Один из моих контактов на одном из проф интернет-сообществ поднял последующий вопрос, который я не сумел обойти вниманием: «Предлагаю обсудить тему интеграции больших компаний. А конкретно приземлиться на теме построения действенных процессов и орг. структур. Вопросы: Кто операционно может выступить единым интегратором либо их должно быть несколько, какая стандартная методология, какой есть удачный опыт внедрения тех либо других инструментов управления при интеграции…?»
Из моего личного опыта – слияний не бывает, бывают только поглощения. При этом не непременно поглощение со стороны большей компании. Вся сущность в том, кто станет во главе новообразования, какая точка зрения станет доминирующей. Вообщем, при объединении компаний можно выделить несколько качеств (я говорю о нефтяной отрасли, как более мне знакомой):
Культурный. Сначала, обычно это подход к методу принятия решений, делегирования возможностей, мотивации, определения стратегических целей компании. Для русских компаний в наименьшей степени, чем для западных, потому что у нас понятие «корпоративная культура» еще не развито по ряду обстоятельств, в том числе юности и даже молодости компаний. Также наличия нескончаемого количества подкультур подразделений в силу того, что часто большие компании подобны лоскутному одеялу, сшитому из кусочков ткани, являющихся в прошедшем частью чего-то другого. Потому присоединение 1-го «одеяла» к другому, в принципе, не много что меняет в этой мешанине. Для западных компаний, насчитывающих многие 10-ки лет истории и формировавшихся, в главном, за счет развития собственного бизнеса, а не через приобретение уже действующих, корпоративная культура еще более важная составляющая при объединении. И тут уже личность и background нового фаворита, и команда, которую он вокруг себя собирает, играет очень важную роль при интеграции.
Тут дирижером выступает CEO при поддержке ансамбля Совета Директоров.
Технический. Я бы именовал его более сложным, болезненным и накладным. Это переход на новейшую систему учета и отчетности во всех областях жизнедеятельности новейшей организации. Говоря «учета и отчетности» я имею в виду далековато не только лишь деньги. Ведь на самом деле неважно какая большая компания – это холдинг, на нижнем уровне которого стоят, фактически, производственные единицы, на верхнем огромные шефы, а меж этими уровнями происходит перетекание различного рода информационных и валютных потоков, которые должны быть единообразно структурированы. Не считая того на пути этих потоков инсталлируются «фильтры», «насосы», «клапаны» и «шлюзы», призванные регулировать их интенсивность и качество. И вот всю эту«ирригационную систему» необходимо соединить в единое целое… С учетом того, что у каждой из прежних компаний она была своя (это и форматы, и процедуры, и ПО, и периодичность, и степень детализации), тут появляются вопросы совмещения, подмены одной на другую либо подмены обеих на что-то третье. Если еще учитывать то, что таких потоков большущее огромное количество, они могут идти параллельно и пересекаться и в их могут течь совсем несопоставимые «жидкости», задачка становится очень нетривиальной.
Ворачиваясь к вопросу об интеграторах. С моей точки зрения, совсем совершенно точно интеграторов должно быть столько, сколько будет определено критичных областей интеграции. Тут имеется в виду количество главных информационных потоков, которые довольно обособлены мастерски, но безизбежно пересекаются (точнее, отчасти накладываются) меж собой. Только принципиально, чтоб меж этими несколькими интеграторами была общая координация, потому что в силу собственных предпочтений любой из их может избрать решение, отчасти дублирующее либо противоречащее решению другого.
В эталоне, таким координатором должен стать COO и/либо CFO, потому что конкретно на нихзамыкаются/соединяются главные потоки инфы. Интеграторы – руководителисоответствующих производственных и многофункциональных подразделений.
Организационный. По сути – это следствие первых 2-ух. Определившись с системой принятия решений и делегирования возможностей, разрулив информационные потоки, остается только разобраться с хорошей структурой бизнеса с производственной, территориальной и многофункциональной точек зрения. Другими словами, осознать, какие производства взаимосвязаны технологически так, чтоб иметь единое управление, какие имеет смысл соединить по географическому признаку и какие непроизводственные функции стоит централизовать, какиеотдать на места, а может быть, аутсорсить, как разграничить текущее создание и новые большие проекты.

И, как следствие, тут основными игроками являются CEO, COO и CFO.
Политический. Часто бывает, что существует напряжение в отношениях и мировосприятии меж обладателями и высшим управлением, снутри высшего управления посреди представителей различных хозяев, меж производственниками «от сохи» и «яйцеголовыми» функционерами. В данном случае все прошлые нюансы можно забыть… По последней мере до момента урегулирования таких противоречий, в чем может посодействовать консультационная компания (обычно с интернациональным именованием), воззрению которой противоборствующие стороны условятся доверять. Хотелось бы особо отметить, что международное имя исходя из убеждений полезности тут еще наименее принципиально, чем практический опыт консультантов, которые могут представлять малоизвестную фирму, но сами по для себя владеть существенно огромным инструментарием определения и решения рассматриваемых вопросов.
Таким макаром, отвечая на изначальные вопросы:

  • Интеграторов должно быть ровно столько, сколько имеется в наличии критичных областей бизнеса, относительно обособленных мастерски
  • Не считая интеграторов непременно должен быть координатор, обеспечивающий взаимосвязанность, с одной стороны, и отсутствие лишнего дублирования с другой
  • Стандартных методологий и удачного опыта не существует… Другими словами, естественно, есть удачные примеры, но, обычно, они не являются эталонами для копирования, потому что в их главную роль играют персонажи, а не декорации…