Ближайшее время в бизнес кругах все почаще подымается вопрос о гуманизации управления компанией. Но как этого достигнуть и где та грань меж грамотной современной системой управления и полной анархией? Как скооперировать желание управляющих держать все под контролем и рвение профессионалов к большей свободе? Вопросов накопилось сильно много. К огорчению, в Рф не найдется довольно примеров удачного реформирования компаний. Тем паче любопытно посмотреть на опыт запада в этой области.
Пожалуй, более показательным, в этом случае, станет пример бразильской компании Semco, специализирующейся на широкомасштабном производстве продукции от холодильного оборудования до этанола из сладкого тростника. В СМИ это предприятие больше понятно как «компания-утопия», смогшая удачно воплотить идею самоуправления и скооперировать капитализм запада, социализм востока и японскую упругость.
Когда Рикардо Семлер (управляющий бизнеса) взял бразды правления в свои руки, он даже не представлял, как революционным окажется его способ управления. Все же, едва переступив порог предприятия, Вы сходу заметите необыкновенную компанию рабочего места и работы, в целом. Тут Вы не увидите дверей, перегородок. Всюду открытое место, офисное помещение плавненько перебегает в сад, где не уникальность созидать служащих, лениво развалившихся в гамаках. Для постороннего наблюдающего картина, прямо скажем, обескураживающая, кажется, как будто всюду царствует атмосфера бездельничания и лени. Но это только на 1-ый взгляд…
1. Структура компании
Вначале управление созданием было скооперировано строго вертикально, что полностью приемлимо и для нашего современного бизнеса. Но с течением времени управление Semco пришло к выводу, что такая модель подавляет инициативность и творческий порыв служащих. На замену ей пришла схема так именуемых «концентрических кругов». Внутренний – самый главный — круг составляют шестеро “советников”, в число которых заходит и Рикардо Семлер. В их обязанности заходит принятие главных решений и выработка стратегии развития. Любой из советников попеременно (через полгода) занимает пост генерального директора. 2-ой круг составляют “партнеры”, по семь – 10 человек в каждом подразделении, занимающихся стратегией компании, при всем этом в их составе также существует ротация. 3-ий, самый широкий круг составляют «коллеги», т.е. все работники компании, некие из которых становятся руководителями подразделений. Таким макаром, каждый ощущает себя вовлеченным в процесс и способным оказывать влияние на принятие решений в компании. Как гласит сам Р. Семлер: «Если бюрократизм либо авторитарный прессинг не подавляют мотивацию и креативность людей, и они лицезреют собственный энтузиазм в общем успехе, они будут стремиться делать все как можно лучше». В Рф похожей мыслях пользовались при разработке ООО «ЦФ Кама», совместного российско-немецкого предприятия в Набережных Челнах. Были сделаны отделы, снутри которых сотрудники самоорганизуются и вместе решают задачки. При всем этом руководители всех отделов делают последующий «круг», вырабатывающий стратегию компании, в то время, как совет партнеров определяют стратегию компании. При таком подходе сотрудники отмечают огромную свободу действий и желание сделать все на «отлично», «ведь каждый денек ты видишь итог собственной деятельности».
2. Организация рабочего процесса
В Semco нет фиксированного рабочего времени либо заработной платы, каждый спец определяет собственный рабочий график исходя из собственного опыта. Для многих предпринимателей такое явление покажется дикостью, но не торопитесь делать выводы. Опыт Semco обосновывает, что если перед сотрудниками стоит задачка – обеспечить создание определенного количества продукции в определенные сроки, снутри группы рабочие способны без помощи других договариваться о сменах и рабочих часах. В итоге, задачка оказывается выполненной, а коллектив доволен предоставленной свободой выбора.
Что касается зарплаты, то Semco предлагает каждому сотруднику без помощи других найти, сколько стоят его услуги. По истечении установленного времени, группа подводит итоги эффективности работы каждого и если работник очень завысил сумму собственных доходов, его попросят «отдохнуть» в течение полугода. Но работать в Semco очень престижно, чтоб появился соблазн одурачить собственных коллег.

В русских компаниях такового подхода пока не наблюдается, но уже есть шаги в подходящем направлении. Так, к примеру, в почти всех компаниях премиальная часть заработной платы может варьироваться каждый месяц и впрямую зависеть от результатов труда работника. Сумма выплаты определяется по разным показателям, которые определяет сам сотрудник и утверждает начальник отдела.
3. Организация рабочего места
Стиль работы в Semco поддерживается и особого организацией рабочего места, а поточнее полным его отсутствием. Кабинет компании организован так, что каждый может работать на любом комфортном ему месте с портативным компом, и в рамках обмена опытом соседствовать как с рабочими, так и с управлением конторы. В Semco упразднены должности, связанные только с неквалифицированным трудом. Всюду самообслуживание, нет секретарей и ресепшена. Ведь каждый способен сделать кофе либо выслать факс, не затрудняя других просьбами. Как утверждает представитель финской компании Onninen в Санкт-Петербурге: «Отсутствие секретарей значительно сберегает время, как бы удивительно это не звучало. Мне не нужно разъяснять цель звонка и смысл моей просьбы, я просто поднимаю трубку и звоню».
Как Вы сами могли убедиться, многие западные компании уже отреагировали на удачный опыт Semco в гуманизации управления персоналом. И хотя в Рф сейчас похожие тенденции наблюдаются лишь на совместных российско-зарубежных предприятиях, небольшой шаг в сторону нового стиля управления уже изготовлен.