Каждому актуальному циклу компании присущи наилучшие и худшие практики. Пробовать стать спринтером либо боксером-профессионалом в 50 лет не совершенно правдоподобно для зрелого возраста. Так же и для компаний: их года — их достояние. Да и ограничения.
Начиная гласить выскопарные речи об нововведениях на собственных предприятиях – следовало бы начать с эффекта, который привнесут эти нововведения. В зрелых отраслях инновации, в особенности в технологические процессы могут быть превращены в доноров для суперзатратной бюрократической машины. В особенности кропотливо следует рассматривать их в части издержек на шаге эксплуатации. Когда все бизнес-процессы: закупки, внутренняя логистика, складское хозяйство, планово-диспетчерская служба и т.д. «на двоечку» — а вы инвестируете в инноваторскую технологию – будьте убеждены, КПД от таковой инновации будет понижен наполовину. Инжиниринг хоть какого участка просит первичной подгонки к будущему статусу всех служб. Если в ПДО с планированием производства у вас полная путаница – то никакая новенькая разработка участка не прирастит производительность. Она может быть производительней сама по для себя — но весь эффект пойдет в свисток. Новое оборудование просит нового планирования загрузки: от сбыта до внутрипроизводственных перемещений. Полного реинжиниринга всех главных процессов. Инвестирование в инновации для зрелых секторов нужно – но просит конфигурации бизнес-модели.
Как – то на заводе, после прихода нового собственника, в анкетах написали: «Все возлагали надежды — что-то поменяется с приходом инвестора. Но он только купил новейшую линию… за Двенадцать млн. грн.». И все!? Ликовать б от таких действий. Когда начал разбираться что за поруха с этой инвестицией, оказывается: привезли, смонтировали, запустили. Всё. А другие процессы оставили прежними. Вот новенькая линия полсмены проработает и ожидает, когда все другие управятся. На ее участке горы полуфабрикатов — а собирать нечего, другие полосы простаивают через поломки. Такая «расшивка узеньких мест» не решает трудности. Только принуждает служащих содрогаться при каждой следующей «инновации». Любые конфигурации имеют воздействие на всю бизнес-модель. Потому поначалу анализ, планирование и только позже поиск финансирования. А не напротив.
На предприятиях со зрелыми технологиями следует временами пересматривать главные накладные бизнес-процессы на предмет их оптимизации. В компаниях с базисной – ресурсной парадигмой, когда упор на ресурсы, а не на эффективность и тем паче инновации – оптимизация является стратегией. Это путь, ведущий к усилению позиций посреди таких же огромных и не поворотливых компаний. Так как накладный механизм очень большой, то очистка всего диапазона деятельности очень полезна и выгодна. Лучше такие процедуры проводить в формате проекта. Со всеми вытекающими: определенные сроки, ответственные, ресурсы, верно определенные цели и задачки.
Ситуация:
История 1-го договора в литейной отрасли. Завод, более Семьсот рабочих. В прошедшем (до Две тыщи девять г.) плодотворное сотрудничество с российским автомобилестроителем. Годичный объем заказов данного сектора занимает 20% валового дохода. Но в связи с периодическим нарушением контракта в части свойства, наше предприятие не делало собственных обязанностей. Старенькые формовочные полосы и т.д. не давали выйти на договорной допуск брака. Заказчик ушел к китайцам, которые поставляют это изделие на 35%! дешевле и качественней, чем продукция украинского производителя.
В связи со сменой управления завода было принято решение возобновить перевоговоры с недавнешним партнером и возвратить объемы его заказов на наше предприятие. Естественно для этого „блудному сыну” необходимо что-то предложить. Аргумент, что мы живем в одной стране и все ее патриоты, не действует, когда дело касается 10-ов миллионов в год.
Но были найдены недостатки в модели поставок от китайцев. Они поставляют корабельными нормами, что делает определенную пиковую нагрузку на складское и логистическое хозяйство заказчика. Оплата хоть и проводится в рамках правил интернациональной торговой палаты, но все равно ресурсы длительно остаются замороженными в виде аккредитивов. Украинская же сторона предлагает поставки автонормой и гибкую оплату. Но самое сложное — это бизнес-процессы на самом заводе-производителе. Есть брак и есть договизна продукции.

Было решено: продиагностировать все до одного технологические и бизнес- процессы. На каждом переделе делалась аналитическая справка о конкурентности данного передела с аналогами в отрасли и генерировались идеи улучшения техпроцесса и понижения себестоимости. Но основным было то, что управление вполне выделило данный договор в отдельный проект. Со своим ответственным — 1-ый зам. Генерального. Реперные точки контроля: раз в неделю у главы Наблюдательного Совета. Был открыл субсчет только под валютный поток данного договора. На него приходят средства от поставщика и с него же выполняются все закупки только под этот контракт. Другими словами, на электроэнергию, на трудовые издержки и на покупку сырья средства выделяются только из данного субсчета. Вопрос о недостатке денег не станет, посколько под договор заключен овер-драфт с каждодневным отслеживанием статьи бюджета по поступлениях и выбытию денег.
Все системные ресурсы менеджмента были применены от маркетинга до денег, учета, бюджетирования и контроля.
В технологической части было принято решение о переходе на более дорогие модификаторы, заместо стандартного железного лома переход на внедрение железных пакетов. Так же акционеры согласились инвестировать в формовочные полосы, где был наибольший задел по уменьшению брака. В итоге презентации всей программки реорганизации по выполнению данного заказа, потребитель заключил договор. И хоть стоимость все таки выше на 12% от китайской, потребитель осознает достоинства сотрудничества с нашим производителем.
Метод управленческих действий:

  1. Цель – возвратить потребителя, как следует, приобрести валютный поток и прибыль.
  2. Аудит собственных Сильных и Слабеньких сторон в контексте этой задачки.
  3. Поиски альтернатив. Задачки для каждой многофункциональной области.
  4. Проектное решение определенных мероприятий.

Можно ли было обойтись, к примеру, без SWOT анализа? Естественно. Ведь другие партнеры завода не требуют такового свойства, не торгуются за полпроцента рентабельности. Но коль стоит принципиальная цель – можно пойти «на жертвы» и пройти весь метод построения эффективной модели бизнеса. Хотя бы ее части.
Когда актуальный цикл компании перебежал предел рост, развитие и тормознул на бюрократизации, стандартизации и, как досадно бы это не звучало, часто стагнации — стратегии, в главном, имеют нрав рефлексии на макроокружение. Принципиальной стратегической задачей на многие годы может стать задачка «зачистки поля боя» после роста и развития. Когда вы расширяете рынки, ассортимент, вводите многие апробационные технологии, чтобы удержатся в струе инноваторской революции – вы не смотрите на издержки, на слабенькие звенья в технологических цепочках, на полностью не окупаемые отделы закупок, транспортного и складского хозяйства. И приходит период, когда брутальными способами уже много не достигнуть – не много симпатичных ниш и рынков в окружении. Тогда займитесь оптимизацией.
Это тоже стратегия, если к проблематике подойти основательно. Начиная с мотивированных установок: убрать все избыточное на столько-то (мотивированной параметр), чтобы высвободить ресурсы для последующих циклов. Ведь старость имеет свои достоинства: это степенность (минимум риска) и познания (только приоритетные задачки, выгодные ниши и сегменты).
Время роста – это время разбрасывать камешки. Без оглядки столбим местность, расширяем географию, раздуваем ассортимент, набираем штат. А вот шлифовать это все, делая ограненным камень собственного бизнеса, следует во времена кризиса – тогда действенность приравнивается эффективности, а не эффектности.