «Маслоу» гласит нам о том, что у человека существует 5 уровней мотивации расположенные снизу ввысь в порядке роста их значимости:
1. Самый мотивирующий фактор — это физиологические потребности, другими словами еда, вода, жилище и т.д. Человека, сначала, мотивирует физическое существование и обеспеченность этого существования.2. Последующий уровень — это потребность в безопасности. Защищённость от заболевания, преступности, противников и т.д.3. Дальше — социальные потребности, т.е. потребности в дружбе, любви, взаимопонимании.4. Последующий уровень — потребность в почтении, т.е. публичное положение и т. д.5. И самый верхний — это потребность саморазвития: духовный рост и самосовершенствование.
Многие идеологи теории менеджмента молвят о том, что необходимо использовать эту пирамиду для мотивации служащих. Необходимо попробовать осознать, на каком уровне пирамиды находится сейчас сотрудник, и далее давить на последующий уровень, чтоб возбудить в нем мотивацию к действенной работе. Основная мысль состоит в том, что сотрудник всегда желает большего, а то, что он желает, находится в зависимости от того, что он имеет сейчас.
Но, применение данной пирамиды на практике невыполнимо. Почему? Чтоб осознать, на каком уровне мотивации находится сотрудник сейчас, нужно узнать, здоров он либо болен, встречается он с кем-нибудь либо нет, нормально у него все в семье либо нет, ощущает он себя в безопасности в собственной квартире и т. д. Нужно залезть глубоко в его личную жизнь.
Пирамида предполагает так глубочайший уровень проникания в личную жизнь сотрудника, что на практике это неприменимо. Либо применимо только для тех людей, которые являются психологами по собственной природе и способны безболезненно вывести людей на таковой уровень откровенности.
Я пробовал осознать эту пирамиду, работая еще на собственных первых управленческих должностях и несложно додуматься что у меня полностью ничего не вышло. Внедрение пирамиды Маслоу в реальной работе с людьми полностью непрозрачно и никчемно.
Потому что всё-таки можно мотивировать людей на эффективную и поболее производительную работу?
Этого можно достигнуть за счет внедрения так именуемой теории «Y». Эта теория является квинтэссенцией развития мирового менеджмента в области мотивации людей и гласит нам о том, что мотивация хоть какого сотрудника состоит из 2-ух составляющих: наружного воздействия и внутреннего ублажения.
Примером наружного воздействия является, и это не будет открытием, заработная плата. Давайте будем откровенными: заработная плата должна быть достаточной. Если вы будете платить сотруднику 5 тыщ рублей, а в среднем по отрасли заработная плата будет 20 тыщ тыщ рублей, то понятно, что сотрудник будет полностью демотивирован таким уровнем заработной платы. Но вопрос начисления достаточной заработной платы находится за рамками данной статьи.
Кроме наружного воздействия, есть внутреннее ублажение. И тут начинается самое увлекательное.

Внутреннее ублажение состоит из Четыре уровней мотивации: маленький, средний, высочайший и очень высочайший:
1. Малый уровень мотивации: диалог с сотрудником, статус либо должность, условия труда.2. Средний уровень мотивации: проф рост сотрудника и продвижение по карьерной лестнице.3. Высочайший уровень мотивации: ответственность, увлекательную и сложную работу.4. Очень высочайший уровень мотивации: заслуги и публичное признание.Секрет состоит в том, что, применяя эти уровни мотивации, необходимо двигаться снизу ввысь, т.е. начиная с низкого и заканчивая самым высочайшим.
Давайте более тщательно познакомимся с разными составляющими мотивации.
Малый уровень мотивации: диалог
Диалог — это самое принципиальное. Худшее, что в состоянии сделать хоть какой управляющий — это запереться в кабинете, заняться своими проф обязательствами и не подпускать к для себя ни 1-го сотрудника.
Действенный диалог дозволит для вас выяснить, какие определенные потребности есть у данного сотрудника, и что его мотивирует на текущей работе. Ему охото иметь представительную должность либо он желает развиваться в проф плане? У него есть предложения по оптимизации либо пожелания к работе?
Такое отношение к людям очень их мотивирует, так как они лицезреют, что менеджер занимается не только лишь «руководством», да и прислушивается к животрепещущим дилеммам служащих и пробует их как-то решать.
Непременно, не хоть какой диалог будет работать все обещания и решения, которые вы принимаете в процессе беседы, вы должны делать. Это дозволит для вас сделать репутацию начальника, который знает стоимость собственному слову, который делает свои обещания.
Малый уровень мотивации: статус и должность
В одной большой сервисной компании, где я ранее работал, были службы, состоявшие из 1-го человека, который имел должность начальника службы. Уж вот воистину величавое средство мотивации, которое вы сможете использовать.

Если ваша структура не очень большая, если вы вправе сами присваивать должности своим сотрудникам, сможете поэкспериментировать. К примеру, к спецу прибавить приставку «главный» либо «ведущий». Либо вы сможете сделать отдел из 2-ух человек и 1-го назначить начальником отдела. Этот метод тоже работает, хотя и не всегда.
Малый уровень мотивации: условия работы
«Создавая действенные условия труда сотруднику, вы тем тоже демонстрируете заинтригованность в его действенном труде. Это, в свою очередь, начинает его мотивировать.
Здесь принципиально отыскать золотую середину меж затратами и эффективностью таких мероприятий. Все находится в зависимости от того, как огромным бюджетом вы обладаете, и какие потребности есть в вашей организации. Даже установка кондюков в кабинете — это мотивирующий фактор для служащих, ведь при всем этом создаются комфортабельные условия труда.
Средний уровень мотивации: проф рост
Кроме того, что проф рост — это увеличение эффективности труда ваших служащих, освоение новых услуг, понижение трудозатрат, тут находится психологически принципиальный момент.
Даже если вы платите сотруднику малость меньше, чем в других организациях в данной отрасли, но при всем этом занимаетесь его проф ростом, этот сотрудник все равно будет работать конкретно на вас.
Почему?
Так как он будет мыслить приблизительно последующее: «да, тут платят мало меньше, чем в другой компании, но тут вкладываются в мое развитие. Я еще малость поработаю тут, наберусь опыта, а позже перейду в место получше».
Секрет состоит в том, что если верно сочетать разные способы мотивации, в том числе и проф рост сотрудника, он будет так мыслить, но никуда от вас не уйдет.
Средний уровень мотивации: продвижение
Если сотрудник 5 лет находится на одной должности, и у него не наблюдается никакого продвижения, которое отражало бы рост его проф возможностей, это станет для него демотивирующим фактором. Потому для вас нужно создать прозрачную систему продвижения снутри компании.
Это необязательно должны быть смены должностей. Это может быть система грейдирования, которая очень популярна на западе и в ближайшее время она воспринимает популярность в нашей стране. За счет грейдирования даже в рамках одной должности можно сделать видимость продвижения сотрудника. Без существенного конфигурации заработной платы у него будет переоцениваться квалификация и повышаться грейд, и для него это уже станет некоторым продвижением.
Средний уровень мотивации: ответственность
Что такое ответственность? Представьте для себя ситуацию: вашу работу раз в секунду держут под контролем, инспектируют каждое выполненное вами действие, все критикуют и временами переворачивают все с ног на голову, молвят, что это некорректно и необходимо делать по-другому.
В данном случае вы в какой-то момент начнете мыслить: «ради чего я тут работаю, набираюсь опыта, если это никому не надо, мне и так молвят, что необходимо делать?».Варианта два. Или вы уволитесь и перейдете в ту компанию, в какой ценится личный вклад сотрудника. Или вы станете «серой массой», которое делает все, что отдаст приказ управление, и останетесь в этой компании навечно. К огорчению, в нашей стране таких примеров огромное количество.
Необходимо делегировать не задачку, а ответственность. Дайте человеку ответственность по предоставлению конечного результата. Какими усилиями и методами достигнут этот итог — это его личное дело. Дайте ему такую свободу, естественно, если он обладает хотя бы наименьшим уровнем профессионализма. Когда сотруднику дают свободу действий, когда он осознает, что может делать что-то сам, что результаты его действий оценивают положительно, у него загораются глаза.
Но, для вас не надо пускать дела на самотек, для вас довольно временами держать под контролем общий ход выполнения работы, чтоб сотрудник находился в данном векторе движения.
Средний уровень мотивации: увлекательная и непростая работа
Пытайтесь выдумывать вашему персоналу различную увлекательную и сложную работу.
Это звучит трудно, но попытаться необходимо. Когда человек из года в год делает одну и ту же функцию, когда его держут под контролем — нет ничего ужаснее. Для тех профессионалов, которые являются креативными по собственной природе, которые для вашей компании являются движками прогресса, хоть какой ценой пытайтесь выдумывать новые креативные задачки.
Средний уровень мотивации: заслуги и признание
Это некоторое общественное признание результативности работы человека, и, может быть, награждение. Пусть это будет диплом за вклад в развитие компании, маленькая вещественная премия, сувенир, дополнительный отгул. Если вы отмечаете прилюдно награды этого человека, у него возникает мотивация к труду.
Вспомните ваши чувства, когда вы получали диплом либо какую-то заслугу на олимпиаде. В этот момент понимаешь, что 5 лет в институте по сути были не такими уж и сложными, ты можешь сделать ещё больше. Хорошее чувство.Тот же самый эффект проявляется у людей, когда вы их прилюдно хвалите, за что-то награждаете. Делайте это почаще, не смущяйтесь делать комплименты прилюдно.
Итак, давайте подведем результат.
Во-1-х, мы разобрали, почему не работают средства когда речь входит о мотивации. Во-2-х, мы узнали почему пирамида Маслоу фактически не применима в реальных критериях. В конце концов, мы разобрали теорию Y, которая содержит в себе Четыре уровня мотивации: маленький, средний, высочайший и очень высочайший.
Делая упор на этот материал, вы сможете выстроить свою свою систему мотивации в вашей организации, уделяя больше внимания тем либо другим составляющим. Вы сможете сочетать, экспериментировать и т.д. Тут не существует одного золотого решения.
Мой опыт и опыт моих коллег подтверждает, что, работая с персоналом на всех уровнях их актуальных ценностей, можно вправду получить большой прилив мотивации и увеличение производительности труда.