Даже удачно проведенное совещание время от времени завершается долговременной и нудной процедурой согласования протокола, во время которой пропадает достигнутое с трудом согласие участников, в особенности ответственных за выполнение тех либо других позиций. Напомним, что верно организованный процесс совещаний включает последующие этапы:

  1. Шаг №1 — организация совещаний — определение круга участников, формирование плана совещаний на период, выбор темы и разработка регламента совещаний
  2. Шаг №2 — подготовка совещаний — рассылка извещений, напоминаний и материалов к совещанию, уточнение сроков, повестки денька и перечня приглашенных, проверка готовности помещений и т.д.
  3. Шаг №3 — проведение совещаний — обсуждение тем и вопросов совещания, выработка решений, выдача поручений исполнителям по повестке денька
  4. Шаг №4 — окончание совещаний – принятие решений и оформление протокола совещания, включая подготовку, согласование, утверждение и рассылку протокола
  5. Шаг №5 — контроль выполнения решений совещаний — мониторинг выполнения поручений совещания, фиксация результатов выполнения поручений, оценка исполнительской дисциплины, подготовка вопросов для последующего совещания
  6. Шаг №6 — анализ материалов совещаний — анализ истории вопросов, поиск прецедентов в протоколах, получение статистики издержек времени и трудозатрат, просмотр материалов совещаний, оценка свойства и улучшение совещаний

Окончание совещаний, как тот конец, что делу венец, включает согласование и утверждение протокола, и очень лучше, что сделать это следует сразу, по окончании такого же совещания.Что на практике, по данным опроса на веб-сайте «Эффективные совещания», происходит довольно изредка, судя по данным опроса: Когда Вы обычно получаете протоколы проведенных совещаний?

  • В течение недели (34%, 40 один Голосов)
  • Не получаю совершенно (23%, 20 семь Голосов)
  • На последующий денек (18%, 20 два Голосов)
  • В конце такого же денька (13%, Шестнадцать Голосов)
  • Сходу, по окончании совещания (12%, Четырнадцать Голосов)
  • Получаю на последующем совещании (9%, Одиннадцать Голосов)
  • Всего голосов: 119

Действенный управляющий должен стремиться окончить совещание подписанием согласованного протокола и раздачи его участникам немедля, после этого распускать совещание. И судя по статистике опросов, простор для совершенствования совещаний в данном направлении имеется.
Что все-таки можно посоветовать руководителю для того, чтоб достигнуть этого результата?

  1. По ходу совещания, завершая очередной пункт, спрашивать участников, есть ли какие замечания, и снимать их, по способности не переходя к последующему пт. Тогда к моменту согласования протокола большая часть вопросов будут разрешены.
  2. Завершая совещания, следует сделать обзор всей повестки и снова запросить участников о вероятных уточнениях протокола. Естественно, для этого нужно иметь на руках проект протокола, что можно сделать при помощи системы автоматизации совещаний. Но тут обычно не следует детально дискуссировать уже закрытые пункты повестки денька, упомянув, что возможность для этого уже имелась у всех участников.
  3. Дальше, раскрывается возможность для управляющего, в случае, если остаются несогласные с решениями по повестке денька, принять волевое решение, утвердив протокол прямо на совещании, напомнив всем снова о дисциплине обсуждений.
  4. Подписи участников на протоколах желательны, но не неотклонимы. Довольно указать в тексте, что решение принято всеми участниками. Но чтоб не затыкать рот несогласным (обычно, такие находятся), лучше предложить им сделать запись типа особенного представления, прямо на протоколе, о тех либо других формулировках решений совещания. А такие любители излагать свое особенное мировоззрение на бумаге на практике стремительно сникают.

При таковой технологии ко времени окончания совещаний обычно по всем вопросам повестки денька будут найдены решения и люди будут более пристально и интенсивно работать в процессе проведения совещаний.В части эффективности подготовки протоколов совещаний уместно привести несколько исторических примеров.
1. Как понятно, Л.П. Берия являлся управляющим многих стратегических оборонных проектов, в т.ч., по созданию систем противовоздушной обороны. В один прекрасный момент, на совещании под его управлением, появилась коллизия меж участниками совещания — 2-мя большенными начальниками, которые никак не могли согласовать план совместных работ по созданию соответственной радиолокационной техники.
Л.П. Берия недолго слушал обоюдные пререкания и упреки этих управляющих, оборвал их перебранку и произнес приблизительно последующее: если два коммуниста, два больших начальника, не могут длительно отыскать согласие по важным оборонным вопросам, означает какой-то из них — саботажник, и означает, неприятель народа. И у него нет времени, чтоб выяснять, кто конкретно является противником народа, потому он дает этим начальникам Два часа для согласования всех подходящих документов, после этого пусть они сетуют на себя.
Нечего и гласить, что документы были во время и по существу согласованы до истечения назначенного времени. Хотя Л.П. Берия в то время уже не управлял структурами госбезопасности, а был «простым» заместителем председателя правительства страны.
2. Этот пример из деятельности управляющего нашей галлактической программки, С.П. Царица. Во время подготовки первых лунных запусков, разработчики не могли обусловиться с грунтом Луны, какой он, мягенький либо жесткий, сыпучий как песок либо как щебенка и т.д. От этого решения зависела конструкция и предстоящая программка разработки прилуняемого галлактического аппарата. Конструкторы спорили, обосновывали, сомневались, писали докладные записки, но дело затормозилось.
Когда вопрос дошел до Генерального конструктора, С.П. Цариц, прочел разные докладные, не стал собирать очередные совещания, а просто написал на схеме аппарата «Луна твердая», и поставил свою подпись, сняв, таким макаром все сомнения.
Эти примеры свидетельствуют о неподменной роли управляющего совещаний в принятии решений и их индивидуальной ответственности за последствия этих решений. Чего в текущее время редко увидишь…