В организации работы хоть какого коммерческого подразделения компании ключевое значение имеет действенная и адекватная система мотивации и оплаты труда служащих этого подразделения. Давайте разглядим, как может смотреться система оплаты труда для служащих клиентского отдела. Тем паче, что её принципы очень значительно отличаются от принципов оплаты труда служащих отдела продаж.

Мы привыкли к тому, что сдельная часть оплаты труда коммерсанта должны быть завязана сначала на его личные результаты продаж. Но в работе клиентского отдела мы имеем парадоксальную ситуацию:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ СОТРУДНИКА КЛИЕНТСКОГО ОТДЕЛА НЕЛЬЗЯ Впрямую Высчитать НИ ОТ ОБЪЕМА Средств, СОБРАННЫХ ИМ С КЛИЕНТОВ, НИ ОТ КОЛИЧЕСТВА Приготовленных ИМ ДОКУМЕНТОВ.

Обычно все клиенты, с которыми работает клиентский отдел, делятся меж сотрудниками отдела в согласовании с некой специализацией этих служащих. К примеру, в клиентском отделе четыре сотрудника. Один из этих служащих ведет всех больших клиентов, которых у компании около 30-ти. Ещё двое работают с разными группами маленьких и средних корпоративных заказчиков. В конце концов, 4-ый сотрудник ведет всю «мелочевку».

Из 10 миллионов, которые сотрудники клиентского отдела должны каждый месяц собирать с клиентов, 6 миллионов собирает сотрудник, работающий с «крупняком». А сотрудник, работающий с «мелочевкой», собирает со собственных пятисот «подшефных» клиентов всего Семьсот тыщ за месяц.

Если мы будем платить сотрудникам клиентского отдела процент от собранных средств, получится, что второму сотруднику процент будет платиться на порядок меньше, чем первому. Что бы тот, бедолага, не делал. При таких принципах оплаты труда служащих клиентского отдела мы никогда не удержим на рабочем месте сотрудника, работающего с огромным количеством маленьких клиентов. А ведь нам необходимы эти клиенты, ну и их платежи нам далековато не излишние!

А что получится, если мы будем платить от нагрузки, а не от объема собранных платежей? От чего мы будем считать эту нагрузку? От количества оформленных документов? Тогда получится, что сотруднику, работающему с «крупняком», мы должны платить процент на порядок меньше, чем сотруднику, работающему с «мелочевкой». Полный абсурд, естественно!

Сейчас дополним вводные. Представим, что 1-ый сотрудник расслабился и собрал со собственного «крупняка» 4,5 миллиона, а не 6 миллионов, как был должен. А 2-ой сотрудник вылез из шкуры и в тот же месяц собрал из собственных клиентов миллион, а не Семьсот тыщ, как был должен. Кто собрал с клиентов больше средств? Естественно, все равно 1-ый сотрудник! А кто молодец? Понятно — молодец 2-ой!

Настоящая причина появившихся пред нами сложностей носит идейный нрав. Дело в том, что основной итог работы клиентского отдела — не Личный, а КОМАНДНЫЙ. Снова напомню:

ОСНОВНАЯ Задачка КЛИЕНТСКОГО ОТДЕЛА —
СБОР ВСЕХ Главных ПЛАТЕЖЕЙ
СО ВСЕХ ИМЕЮЩИХСЯ У КОМПАНИИ КЛИЕНТОВ.


Все сотрудники клиентского отдела в строю, либо кто-то захворал; все сотрудники выкладываются вполне, либо кто-то расслабился — непринципиально. Основная цель должна быть достигнута. А начальник клиентского отдела должен обеспечить это вне зависимости от привходящих событий.

Представим, сотрудник клиентского отдела захворал. Захворал серьезно, лежит в поликлинике и работать очевидно не в состоянии. Ожидается, что он сумеет поправить здоровье и возвратиться к работе через месяц-полтора, не ранее. При всем этом сотрудник неплохой: мы не желаем его поменять, предпочитаем подождать, пока он оздоровеет. Вопрос: можем ли мы позволить для себя всё это время просто не работать с теми клиентами, которых вел этот сотрудник, и не собирать с их средств? Либо другая ситуация: летом сотрудница клиентского отдела уходит в плановый отпуск. Длительностью месяц. Что, в то время, пока сотрудница находится в отпуске, мы не трогаем её клиентов и не собираем с их средств? Либо мы не планируем, что сотрудницы клиентского отдела могут уходить в отпуск? Никогда-никогда?

Понятно, что болезнь служащих, их уход в отпуск либо за собственный счет — ежедневная действительность бизнеса. Игнорировать либо избежать их нереально. Но специфичность работы клиентского отдела состоит в том, что для удачного решения задач, стоящих перед отделом, ВСЕ вопросы со ВСЕМИ клиентами должны быть решены. Все документы для всех клиентов должны быть оформлены. И нужно собрать все текущие платежи со всех имеющихся клиентов, которые могут проплатить в отчетном месяце. Как минимум, нужно приложить максимум усилий к тому, чтоб выдавить каждый таковой платеж. Если кто-то из служащих клиентского отдела по хоть какой причине не делает часть собственной работы — эту работу должны выполнить другие сотрудники клиентского отдела, вот и всё.

А раз главное — ОБЩИЙ итог работы клиентского отдела, то и систему оплаты идеальнее всего делать КОМАНДНОЙ. Другими словами заместо того, чтоб оценивать личные результаты работы служащих отдела и начислять за их проценты, мы вводим КОМАНДНЫЙ Приз КЛИЕНТСКОГО ОТДЕЛА (дальше Приз К.О.). Этот приз рассчитывается от заслуги главной Цели работы отдела и выплачивается на всю команду полностью. После начисления Приз К.О. делится меж сотрудниками отдела. Таким макаром, принципная схема оплаты сотрудника клиентского отдела смотрится так:

З/П = ОКЛАД + толика от Приза К.О.

Последующий вопрос: как строить систему оплаты для начальника клиентского отдела? Представим, мы очень правильно и отлично завязываем Приз К.О. на достижение клиентским отделом главной Цели — сначала, на сбор всех главных платежей со всех имеющихся клиентов. Тогда почему бы не завязать сдельную оплату начальника клиентского отдела на тот же Приз К.О.? Поточнее: давайте заблаговременно определим ту долю, которую начальник клиентского отдела получит от Приза К.О. Львиную долю. К примеру, если в клиентском отделе работают Четыре человека — начальник и Три сотрудника, толика начальника клиентского отдела в Призе К.О. может составлять 40%. В среднем вдвое больше, чем у сотрудника. При таких критериях начальник имеет фиксированную долю в общем пироге приза, выплачиваемого отделу. Он не может прирастить либо уменьшить процент той толики, которую он получает от общего пирога. Всё, что он может — навести свои усилия на то, чтоб весь пирог был больше, тогда больше станет и его кусочек. А для этого необходимо в большей степени обеспечить достижение основных целей клиентского отдела. Что нам и требуется.

Последующий вопрос: от чего и как мы будем рассчитывать и выплачивать Приз К.О.?

Возьмем для примера, что план по сбору текущих платежей клиентского отдела составляет 50 миллионов рублей за месяц. При всем этом точка безубыточности (уровень ватерлинии) достигается при обороте 40 миллионов рублей за месяц. Представим, что в клиентском отделе Четыре сотрудника: начальник отдела и Три его подчиненных. Их совокупный доход при выполнении плана должен составлять 100 50 тыс. за месяц, из которых 100 тыс. гарантированно выплачивается окладами. Означает, Приз К.О. при выполнении плана должен составлять 100 50 тыс. — 100 тыс. = 50 тыс. рублей. Как мы в данном случае можем установить зависимость начисления Приза К.О. от сбора средств сотрудниками клиентского отдела?

Навязывается явное решение: Обычная ПРОПОРЦИЯ. 50 тыс. рублей составляет 0,1% от 50 миллионов рублей. Тогда формула расчета Приза К.О может смотреться так:

Приз К.О. = [ ОБОРОТ собранных платежей ] x 0,1 %

Проверяем: при обороте собранных платежей 50 млн. руб. Приз К.О. составит (50000000 x 0,1%) = 50 000 руб. Всё правильно! Неудача исключительно в одном: если мы введем такую систему оплаты клиентского отдела, 50 миллионов рублей за месяц Навряд ли КОГДА-ЛИБО БУДУТ СОБРАНЫ.

Почему? Давайте спросим себя: что легче собрать — 40 миллионов либо 10 миллионов? Естественно, 10 миллионов собрать легче. Поставим вопрос по-другому: что легче собрать — 40 миллионов либо 10 миллионов СВЕРХ этих 40-ка? Естественно, последние 10 миллионов собрать существенно труднее, чем прошлые 40. И появляется закономерный вопрос: при той системе начисления Приза К. О., которую мы используем, для чего вообщем тужиться и собирать эти последние 10 миллионов? Придется серьезно впахивать, напрягать все силы, а Приз К.О. в случае фуррора возрастет всего на 10 тыщ. Не проще ли собрать 40 миллионов, ограничиться Призом К.О. в размере 40-ка тыщ рублей и расслабленно отдыхать до конца месяца? Заметим, что при обороте 40 миллионов компания только что выходит на уровень безубыточности: прибыль бизнеса в месяц равна нулю. А сотрудники клиентского отдела ещё должны получить ЗА ЭТО приз!

Я привел Для вас этот пример специально для того, чтоб показать, как обыкновенные и понятные системы начисления зарплаты могут наносить серьезнейший вред бизнесу. Если б Вы ввели у себя в компании такую систему начисления Приза К.О., Вы бы далековато не сходу сообразили, что происходит что-то неладное. В наилучшем случае Вы сообразили бы, в чем дело, через полгода — а в худшем лишь на 2-ой год работы таковой системы оплаты. И, очевидно, прибыль, недополученную в итоге использования неэффективной системы оплаты, уже никак нельзя было бы возвратить.

Как все-же выплачивать Приз К. О., чтоб он верно и отлично мотивировал служащих клиентского отдела? Давайте чуть-чуть скорректируем логику принятия решений при начислении Приза К.О. Наша основная цель — как и раньше сбор платежей с имеющихся клиентов в размере 50 миллионов рублей за месяц. Так как мы уже осознаем, что 1-ые 40 миллионов собрать существенно легче, а сбор последних 10 миллионов просит главных усилий служащих отдела, мы отразим это в логике начисления Приза К.О. Раз основной объём платежей в 40 миллионов за месяц собрать довольно легко — считаем, что за это приз не положен. За это сотрудники клиентского отдела получают свои оклады. Приз же клиентского отдела мы будем начислять за сбор средств СВЕРХ 40 миллионов за месяц. Таким макаром, формула начисления Приза К.О. будет смотреться так:

Приз К.О. = [ ОБОРОТ собранных платежей — 40 миллионов ] x 0,5 %

Направьте внимание на этот прием: он может быть отлично использован в почти всех случаях при разработке систем сдельной оплаты труда. Этот принцип можно именовать Внедрением ВЫЧЕТА, либо «ПОРОГА». В нашем случае 40 миллионов — это и есть тот вычет, либо «порог». В данной ситуации он позволяет нам обеспечить концентрацию внимания служащих на достижении подходящей нам части результата. Сотрудники клиентского отдела будут принимать сбор первых 40-ка миллионов текущих платежей, как нечто само собой разумеющиеся. Это будет для их нужный предварительный шаг перед тем, как они сумеют зарабатывать собственный Приз К.О. Напротив, всё их внимание и все силы будут ориентированы на то, чтоб выдавить каждые последующие 10 тыщ рублей сверх 40-ка миллионов. Давайте поглядим, как работает Приз К.О., начисляемый по этой формуле:

Оборот собранных платежей

40000000

45000000

50000000

55000000

Приз К.О.

0

25000

50000

75000

При обороте в 40 миллионов бизнес только что выходит на уровень безубыточности, прибыль в месяц равна нулю. И Приз К.О. тоже равен нулю. Сотрудники клиентского отдела ничего не получают в месяц, не считая оклада. Компания не заработала прибыль — сотрудники не получили приз, это справедливо. Вообщем, система оплаты считается тем лучше, чем она адекватнее и чем поточнее она связывает интересы служащих с целями управляющих и собственников компании.

При обороте 40 5 миллионов за месяц компания уже зарабатывает уже некую прибыль. Традиционная схема оценки денежных результатов деятельности компании смотрится так:


ОБОРОТ — ПЕРЕМЕННЫЕ Издержки = МАРЖИНАЛЬНАЯ ПРИБЫЛЬ

МАРЖИНАЛЬНАЯ ПРИБЫЛЬ — Неизменные Издержки =
Незапятнанная ПРИБЫЛЬ

Точка безубыточности, либо уровень ватерлинии достигается при обороте, когда маржинальная прибыль равна неизменным затратам. Соответственно, при таком обороте незапятнанная прибыль равна нулю. В нашем примере точка безубыточности достигается при обороте 40 миллионов рублей за месяц. Грубо говоря, при обороте 40 миллионов наш бизнес не зарабатывает прибыли, да и не терпит убытков. Зато любая тыща сверх оборотов 40 миллионов за месяц уже начинает приносить компании чистую прибыль. При этом толика незапятанной прибыли в каждой тыще оборота компании сверх 40-ка миллионов за месяц — одна и та же. Означает, если при обороте 50 миллионов за месяц незапятнанная прибыль компании должна составлять X, то при обороте 40 5 миллионов за месяц незапятнанная прибыль компании будет составлять Х/2. Компания заработала половину той прибыли, которую могла бы заработать — а сотрудники клиентского отдела получили половину того приза, который могли бы получить: 20 5 тыщ заместо 50-ти тыщ. Как лицезреем, интересы служащих прямо связаны с достижением целей компании по прибыли, всё справедливо.

При обороте собранных платежей 50 миллионов за месяц Приз К.О. составит 50 тыщ рублей. Компания получила запланированную прибыль — сотрудники получили запланированный приз. Снова всё справедливо.

В конце концов, при обороте собранных средств 50 5 миллионов за месяц незапятнанная прибыль компании, как можно представить, будет в 1,5 раза выше, чем при обороте 50 миллионов рублей. И Приз К.О. составит 70 5 тыщ рублей — он тоже будет в полтора раза больше, чем при обороте в 50 миллионов. Разумеется, что сотрудники клиентского отдела мотивированы на ПЕРЕВЫПОЛНЕНИЕ плана по сбору платежей с клиентов, чтоб прирастить собственный личный доход. Конкретно такую мотивацию и должна обеспечивать действенная система оплаты труда.

Таким макаром, предложенная система начисления Приза К.О. позволяет отлично связать личные интересы служащих клиентского отдела с достижением целей компании. Система мотивирует служащих прилагать максимум усилий не только лишь для выполнения, да и для перевыполнения плана.

Но и у этой системы есть свои уязвимые места. Ахиллесова пята этой системы оплаты, как и многих других схожих систем, состоит в том, что учет результатов для расчета заработной платы осуществляется раз за месяц, по итогам прошедшего календарного месяца. Так как люди слабы и неидеальны, им характерно думать о необходимости обеспечить итог тем почаще, чем поближе конец месяца и момент начисления заработной платы. Пока же месяц только начинается, заработная плата за предшествующий месяц только-только получена и до конца месяца и расчета последующей заработной платы далековато — для чего тужиться? Наверняка, необходимо работать — но чисто по-человечески очень охото расслабиться. В итоге сотрудники клиентского отдела не очень напрягаются на работе всю первую половину месяца, несколько активируются после 15-го числа, а меж 20-м и 25-м числом начинается аврал. Сотрудники напрягают все усилия, чтоб срочно собрать все платежи, какие можно, и обеспечить неплохой Приз К.О. по результатам месяца. Геройские усилия — это, естественно, отлично. Только время сначала месяца, когда сотрудники расслаблялись и лодырничали, уже не вернешь. Нельзя за последних 5-7 дней месяца выполнить всю ту работу, которую можно было бы сделать за ВЕСЬ месяц — как не вылезай из шкуры.

А как приятно быть директором либо финансистом компании, в какой так работает клиентский отдел! Представьте, что при обороте — в успешный месяц — 50 миллионов рублей, каждый месяц требуется 40 миллионов рублей, чтоб исполнить обязательства перед контрагентами. Если клиентский отдел начинает вкалывать исключительно в последнюю декаду месяца, легко додуматься, что основная масса платежей поступает в последние рабочие деньки месяца. А обязательства перед контрагентами, вероятнее всего, распределяются в течении месяца более-менее умеренно. В итоге каждый месяц в последний денек месяца бизнес в плюсе. Зато посреди каждого месяца нехватка средств для своевременных платежей контрагентам и партнерам добивается 20-25 миллионов. Это именуется «кассовый разрыв». Эх, и отвратительная же штука! Если Вы — директор этого бизнеса, Вашему положению не позавидуешь. Бизнес как бы доходный, а по сути каждый месяц до 25-го числа Вы в долгу, как в шелку. Ищете средства, задерживаете платежи, срываете выполнение обязанностей, переживаете, нервничаете, находитесь в состоянии неизменного стресса. Ситуация, когда всего некоторое количество дней за месяц Вы в плюсе, а оставшиеся время в глубочайших операционных минусах, производит в Вас психологию нищего человека, который повсевременно всем должен. Видите ли, недостаточно собрать с клиентов нужную сумму средств: более принципиально собирать эти средства во-время.


Что можно сделать, чтоб избежать появления этой препядствия и обеспечить более эффективную работу служащих клиентского отдела?

В одном из собственных бизнесов я доработал предложенную выше схему начисления Приза К.О. последующим образом:

  • 1-ая третья часть Приза К.О. начислялась по итогам месяца только в этом случае, если к 15-му числу месяца было выполнено более 50% Плана по сбору средств с имеющихся клиентов. К примеру, если план сбора на месяц — 50 миллионов рублей, к 15-му числу должно быть собрано более 20 5 миллионов рублей. Если к 15-му числу собрано наименее 20 5 миллионов рублей, 1-ая третья часть Приза К.О. НЕ НАЧИСЛЯЕТСЯ.
  • 2-ая третья часть Приза К.О. начислялась по итогам месяца только в этом случае, если к 25-му числу месяца было выполнено более 90% Плана по сбору средств. К примеру, при плане 50 миллионов рублей за месяц к 25-му числу должно быть собрано более 45-ти миллионов рублей. Если сотрудники клиентского отдела не успели их собрать к 25-му числу, вторую третья часть Приза К.О. они не получат.
  • И, в конце концов, последняя третья часть Приза К. О. выплачивается в любом случае.

Такая схема начисления Приза К.О. в корне изменила стиль работы клиентского отдела. Ранее клиентский отдел расслаблялся всю первую половину месяца. А в конце месяца всякий раз был аврал. После конфигурации схемы начисления Приза К.О. все стало по-другому. В последний рабочий денек месяца начинался ажиотаж — но не из-за выжимания последних платежей текущего месяца, а из-за подготовки к началу последующего месяца. Аврал каждый месяц начинался в 1-ый денек месяца, как предшествующий месяц заканчивался, и сервер статистики выдавал полную цена услуг, оказанных клиентам за прошедший месяц. Исключение составлял только январь — в январе аврал начинался 4-го числа при первом рабочем деньке 5-го (по старенькому графику). В 1-ые два-три календарных денька месяца все сотрудники клиентского отдела вкалывали по 12-14 часов в денек. Если на эти деньки попадали выходные — это никого не тревожило. Какие выходные, когда до 3-го числа включительно необходимо — кровь из носу — выставить все счета всем клиентам, оформить другие нужные документы и уже отослать первую половину приготовленных документов с курьерами? Если Вы думаете, что это я заставлял служащих клиентского отдела так вкалывать без выходных и проходных — Вы ошибаетесь. Это на сто процентов была инициатива самих служащих. Уже 3-4-го числа, когда основная масса счетов была подготовлена и передана курьерской службе, сотрудники клиентского отдела начинали выжимать платежи. Отлично зная собственных клиентов, они уже ждали, кто из больших плательщиков имеет обыкновение тянуть с платежами. Их-то сотрудники клиентского отдела и начинали прессовать сначала. Тем временем под плотный контроль берется поступление платежей от всех средних и больших клиентов компании. Если от клиента не поступили средства к утру 7-го числа, ему начинают звонить сотрудники клиентского отдела. Выяснять, где средства и когда ожидать оплаты. И — можно ли оплатить как можно быстрее. Расчет на то, что к 15-му числу основная масса больших платежей будет собрана, и 1-ая третья часть Приза К.О. будет начислена. Далее работа строится так, чтоб собрать ВСЕ плановые платежи УЖЕ к 25-му числу. Даже если в последний момент со сбором неких платежей возникнут трудности — как раз с расчетом на это и оставляется 10% припас прочности. Последние рабочие деньки месяца остаются на то, чтоб расслабленно подчистить хвосты и приготовиться к началу последующего месяца.

Понятно, что при таковой системе начисления Приза К.О. темп сбора платежей в течение месяца значительно возрос. Кассовые разрывы пропали, и сейчас директору не приходится огромную часть месяца жить в стрессе из-за нехватки средств. Более того: осязаемо возрос процент выполнения плана по сбору платежей, рассчитываемый по итогам месяца. Часто стала появляться ситуация, когда за счет ударной работы сотрудники клиентского отдела осязаемо ПЕРЕВЫПОЛНЯЮТ план по сбору платежей. Вот что означает действенная система мотивации и оплаты труда!

Остался последний вопрос: как верно поделить Приз К. О. меж сотрудниками клиентского отдела?

Навязывается обычное решение: давайте разделять Приз К.О. поровну меж сотрудниками отдела! Как все вкупе поработают — так все вкупе и получат. Уязвимое место этой просто схемы знакомо нам всем ещё со времен Русского Союза. Хорошо, когда все вкалывают, и вкалывают идиентично отлично. А что, если кто-то из служащих расслабился и сработал откровенно слабо? Что, все равно давать ему такую же долю Приза К.О., как и остальным? В данном случае малость времени пройдет до того, как сотрудники начнут соревноваться: кто больше расслабится и посильнее забьет на работу. Последствия для результатов работы клиентского отдела будут ужасающие. Так что уравниловка — не наш путь.

Обратный принцип рассредотачивания Приза К.О.- 100%-ный волюнтаризм. Пусть начальник клиентского отдела решает, как разделять Приз К.О. меж сотрудниками отдела. Мы уже условились о том, что начальник К.О. всегда получает фиксированную, определенную заблаговременно в процентах долю Приза К.О. Означает, начальник не может поделить приз так, чтоб забрать для себя больше за счет толикой служащих. С другой стороны, начальник должен быть заинтересован в том, чтоб отдел работал лучше, результаты были выше и Приз К.О. становился больше. Больше будет Приз К.О. — больше будет и фиксированная толика начальника отдела. Потому, казалось бы, начальник отдела должен быть заинтересован в том, чтоб верно поделить Приз К.О., поощрить передовиков и наказать отстающих.

Вправду, такая схема раздела Приза К.О. существенно более эффективна, чем «уравниловка». Прямым следствием использования таковой схемы будет усиление личной власти и авторитета начальника клиентского отдела посреди служащих отдела. Но и у этой схемы есть свои уязвимые места. Во-1-х, непрозрачность деления Приза К.О. приводит к тому, что оборотная связь действие-вознаграждение-действие слабеет. Сотрудники отдела не совершенно понимают, какие непосредственно деяния приводят к поощрению, а какие деяния либо бездействия — к поражению в правах. Из-за этого появляются и вырастают обиды. Практически, вроде бы начальник отдела не поделил Приз К.О — он всегда окажется повинет. Не считая того, все мы люди. И начальник отдела может в основном поощрить совсем не того сотрудника, который обеспечил самый наилучший итог. А того, кто больше всех лизал начальнику пятую точку и передницу. Напротив, более действенный сотрудник может быть обойден при разделе Приза К.О. К примеру, так как у него не наилучшие личные дела с начальником отдела. Либо просто так как он работает очень отлично, и начальник отдела подсознательно лицезреет в нем соперника.

Потому, если уж Вы решили использовать волюнтаристскую схему раздела Приза К.О. — ДВОЙНОЙ волюнтаризм будет лучше одинарного. Пусть предложения по разделу Приза К.О. готовит начальник отдела, а утверждаются они вместе с коммерческим директором. Если предложения по разделу Приза К.О. будут разумными — коммерческий директор может утвердить их без конфигураций. Если же в предложениях по разделу Приза К.О. имеются непонятные перекосы — коммерческий директор может сам проверить, что за этим стоит. Он лично знает всех служащих отдела, также может проанализировать конкретные результаты их работы. Если окажется, что при разделе Приза К.О. начальник отдела очень увлекся личными симпатиями и антипатиями — коммерческий директор может поменять предложенное разделение Приза К.О. в подходящую сторону. А заодно вмазать начальнику отдела по голове, чтоб тот в дальнейшем лучше ощущал политику партии и правительства.

Таким макаром, при разделе Приза К.О. двойной волюнтаризм существенно лучше и адекватнее, чем одинарный. Но у этой схемы тоже сохраняется прирожденный недочет всех волюнтаристских схем премирования — НЕПРОЗРАЧНОСТЬ. Как и раньше сотрудники клиентского отдела по результатам раздела Приза К.О. не очень понимают, что непосредственно необходимо делать, а что — не делать. Чтоб это поправить, я предлагаю усовершенствовать схему раздела Приза К.О., сделав её ВОЛЮНТАРИСТСКО-УРАВНИТЕЛЬНОЙ.


Разглядим на примере, как работает волюнтаристско-уравнительная схема раздела Приза К.О.:

  • Представим, в нашем клиентском отдела работают Четыре человека: начальник отдела и сотрудники — Маша, Вася и Оля.
  • При плане по сбору средств 50 миллионов рублей за месяц сотрудники клиентского отдела реально собрали 50 5 миллионов.
  • Работа в течение месяца шла последующим образом: Вася расслабился и, если честно, не собрал всех средств со собственных клиентов. План был под опасностью, и все было бы не очень отлично, если б не умница Маша. Маша вылезла из шкуры, но собрала средств сверх намеченных не только лишь со собственных клиентов, да и с неких Васиных. И в том, что отдел перевыполнил план — сначала Машина награда.
  • По результатам месяца Приз К.О. составил 70 5 тыщ рублей.
  • Из их приз начальника отдела составляет 40%: 70 5 тыщ х 40% = 30 тыщ рублей.
  • На призы сотрудникам отдела остается: 70 5 тыщ — 30 тыщ = 40 5 тыщ рублей.
  • На совещании по рассредотачиванию призов коммерческий директор и начальник отдела решили: за выдающиеся результаты выдать Маше отдельную премию в размере Пятнадцать тыщ рублей из Приза К.О. За допущенное разгильдяйство и халатность удержать с Васи 6 тыщ рублей из его толики премирования из Приза К.О. Оставшуюся часть Приза К.О. поделить поровну меж сотрудниками отдела.
  • Считаем: 40 5 тыщ — Пятнадцать тыщ (индивидуальная премия Маше) + 6 тыщ (удержание с Васи) = 30 6 тыщ / Три (количество служащих) = Двенадцать тыщ рублей.
  • Премирование распределится последующим образом:
  • Приз Маши = Двенадцать тыщ + Пятнадцать тыщ = 20 семь тыщ рублей.
  • Приз Васи = Двенадцать тыщ — 6 тыщ = 6 тыщ рублей.
  • Приз Оли = Двенадцать тыщ рублей.
  • Отметим пару увлекательных аспектов:
  • От ударной Машиной работы в выигрыше оказалась не только лишь сама Маша, да и Оля. Если б отдел просто выполнил план, и все сотрудники при всем этом работали бы приблизительно идиентично, сколько получила бы Оля? Приз К.О. составил бы 50 тыщ рублей, из которых начальник отдела получил бы 20 тыщ рублей, а 30 тыщ было бы роздано сотрудникам — по 10 тыщ рублей каждому. Выходит, что благодаря Машиным усилиям Оля дополнительно получила Две тыщи рублей.

o Но кто оказался в ещё более суровом выигрыше — так это начальник клиентского отдела! При выполнении плана его приз составил бы 20 тыщ рублей, а благодаря Машиным усилиям приз начальника отдела возрос на 10 тыщ рублей — до 30 тыщ рублей! Разумеется, что у начальника отдела есть суровый стимул к тому, чтоб обожать сильных подчиненных и всячески поддерживать их в работе.

Преимущество таковой волюнтаристски-уравнительной схемы раздела Приза К.О. в том, что она остается массивным рычагом усиления власти начальника отдела и коммерческого директора. И в то же время она обеспечивает прозрачность и неплохую оборотную связь для служащих отдела. Все отлично понимают, что Маша сделала то-то и то-то, обеспечила такие-то результаты и за это получила индивидуальную премию. А Вася допустил такие-то и такие-то косяки, и за это был оштрафован. А означает, такая система мотивации будет существенно эффективнее повлиять на служащих отдела, обеспечивая достижение Целей и выполнение Планов компании.

Уязвимые места

Структура сбытовых подразделений компании, в каких коммерческий отдел занимается привлечением клиентов, а клиентский отдел их предстоящим сопровождением, разумна и эффективна. «Охотникам» из отдела продаж нет нужды растрачивать время и силы на выполнение той работы, которую могут с фуррором делать клерки. При этом чем больше клиентов они завлекают в компанию, тем весомее становятся выплачиваемые им проценты от текущих платежей ранее завлеченных клиентов. С другой стороны, маленькое количество служащих клиентского отдела может отлично обслуживать в текущем режиме очень существенное количество корпоративных заказчиков. Достигается это благодаря тому, что сотрудницы клиентского отдела утром до вечера находятся в кабинете и делают значимый объем типовых рутинных работ. Сосредоточив свое внимание на выполнении планов компании по сбору текущих платежей с имеющихся клиентов, они решают эту самую важную для компании задачку с высочайшей эффективностью. При всем этом их опыт и профессионализм в решении этой задачки вырастают с каждым месяцем.


Но у сбытовых подразделений, выстроенных по таковой схеме, имеются два серьезнейших уязвимых места:

Во-1-х, ни отдел продаж, ни клиентский отдел не могут отлично крепить и развивать личные дела с имеющимися клиентами. Мы повсевременно требуем с служащих отдела продаж, чтоб они завлекали нам новых клиентов. Этим-то они и заняты все свое время. Часто навещать старенькых клиентов, чтоб поддерживать с ними личные дела, им просто некогда. Напротив, сотрудники клиентского отдела часто разговаривают с имеющимися у компании клиентами. Только все это общение идет по телефону — о каком реальном укреплении личных отношений тут можно гласить? В итоге клиенты оказываются беззащитными перед атаками со стороны соперников.

Во-2-х, ни сотрудники отдела продаж, ни сотрудники клиентского отдела не могут отлично продавать имеющимся у компании клиентам новые виды продуктов и услуг. Предпосылки тут идентичные. Сотрудники отдела продаж все свои силы и время растрачивают на вербование новых клиентов. Что все-таки касается служащих клиентского отдела, то они не могут выезжать на переговоры к клиентам, что фактически лишает их способности делать истинные реализации. Естественно, когда у компании возникают новенькая группа продуктов либо новый вид услуг, которые можно предложить клиентам, они могут проинформировать клиентов об этом. Сделать рассылку информационных листовок вкупе со счетами, выставляемыми клиентам, также разослать информационные письма по электрической почте. Практика указывает, что всеми этими рассылками внимание 90% клиентов привлечь так и не удается. Они просто-напросто не знают, что у компании появились какие-то новые продукты и услуги.

Чтоб решить эти важные задачки, отдела продаж и клиентского отдела уже недостаточно. Нужно сформировать новое подразделение, которое будет работать по своей технологии: VIP-программе.