Жутко вкладывать средства в обучение
Этот ужас есть у многих русских бизнесменов. Многие также молвят: «Я обучу служащих за собственный счет. А все они равно уйдут в другие организации».
Этот ужас (если он у Вас есть), как это ни прискорбно, гласит сначала о низкой управленческой цивилизованности. Сотрудники могут уйти от вас в ЛЮБОМ случае. И обучение в данном деле — вопрос чисто параллельный. Кто-то уходит из-за того, что его НЕ учят. А кто-то — после того, как прошел тренинг. Почти всегда причина ухода сотрудника НИКАК не связана с его ролью в тренинге. Напротив, повторяющаяся отправка служащих на обучение быстрее может прирастить их лояльность к компании. Исключение — когда сотрудник после тренинга решает, что в компании его недостаточно ценят. И недостаточно ему платят. Заметим: быстрее этого можно ожидать от сотрудника, у которого основная составляющая дохода — оклад. Там, где основная часть дохода — процент от результата, постановка вопроса в принципе другая. Не компания ПЛАТИТ сотруднику. А сотрудник ЗАРАБАТЫВАЕТ для себя и компании. Если проценты обычные, то после неплохого тренинга сотрудник начинает эффективнее работать. Больше зарабатывать. И вопрос роста его доходов решается автоматом.
По сути вопрос вам стоит вообщем по-другому. Не принципиально, сколько служащих от вас уйдет. Принципиально, сколько остается. И как отлично они будут работать. Представим, вы понимаете, что ваши сотрудники не очень мастерски работают с клиентами. Вы опасаетесь, стоит их учить продажам? Вдруг кто-то из их уйдет? Может, уйдет. А может, и нет. Но на данный момент ваши сотрудники УЖЕ запарывают клиентов. А вы УЖЕ теряете средства. И это — факт! Выбор не в том, учить ли служащих с риском ухода кого-либо из их. Либо не учить. А в том, учить служащих — либо продолжать терять средства. Уйти они, кстати, могут в любом из этих вариантов. Но в варианте, когда сотрудники начинают работать более мастерски, их доходы Растут. Как и доходы вашей компании. Не считая того, вырастает их удовлетворенность работой в вашей компании. А эти причины конструктивно понижают возможность их ухода.
С другой стороны, чтоб собрать сильную команду — необходимо сделать много попыток. На конкурсах вы сможете принимать служащих к для себя на работу с припасом. Если кто-то из их не оправдает ваших ожиданий, вы его просто уволите. И заплатите ему пропорционально отработанным денькам. Если сотрудник очевидно не подходит для той работы, на которую вы его взяли, это видно в 1-ые же деньки.
Так же и с тренингами. Лимиты роли ваших служащих в тренингах могут устанавливаться довольно гибко. Во внутрикорпоративных тренингах они ограничены только количеством участников, очень вероятным для действенного проведения тренинга. На одних тренингах это — Пятнадцать человек, на других — 30. А мне бывало хорошо проводить тренинг «Большие контракты» и с 62-мя участниками.
Резюме: при таком подходе вы сможете делать огромное количество попыток. Набирая служащих, и обучая их. Пока необходимое для вас количество служащих не сумеет достигнуть фуррора. Принцип прост – набираем людей с припасом. Стремительно отсеиваем очевидно неподходящих, если они каким-то чудом прорвались через конкурс. Остальным обеспечиваем выдающиеся условия работы. Массивное проф обучение. Сильное управление продажами. Технологии и эталоны. Наставничество. Дополняем это системой оплаты, при которой зарабатывать может быть, только обеспечивая результаты для компании. Мы даем сотрудникам сильно много. Да и спрашиваем с их непосредственно. А далее пусть жизнь, практика и реальные результаты все покажут и решат.
Пример: в одном из моих собственных бизнесов, запускавшихся «с нуля», из первых 17-ти коммерсантов выжило пятеро. Это был итог неоднократных наборов. И постепенного отсева бойцов. Как увольнений, так и самостоятельных уходов. Пятерка «выживших» в первый раз сделала План продаж по компании. И обеспечила финансовую стабильность бизнеса. Весь процесс занял полгода.

Любопытно, что отныне приметно повысился уровень соискателей, приходивших на новые конкурсы в эту компанию.
Что делать: программка проф обучения менеджеров по продажам
Приведенный ниже план проф подготовки менеджеров по продажам я использую в собственных бизнесах. В протяжении 10 последних лет. Такую же систему проф.подготовки мы внедряем нашим партнерам. Которым мы строим проф отделы корпоративных продаж. По моему опыту, обозначенный ниже объем проф подготовки Нужен И ДОСТАТОЧЕН для действенного заслуги результата. С другой стороны, нельзя УМЕНЬШИТЬ обозначенный тут объем подготовки. Либо ИСКЛЮЧИТЬ хотя бы один пункт (не считая последнего). Это может иметь суровые нехорошие последствия. В виде малого уровня работы ваших продавцов. Понижения результатов продаж. И роста текучки служащих, занимающихся продажами в вашей компании.
0) Перед тем, как начинать сильную программку проф.подготовки служащих, необходимо набрать подходящих служащих. Я предпочитаю жесткий, многоэтапный отбор. С неотклонимой практической проверкой кандидатов. Моя разработка отбора менеджеров по продажам описана в книжке «Построение отдела продаж» (ИД «Питер», 2006-2007), глава «Отбор бойцов». То, как поэтапно разрабатывалась эта разработка, можно прочесть в другой моей книжке — «Боевые команды продаж» (ИД «Питер», 2007), глава «Опыт проведения конкурсов». Также смотрите последующий раздел книжки, которую вы читаете на данный момент — «КАДРОВЫЙ ГОЛОД».
1) Утром в тот денек, когда новые коммерсанты выходят к для вас на работу, нужно начать АДАПТАЦИЮ. Она должна проходить более 1-го полного рабочего денька. Но может проводиться и подольше. Очень принципиально, чтоб для проведения адаптации был выделен хотя бы один из ваших главных служащих. Отлично, если это будет их конкретный начальник. Принципиально, чтоб на весь период адаптации этот главный сотрудник БЫЛ Вполне ОСВОБОЖДЕН ОТ ВСЕХ Других ДЕЛ. Программку адаптации и все нужное для ее проведения тоже необходимо готовить заблаговременно. И очередное ноу-хау из моего опыта. Если нужно обеспечить Наивысшую ВЫЖИВАЕМОСТЬ новых менеджеров по продажам, необходимо:a. Набрать с 1-го конкурса 5 менеджеров по продажам либо больше.b. Проводить исходную адаптацию 5 полных рабочих дней.
2) Проф тренинги продаж. Новости и планы проведения неких таких тренингов приведены в приложении к данной книжке. На шаге активного формирования отдела продаж нужно направлять коммерсантов на такие тренинги раз за месяц. Минимум — раз в два месяца. На шаге, когда работа отдела продаж уже налажена — раз в три-шесть месяцев. Чтоб тренинги были эффективны для подготовки ваших коммерсантов, нужно соблюдать три принципа:a. Тренер должен быть ПРАКТИКОМ. Другими словами иметь за плечами долголетний удачный опыт личных продаж. Семинары по продажам, проводимые теоретиками, совсем никчемны.b. Тренинг должен проходить два полных денька либо больше.c. Основная часть времени тренинга должна быть занята ОТРАБОТКОЙ НА ПРАКТИКЕ Разных СИТУАЦИЙ ПЕРЕГОВОРОВ И ПРОДАЖ.d. Новости неких таких тренингов приведены в приложении к данной книжке.
3) Внутрикорпоративные тренинги продаж. На шаге активного формирования отдела продаж нужно проводить такие тренинги раз в неделю. Минимум — раз в две недели. На шаге, когда работа отдела продаж уже налажена — раз за месяц. В отличие от проф тренингов продаж, внутрикорпоративные тренинги занимают 2-4 часа. Они обычно проводятся руководителями продаж. Либо опытнейшеми коммерсантами. И на 100% состоят из практической отработки разных ситуаций переговоров и продаж. Нередко такие тренинги проводятся раз в неделю в пятницу, после обеда.
4) Обучение личным примером за счет совместного роли в переговорах — НАСТАВНИЧЕСТВО. Включает также ДОЖИМ СДЕЛОК для новых служащих. Его делают бывалые коммерсанты и руководители продаж. Наставничество — совсем нужный компонент обучения и проф.подготовки юных коммерсантов. Без этого их действенная проф.подготовка НЕВОЗМОЖНА. По нашему опыту, руководители продаж должны выделять для совместных переговоров с юными бойцами в рамках наставничества на наименее 2-ух РАБОЧИХ ДНЕЙ В НЕДЕЛЮ.
5) Самостоятельное исследование коммерсантами книжек по продажам. Таких книжек на прилавках магазинов сильно много. Существенно меньше — толковых. Те из их, которые я готов советовать, перечислены в моей книжке «Построение отдела продаж», глава «Подготовка бойцов». Но скажу по секрету: если ваши менеджеры не могут читать, но пункты с первого по 4-ый производятся как следует, с продажами все будет в порядке. 😉
«Обычный» отдел продаж: фатальная ошибка

Многие русские предприниматели подходят к организации отдела продаж до боли просто. Они считают, что для начала нужно обеспечить то, что можно будет продавать. Предприятие должно приготовить к продаже продукты и услуги, которые будут увлекательны возможным заказчикам.
А когда есть, что продавать — далее дело за малым! Необходимо нанять менеджеров по продажам. Оборудовать им рабочие места. Обеспечить эффективную систему оплаты. Которая будет их мотивировать на реализации. Тогда и они непременно будут продавать!
Так и создается большая часть отделов продаж в русских предприятиях. Смотрятся они приблизительно так:
— В отделе посиживает несколько менеджеров по продажам.
— Реализации каждого менеджера зависят от:

  • Его опыта;
  • Его профессионализма;
  • Его настроения;
  • Погоды на улице;
  • Обстановки в его семье;
  • И пожеланий его левой ноги.

— А другие работники компании, включая управление, чуть не молятся на служащих отдела продаж. Ведь эти люди приносят средства компании!
Работа такового отдела продаж идет, как бог на душу положит. В одних компаниях реализации более-менее движутся. В других бизнесах реализации идут ни шатко, ни валко. Много бизнесов подобные отделы продаж просто довели до банкротства.
Вся работа такового отдела продаж строится на неявном предположении. Заключающемся в том, что сотрудникам отдела продаж необходимо обеспечить все нужные и достаточные условия для работы. Тогда и они сами будут находить клиентов. И делать реализации. Так отлично, как сумеют. ЭТО ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ В КОРНЕ Ошибочно.
Очень немногие менеджеры по продажам, предоставленные самим для себя, продают так отлично и активно, как может быть. Таких менеджеров в наилучшем случае 5-10% от общего числа служащих отдела продаж.
Другие же 90-95% менеджеров по продажам В ПРИНЦИПЕ НЕ СПОСОБНЫ отлично работать и продавать, если они предоставлены самим для себя. Им нужно Неизменное административное воздействие со стороны управления. Очень уж томная работа — активный поиск и вербование корпоративных заказчиков. Отказы. Наезды. Срывы. Неплатежи. Переживания. Нервишки … В итоге, если есть какая-то возможность сбежать от продаж, менеджеры ее непременно употребляют. И основную часть рабочего времени занимаются чем угодно. Только не продажами.
Потому отлично работающий отдел корпоративных продаж должен быть простроен на прямо обратных принципах. Вы должны перекрыть менеджерам по продажам все вероятные и неосуществимые лазейки. Дозволяющие им не звонить клиентам. Не выезжать к ним на встречу. Не пробиваться через отказы. Не проводить переговоры. Не продавать. И только тогда они будут звонить клиентам и выезжать к ним на встречи. Пробиваться через отказы. Проводить переговоры. Продавать. И приносить средства клиентов в вашу компанию.