Время от времени на предприятии складывается ситуация, когда управляющий соображает, что управление вышло у него из под контроля и управляет не он, а его сотрудники. Предпосылкой тому может быть несколько причин. Во-1-х, это чрезмерное делегирование возможностей, не с целью развития служащих, а с целью снятия с себя излишних обязательств. Как мы помним, делегировать можно почти все, кроме контроля! И делегировать необходимо с целью развития собственных подчиненных, а не с целью облегчения для себя жизни. Во-2-х, это как раз утрата контроля над управлением персоналом. Почему такое может произойти, спросите Вы? Так происходит, когда персонал подобран исходя из принципов «побыстрее», «закрыть дырку», «потом разберемся», «у меня некоторому работать». Верный подбор персонала – это одна из главных обязательств управляющего, о чем я и расскажу в этой статье.
Подбор служащих согласно ценностям компании
1-ый принципиальный вопрос для хоть какой компании при наборе кадров: ответить для себя на вопрос приоритетней ли набрать опытнейший персонал (тех, у кого за плечами большой опыт работы в нужной работодателю сфере деятельности) либо лучше сделать ставку на молодежь без опыта работы (что просит предстоящего обучения и иных издержек времени и денег работодателя).
Когда я занималась набором служащих для авто бизнеса в отдел продаж, я сознательно подбирала совершенно юных ребят, без опыта работы в продажах, и даже без опыта работы вообщем как такого.
Почему я выбрала таковой путь?
Так как люди, у каких глаза пылают желанием научиться новенькому, освоить неведомую область деятельности, стать удачным…. и, в принципе, те люди, которые никогда ранее не работали, а здесь им дается возможность красивая проявить себя — это очень вовлеченный и вправду заинтересованный в работе персонал, с высочайшей нематериальной мотивацией, желанием быть общепризнанным, достигнуть высот в возлагаемых на него обязательствах. Поэтому как люди с опытом работы мотивированы быстрее вещественной стороной собственной деятельности, у их точные ожидания и уже сформированные взоры на новое место работы.
Но достоинства таких служащих на виду: они очень отлично понимают и знают собственный функционал, на их не надо растрачивать сильно много личного времени управляющего, ну и дополнительный бюджет на их развитие и обучение навряд ли пригодится. Эти ребята готовы прямо сходу с места в карьер. Они уже завтра готовы нести в компанию прибыль.
Так же у меня был случай, когда мне необходимо было набрать персонал, но я не располагала свободным временем и возможностью учить новичков. Было принято решение нанять опытнейший персонал.

Ребята, получившие уже достаточно большой опыт в продажах, имели тенденцию ассоциировать прошлые условия работы с реальными. Мне нередко приходилось разбирать с ними возражения связанные с неудовлетворенностью реальными критериями работы и разъяснять им чем ценности нашей компании отличаются от ценностей компаний, где они работали ранее. Это был очень непростой период.
Переучить "под компанию" опытнейших служащих намного труднее, это достаточно узнаваемый факт. А набрать уже готовых опытнейших служащих, не всегда недорого, но очень отлично, если компания нацелена на стратегию роста, другими словами увеличение толики рынка, к примеру. В данном случае в приоритете повышение продаж в количественном выражении. Тут бывалые сотрудники как никогда, кстати, готовы к работе, они знают процессы, продукт, они это уже не раз делали. В таких ситуациях, обычно, компания не очень держится за собственных служащих и персонал в целом. У компании нет цели развивать и увеличивать лояльность служащих. Управление обычно не растрачивает бюджеты на обучение и вовлечение персонала, они готовы растрачивать средства на оплату результатов опытнейших работников. Это очень резвый и маленький путь.
Есть и другой путь, более длиннющий и не таковой резвый
Если компания нацелена на качество, а не количество. Другими словами цель компании – квалифицированный, приклнный, вовлеченный персонал, который работает не один год и вырастает снутри компании. То тут выбор падает на наименее опытнейшего сотрудника. Его можно научить, развить и воспитать снутри компании, повысить его позднее в должности, тут все равно будет находиться подходящий работодателю уровень мотивации. Так как в этом случае работник все так же будет заинтересован в способности проявить себя, реализоваться и получить новый, нужный лично ему опыт. Таковой вариант более длинный, но зато наименее накладный. Тут больше играет роль нематериальная мотивация. Какой вариант Для вас больше подходит? Это уже очень находится в зависимости от целей Вашей компании и Ваших ценностей, как управляющего.