Кризис несет не только лишь опасности, да и новые способности для развития бизнеса, но предприниматели пользуются не всеми из их, не всегда либо не полностью. Одна из таких способностей — оптимизация систем вознаграждения и увеличение мотивации служащих. Познание устройств мотивации позволяет в нестабильной экономической ситуации провести разумную оптимизацию штата, повысить инициативность служащих, в конечном итоге — получить дополнительное конкурентноспособное преимущество для бизнеса.
В ближайшее время эйчары почаще сетуют, что с мотивацией «совсем плохо»: заработная плата не мотивирует персонал, способ «кнута и пряника» не работает, значимая часть служащих «работает вяло», не проявляет рвения к проф развитию. При всем этом беспристрастно нагрузка на людей возросла (итог сокращения персонала), а означает, и опасности появления ошибок возросли. При всем этом HR-бюджеты уменьшают, увлекательных задач с вызовом начальство подчиненным не ставит (так как выбрана стратегия сохранения позиций и удержания рынка), перспектив для карьерного роста — фактически никаких.
От первого лица:
— Это я ранее деятельный был, мог с начальством поспорить, предложения рискованные выдвигал. А на данный момент со всем соглашаюсь и помалкиваю — стараюсь быть угодным, чтоб под «оптимизацию» не попасть. Средства получаю хоть и маленькие, но размеренно. Увольняться небезопасно, даже если есть куда перейти. Ну и где на данный момент лучше?
Управляющий направления, маленькая розничная сеть
— Все руководители у нас – некомпитентные. Решения принимаются тупые. Я об этом открыто говорю — и управлению и сотрудникам. Все идет очень плохо. Но уходить не буду, хотя и мог бы — много разумных людей работу на данный момент отыскать не могут.
Юрист, оптовая компания
Русское консульство интернационального рекрутингового агентства Kelly servicesежегодно проводит исследование «Мотивация персонала на русском рынке труда» (http://planetahr.ru, http://www.kellyservices.ru). Опрашиваются «белые воротнички» в русских городах-миллионниках. Сопоставление данных этих исследовательских работ за Две тыщи девять год с данными Две тыщи 6 года позволяет узреть, что поменялось после «холодного душа» 2008–2009 гг.

Анализ ответов на вопрос «Что может подтолкнуть вас к решению о смене работы?» дозволил выделить ведущие причины демотивации. И до кризиса, и после лидировали два:

  • отсутствие карьерного роста и
  • уровень дохода.

Что поменялось за время кризиса, так это соотношение причин (см. рис. 1). Видно, что желающих поменять работу и в целом стало меньше, а ради карьерного роста — намного меньше.
На вопрос «Что вас может удержать в компании, если вы решили уйти?» большая часть респондентов — и до кризиса, и после отвечали: «повышение зарплаты» и «продвижение по службе». Но кризис и в данном случае воздействовал на соотношение ответов (см. рис. 2).

Рис. 1. Что может подтолкнуть вас к решению о смене работы?

Рис. 2. Что вас может удержать в компании, если вы решили уйти?
Различается ли мотивация работников в Украине и Рф? По данным опроса, который в феврале Две тыщи тринадцать года провел портал rabota.ua, для Восемьдесят два % респондентов при выборе места работы решающим фактором является «вовремя выплачиваемая достойная заработная плата»:— всего Четыре % работников не готовы поменять место работы, если им предложат огромную заработную плату (даже в 1,5 раза);— при всем этом Восемь % сменят работодателя даже ради десятипроцентной надбавки (см. рис. 3).

Рис. 3. Какое малое увеличение заработной платы принудило бы Вас поменять работу?
Разумеется, что сейчас для значимой части работников основными мотиваторами стали «стабильность» и «защищенность». «Карьерные перспективы» — фактор, который в «тучные» годы определял привлекательность вакансии, за годы кризиса резко обесценился, в то время как значимость фактора «денежное вознаграждение» оставалась более-менее размеренной.Что принципиально, сейчас ради сохранения размеренного дохода работники готовы прилагать больше усилий и/либо делать больше, чем ранее. По данным исследования Kelly services, проведенного в Две тыщи девять году:

  • 44 % опрошенных согласились с утверждениями «объем работы (в итоге кризиса) увеличился» и «теперь приходится прилагать больше усилий на рабочем месте»;
  • практически 40% готовы ради средств мириться с рутинной работой и постоянными переработками.

Опрос портала rabota.ua показал, что:

  • при достойной оплате труда больше половины украинцев (56 %) готовы работать вдвое эффективнее;
  • третья часть опрошенных (31 %) считают, что высочайший оклад прирастит их работоспособность наполовину;
  • только для Три % достойный уровень зарплаты не является стимулом для увеличения эффективности труда.

В то же время следует выделить, что эти исследования в большей мере показывают желания и намерения работников людей, а не реальную динамику рынка труда. Принятие решения о переходе с низкооплачиваемой на более высоко оплачиваемую работу находится в зависимости от огромного количества критерий, хотя в последние годы главной предпосылкой смены работы оставался конкретно малый уровень дохода.Директор Центра трудовых исследовательских работ ВШЭ Владимир Гимпельсон так откомментировал особенности постсоветского рынка труда (http://slon.ru/calendar/event/873974/):

— «Западная» модель трудовых отношений подразумевает, что в период экономического спада заработные платы не понижаются, а неминуемое понижение издержек происходит в главном за счет сокращения персонала. В постсоветских странах динамика экономики не достаточно оказывает влияние на занятость, а вот динамика конфигурации зарплаты очень близка к динамике роста/падения ВВП. Если в переживающей на данный момент кризис Испании безработица превосходит 20 %, то в последний кризис в Рф безработица дошла только до Восемь %. Другими словами, постсоветский рынок труда отличает сравнимо низкая безработица и гибко зависящая от экономической ситуации зарплата. Это указывает, что большая часть служащих готово мириться со понижением зарплаты ради сохранения неизменного места работы.
По наблюдениям создателей мотив «стабильная занятость» всегда был одним из главных для профессионалов и менеджеров среднего и нижнего звена, в особенности старшего возраста. Но последние несколько лет дрейф «к стабильности» стал наблюдаться и у управляющих высшего уровня, в отношении которых принято было считать, что их в основном мотивирует «возможность самореализации». Ужас перед денежной непостоянностью, отсутствие достаточного количества увлекательных вакансий и неопределенность на новеньком месте задерживают этих менеджеров от поиска нового места работы, хотя многие из их понимают, что от недочета драйва эффективность их деятельности понижается.Зная о таких настроениях подчиненных, собственника и 1-ые лица компаний стали уделять существенно меньше внимания мотивации персонала. Они возлагали надежды, что эффективность работников будет поддерживаться (и даже расти), ведь:

  • они будут держаться за свои места («некуда уйти»);
  • недовольных просто можно будет поменять (на рынке труда много безработных).

Лена Евграфова, главный редактор Harvard Business Review еще в мартовском за Две тыщи девять г. номере журнальчика направила внимание на эту тенденцию:

  • К огорчению, русские менеджеры в большинстве собственном очень плохо знают теорию менеджмента. Потому в критериях кризиса они, вероятнее всего, только усилят давление на людей. Спецы центра социально-психологических исследовательских работ Института глобализации и соц движений именуют любимые способы русского управления командно-истерическими. Адепты этой управленческой парадигмы убеждены, что наорать на человека, унизить его, пригрозить, снизить самооценку и внушить чувство неуверенности — это и означает «мотивировать» людей. Но спецы института считают, что таковой подход ведет к развитию неврозов у служащих и понижению их работоспособности».

Но такие представления управляющих плохо согласуются с реальностью. Да, в последние годы рынок труда стал «рынком работодателей». При всем этом практики понимают, что лишнее предложение сформировывают, в главном, слабенькие работники — конкретно они сначала попадают под сокращения и подольше отыскивают последующее место работы. В то же время квалифицированные руководители и спецы, в прошедшем просто менявшие работу в поиске карьерного либо зарплатного роста, сегодня держатся за свои рабочие места, предпочитая стабильность всем иным бенефитам.
Что касается работоспособности людей, то ужас (в том числе ужас безработицы) — увеличивает ее только при выполнении обычных, верно регламентированных работ, требующих соблюдения трудовой и технологической дисциплины. Для тех видов деятельности, где необходимы самостоятельность, инициативность и креативность угроза утраты работы только понижает продуктивность.
Особо небезопасно для управляющих и творческих работников устойчивое чувство волнения, свойственное для периода кризиса. Тревогу вызывает ожидание неблагоприятных событий, также ситуации, характеризующиеся высочайшим уровнем неопределенности. В отличие от испуга, причину которого человек, обычно, понимает, тревога почаще бывает беспричинной — «разлитой». В то время как целевый ужас — эмоция адаптивная, ведь она может мобилизовать человека на активные деяния, неизменная тревога действует на психику плохо, изнуряет нервную систему.
Удачные предприниматели, обычно, от «обычных» людей (к которым и относится большая часть наемных работников) отличаются:

  • высочайшей деловой активностью и
  • адаптированностью к высочайшему базисному уровню тревожности.

Так как для их такое сочетание является обычным — «нормальным», они не понимают, как тяжело выносить давление неопределенности/волнения для их подчиненных. Данные исследовательских работ Бернарда Вейнера и Курта Шнайдера проявили:

  • Людей устойчивых к тревоге беды стимулируют (в особенности при решении тяжелых задач).
  • Людей, отличающихся завышенным уровнем тревожности беды (в том числе критика) демотивируют. Их нужно поддерживать — подбодрять, докладывать об успехах (пусть даже малозначительных), в том числе на промежных шагах работы.

Если управляющий, не до конца понимая, какое воздействие тревожные переживания оказывают на поведение подчиненных, «пугает» персонал потерей работы (заработной платы) либо безработицей, то через несколько месяцев он рискует получить рост злости заместо увеличения эффективности деятельности. Почему? Не видя выхода из ситуации, люди начинают еще более беспокоиться. Если скопленные эмоции никак не разряжаются, тревожность перебегает в сопротивление:

  • активная форма— конфликты и неконструктивные возражения;
  • пассивная — равнодушие и апатия, неискренность, лживость.

Случай из практики
В один прекрасный момент мы помогали большой компании-производителю создать программку развития персонала для служащих подразделений сбыта. Потребности заказчика: посодействовать людям стать более самостоятельными и деятельными, научиться мыслить нешаблонно, планировать в длительной перспективе.
Проинтервьюировав менеджеров, мы сообразили, что их лояльность к организации была показной — за их заинтригованностью в обучении часто пряталось недовольство и беспокойство. Как оказывается, в конце года компания могла уволить этих служащих, о чем им временами — для профилактики напоминали. Руководители нам растолковали, что добротных служащих они, естественно, не увольняют, большая часть работает уже по нескольку лет…
Все же, все эти годы угроза увольнения висела над менеджерами дамокловым мечом… Потому они направляли свои усилия не на работу с клиентами либо повышение толики рынка, а на резвый заработок. А параллельно готовили для себя «запасные аэродромы». И старались все делать так, чтоб не вызвать недовольства бессчетного начальства в центральном кабинете.
***

Итак. В кризис принципиальным фактором привлекательности работы становится стабильность оплаты труда. Превышение количества резюме над вакансиями делает иллюзию доступности кадров и легкости их подмены. При всем этом денежные способности многих компаний приметно уменьшились. Это подталкивает управляющих к бездумному сокращению зарплат и понижению внимания к вопросам мотивации и развития персонала в целом.
Но по сути кризис предъявляет завышенные требования к компетенциям управляющих в кадровой сфере. Обученных служащих стало не так трудно задерживать, но поменять стало труднее. Еще труднее поддерживать высшую мотивацию к творческому и управленческому труду, так как неопределенность, тревожность оказывают на значительную часть персонала сильное демотивирующее воздействие.
Что может сделать управляющий для сохранения и мобилизации работоспособности в таких критериях?
Специалисты рекомендуют направить внимание на такие способности:
1. Внутренние коммуникации. Организовать повсевременно действующие каналы, информировать служащих о ситуации на рынке в целом/в отрасли и о положении самого предприятия. Даже если компания испытывает трудности, ясная своевременная информация об этом (в особенности в купе с описанием путей решения заморочек) поможет:

  • минимизировать слухи и домыслы;
  • соединить и мобилизовать людей.

В особенности принципиально приводить определенные примеры фурроров, положительной практики, отвечать на вопросы, пропагандировать удачные ролевые модели.Проведение мероприятий по обучению и развитию персонала может стать броской демонстрацией стабильности компании и ее убежденности в дальнейшем. Если нет способностей для наружного обучения, можно развивать внутреннее, больше внимания уделять таким способам, как коучинг, наставничество, менторство. Постоянное обучение понизит тревожность, разовьет нужные компетенции, усилит мотивацию заинтересованных в развитии служащих. Спрашивайте людей — чему им принципиально было бы научиться, учитывайте их пожелания в программках обучения, привлекайте самых способных в качестве внутренних тренеров.
2. Оборотная связь. Постоянное общение управляющего с подчиненными может проходить в виде:

  • мотивационной беседы;
  • подведения итогов работы и постановки целей на последующий период;
  • обсуждения личного плана развития и пр.

В особенности принципиально часто беседовать с главными сотрудниками, понижение эффективности либо увольнение которых может привести к срыву работ.3. Групповой коучинг. Этот подход вырос из именитых японских кружков свойства и сообществ практики Этьена Венгера. На таких семинарах каждый участник прорабатывает свои индивидуальные цели. Для решения рабочих и публичных заморочек, организации праздничков и путешествий, благотворительности и пр. можно создавать «группы поддержки» и направленные на определенную тематику группы. Дополнительные способности для общения с сотрудниками и самореализации в новых — не связанных с работой сферах посодействуют задерживать более креативных, нацеленных на увеличение эффективности служащих.
4. Вещественное стимулирование. Когда речь входит о премировании, менеджеры в большинстве случаев ссылаются на нехватку ресурсов. Средств у предприятия нет вообщем, а на призы — особенно… Обычно это означает, что премии воспринимаются не как заслуженное вознаграждение, а нечто сродни подарку.
Вправду, в период экономических проблем тяжело отыскать средств на «поднятие настроения» либо «укрепление лояльности» персонала. Но если фонд оплаты труда в целом и размер зарплаты каждого определенного сотрудника более-менее ясно увязан с бизнес-целями предприятия — в рамках управления результативностью (управления по целям), система оплаты труда возможно окажется «лебедкой», способной «вытащить» предприятие.
Случай из практики
Управляющий департамента продаж компании (услуги, сектор B2B) решил усовершенствовать компанию оплаты труда в собственном подразделении. Он справедливо считал, что переход от прямого комиссионного вознаграждения к оплате «по KPI’s» сделает процесс продаж более управляемым.Для департамента была разработана система плановых характеристик, зарплата продающих служащих была привязана к выполнению всеохватывающих планов (KPI’s). Но грянул кризис — спрос существенно снизился, при этом по полностью беспристрастным причинам. Но CEO компании ориентировался на экономные характеристики, согласованные с акционерами до кризиса, потому категорически отрешался пересмотреть планы продаж.
С течением времени плановые характеристики департамента продаж стали заранее неосуществимыми, а зависящая от их выполнения заработная плата — маленькой. Чтоб сохранить кадры, управляющий департамента ввел для продавцов малые гарантированные заработной платы: практически продающий персонал стал получать невысокую фиксированную заработную плату, не зависящую от результатов продаж.Самые действенные торговцы начали открыто находить новейшую работу, другие «расслабились». Когда стало понятно, что такая система оплаты «выдавливает» из департамента квалифицированный персонал и аккумулирует тех, кому больше некуда идти, управляющий обязан был возвратиться к прямой комиссионной оплате (проценты на уровне рынка).
Итог:

  • плановые характеристики так и не были выполнены;
  • компания издержала на ФОТ продавцов даже больше, чем в прошлом году;
  • задачки по развитию направления, которые управляющий департамента желал решить при помощи оплаты по KPI’s, остались не решенными.Через некое время этот управляющий отыскал другую работу.Принципиально отметить, что в период кризиса люди с готовностью мирятся с трудностями и терпеливо переносят временный дискомфорт.

Это делает подходящие условия для реформирования системы вознаграждения. В итоге модернизации компания:

  • закончит расходовать средства на содержание ленивых, несведущих, не соответственных занимаемой должности служащих, на оплату бездеятельности и непродуктивной деятельности (по данным исследовательских работ, проведенных компанией «Институт тренинга — АРБ-Про», средняя русская компания теряет таким макаром 2–3 месячных ФОТ);
  • сформирует для каждого сотрудника ясные аспекты для оценки фурроров и неудач;— получит возможность «регулировать» ценности деятельности экономическими способами;— повысит лояльность продуктивных работников и подтолкнет к увольнению непроизводительных;
  • станет симпатичным работодателем для более обученных и честных служащих.

Менеджеры, в свою очередь, получат более действующие (и гуманные) инструменты управления, чем вышеперечисленные «наорать, унизить, пригрозить, снизить самооценку и внушить чувство неуверенности».
Не считая того, усилится ответственность управляющих:

  • перед работодателем
  • за достижение поставленных целей;— перед подчиненными (да-да) — за действенное управление.

Ну а рядовые сотрудники, для которых важны гарантии трудоустройства, сумеют осознать, каких результатов от их ждет управляющий. Работая «так, как нужно», они будут размеренны за свое будущее.
И, непременно, гордость за то, что твой труд обеспечивает жизнеспособность и благоденствие предприятия, возможно окажется наилучшим противоядием от кризисной демотивации для всех работников — от уборщицы до топ-менеджера.
Случай из практики
Готовясь к следующему непростому году (2012), компания, продвигающая IT-продукты, приняла решение: «значительно уменьшить и персонал, и расходы на создание новых продуктов». Но директор по развитию предложила обсудить другие вероятные варианты стратегии на будущий год. В стратегической сессии приняли роль главные руководители компании. По итогам обсуждения было решено выбрать другую стратегию: «увеличить реализации за счет выведения на рынок новых товаров для денежных служб».
Увеличения свойства управления и мотивации служащих было решено ввести:

  • управление по целям;
  • итерационное планирование.

Выбор в пользу такового сочетания был изготовлен по итогам обсуждения трудности в рабочих группах, к роли в каких был привлечен широкий круг служащих — управляющих и ведущих профессионалов.
Разработанные ранее KPI’s были скорректированы — с учетом новых задач. Каждый сотрудник был осведомлен с механизмом расчета зарплаты.
Итерационное планирование предполагает, что каждый месяц:

  • подводится результат работы;
  • оценивается соответствие фактических характеристик запланированных (годичный план);
  • корректируются планы на следующие месяцы.

Таковой подход посодействовал:

  • гибко реагировать на конфигурации рынка;
  • стремительно пересматривать приоритетность/вес задач;
  • повысить маневренность персонала.

Соответственно, результаты деятельности компании значительно стали лучше (по итогам Две тыщи двенадцать года прибыль на 40 % превысила уровень, запланированный сначала года, возросла мотивация персонала.
Последующую организационную сессию руководители провели сначала Две тыщи тринадцать года. В повестке денька стояли вопросы:

  1. удержание завоеванных позиций;
  2. вывод на рынок 3-х новых товаров и
  3. повышение штата разработчиков.

Резюмируем. В кризис собственники и руководители компаний поддаются искушению сберечь на оплате труда, ужесточить и «упростить» работу с кадрами. Но «простые» решения чреваты потерей квалифицированного персонала и демотивацией самых творческих, деятельных и самостоятельных служащих.В то же время выживание, а тем паче развитие бизнеса просит проведения более «тонкой» кадровой политики.
Феноминальным образом сложные экономические условия предоставляют уникальные способности для оптимизации системы вещественного стимулирования и развития организационной культуры.
А.Ратнер, Л.Толстолужская