Тема ошибок в управлении, которые совершают топы компаний, всегда является достаточно щекотливой и скользкой. Их дискуссируют, обычно, только посреди коллег и опыт, приобретенный в итоге неправильных действий, в конечном итоге оказывается очень полезным для всех.
Я расскажу о собственном случае. Он произошел в сфере автобизнеса, в одном из дилерских центров, управляющим которого я являлась.
В моем руководстве находился управляющий отделом продаж, которого я вырастила из торговца. Когда он стал менеджером по корпоративным продажам, я увидела в нем подходящий для управляющего отделом продаж потенциал. Имели место две ошибки: моя, как управляющего дилерского центра, и его, как управляющего отделом.
В нашем штате работали торговцы с огромным опытом продаж, набранные мной из другого дилерского центра. Эти ребята уже имели неплохой опыт за плечами: обладали техниками продаж, знали потрясающе продукт и понимали, как себя вести с клиентом, чтоб сделать его приклнным к нашей компании.
И тут принципиальное отступление, о котором пойдет речь дальше.
Есть такая модель в управлении, как ситуационное лидерство. Модель состоит из Четыре шагов. Зависимо от уровня развития возможностей, опыта, заинтригованности, также готовности служащих применяется тот либо другой шаг.
Принципиально эти этапы не спутать по функциям выполнения и соблюсти их последовательность.
1 шаг: указание — применяется для служащих, не имеющих довольно опыта либо без опыта работы вообщем, с низкой компетентностью.

2 шаг: обучение сотрудника — применяется для служащих с низкой заинтригованностью в работе.
3 шаг: поддержка сотрудника управляющим, когда он уже довольно компетентен.
4 шаг: делегирование, когда сотрудник уже отлично подготовлен для принятия на себя определенных возможностей от управляющего и последующих самостоятельных действий.
Если нарушается один из шагов, к примеру, сотруднику нужна поддержка либо даже указание, а управляющий пропускает этот шаг и оставляет его 1-го, это приводит к демотивации первого. Сотрудник может чувствовать себя брошенным, увеличивается уровень стресса и тому схожее.
То же самое происходит и в оборотном случае: когда сотрудник уже отлично замотивирован в собственной работе и компетентен, он готов работать без помощи других, а управляющий не перестает его держать под контролем и уделяет ему очень много внимания. В данном случае сотрудник чувствует недоверие и теряет заинтригованность.
Управляющий отделом не сообразил, на каком уровне заинтригованности и компетентности находится набранный им персонал, не оценил их опыта и применил первую модель управления: указание, а позже перебежал на модель обучения. Он чрезвычайно их контролировал, учил их способностям и азам продаж, которыми они не обладали, по его воззрению, устраивал им повсевременно всякие проверки и экзамены, всегда давал им корректирующую оборотную связь. Она им была совсем ни к чему.
Команде нужен был шаг делегирования. Когда управляющий доверяет им и отпускает их в вольное плавание. В конечном итоге они оказались задавлены и заучены своим начальником до таковой степени, что все совместно как пришли к нам сначала, полным составом из другого центра, так же и собрались увольняться. Мы практически утратили команду добротных, обученных продавцов.
Моя же ошибка заключалась в том, что я очень делегировала управляющему продаж возможности и отпустила контроль, почему подключилась уже в последний момент, поняв возможность утраты проф команды продавцов. Мне удалось удержать половину команды, все же.
Вывод тут навязывается сам собой:

  1. Для управляющего всегда принципиально осознавать, на каком шаге проф развития находится его подчиненный (что было упущено в нашем случае). И использовать один из 4 шагов в согласовании с ситуацией.
  2. Хоть какой управляющий должен осознавать, что делегировать можно и необходимо, в принципе, все функции управления, не считая контроля. Контроль глобальных процессов и задач, способных воздействовать впрямую на деятельность компании, должен оставаться прерогативой самого управляющего. Мне не стоило доверяться на 100 процентов управляющему отделом и совершенно упускать его из вида. Таким макаром, две большие ошибки чуть не привели к потере всей квалифицированной команды.