У каждого региона есть своя специфичность. В этом в особенности убеждаешься, когда значительно по этим регионам наездишься. Вот некие мои наблюдения по результатом поездок 2005-2006 года, которые никаким образом не претендуют на справедливость:

· В Самаре, к примеру, экономика региона мощная. Средств достаточно много. Но то, что средств много, не значит, что в бизнесе не много заморочек. А напротив — что препядствия можно длительно не решать. Создаётся воспоминание, что многие самарские предприниматели длительное время жирели, как травоядные на сочных хлебах. А при первом признаке хищников (т. е. соперников) начинают визжать, будто бы их уже режут. Говорят о том, что рынок всё жестче и работать всё сложнее… Что приходят стршные москвичи, которые на данный момент всех задавят… А ведь сетовать на конкурентнсть – то же самое, что сетовать на законы природы. Им всё равно, согласны Вы с ними либо нет — они всё равно действуют. Драматичность в том, что другие предприниматели из той же Самары отлично выводят бизнес на русский рынок. И отлично соперничают в той же Москве.

· Тольятти находятся в том же регионе, что и Самара. По экономическому потенциалу Тольятти близок к Самаре, и, вероятнее всего, опережает Саратов. Все же у многих тольяттинских бизнесменов комплекс «младшего брата» перед самарцами. Проявляется по-разному: кто-то ощущает себя, второсортным, кто-то завидует, кто-то злится… А вот что в Тольятти вправду особое — так это рынок труда. Значимая часть людей, приходящих на конкурс менеджеров по продажам, просто неадекватны. Приходят на конкурсы, не выяснив, чем занимается компания. И вообщем не представляя, в чем заключается работа. При всем этом, не имея опыта коммерческой работы, сходу запрашивают непропорционально огромные оклады. Видно, привыкли к тому, что их дело – стоять за станком. А организация должна им платить. А чем отличается коммерческая работа от станка, до их просто не доходит. А ещё в Тольятти идеальнее всего дороги. Сами дороги классные, и пробок фактически не бывает. И самые дешевенькие такси.

· В Нижнем-Новгороде экономика по силе полностью сравнима с Самарой, но многие предприниматели какие-то неторопливые и нерешительные. Будто бы пришибленные кое-чем. «А необходимо ли нам тужиться? А для чего нам развитие?» Так и ведут бизнес в полусонном, полузомбированном состоянии. Ещё в Нижнем самый наилучший рынок труда из всех регионов, в каких мы проводили конкурсы. Видно, большая часть местных компаний совершенно не могут отлично завлекать кадры. Вот и прогуливаются толпы потрясающих служащих бесхозными. Кстати, гласить необходимо конкретно «Нижний», и ни при каких обстоятельствах не «Новгород». И по тому же принципу – «нижегородцы», а не «новгородцы». По другому нижегородцы обижаются…

· В Москве больше всего средств и способностей. В итоге у многих столичных бизнесменов сложился полностью пассивный подход к рынку. Другими словами, они посиживают на месте. И ожидают, открыв рот, не заплывёт ли в этот рот какая-то рыбёшка. А рыбы настолько не мало, что вправду – чего-нибудть да заплывает. Типаж москвичей, которые интенсивно захватывают региональные рынки – это быстрее исключение из правил. Большая часть столичных компаний делают основную часть собственных продаж в самой Москве. А к продажам в регионы относятся по принципу: «Если они сами к нам придут, мы им, так и быть, чего-нибудть продадим». Другими словами за Москвой Рф уже не лицезреют. Многие молвят о выходе на мировой рынок. Но в большинстве случаев это просто прекрасные слова. Реально бизнес продолжает оставаться чисто столичным. А выезды за границу ограничиваются отдыхом и тусовками. А ещё в Москве самый паршивый в Рф рынок труда. Создаётся воспоминание, что многие сотрудники вначале считают своими священным правом получать огромные оклады. Но не считают себя обязанными хоть что-то за эти оклады делать. Процент неявки на собеседование – самый высочайший по Рф. При всем этом учитываются только те соискатели, которые клянутся и божатся, что придут. Переезд кабинета на другую станцию метро для многих служащих – достаточная причина для срочного поиска новейшей работы. Это при том, что новый кабинет переезжает на одну из кольцевых станций. А компания – большая интернациональная сеть гостиниц. И условия оплаты и труда вправду отличные. Похоже, для многих москвичей лояльность к компании, в какой они работают – это просто легенды Старой Греции. Нечего и гласить, что многие из принимаемых на работу менеджеров по продажам в принципе не настроены куда-то звонить. Тем паче – выезжать к клиентам для переговоров и продаж. Они считают, что компания им должна дать не только лишь большой оклад, да и готовую клиентскую базу. А клиенты должны дисциплинированно должны приносить средства сами. Не барское это дело – тужиться. Ужаснее всего то, что служащих развращают сами работодатели. Вобщем, я знаю много служащих столичных компаний, которые вправду пашут. Они являются надеждой и опорой для собственной компании и стоят за неё горой. Многие московские предприниматели молвят, что таких достойных служащих следует в основном присматривать из числа приезжих, чем из коренных москвичей.

· А вот в Саратове специфичность другая. Экономика региона в течение многих прошедших лет была относительно слабенькой. Её можно сопоставить с сухой, безводной, каменистой почвой. На этой почве выжить – уже достижение. Существенно труднее подняться. А для того, чтоб одолеть в конкурентноспособной борьбе, необходимы воистину выдающиеся возможности, силы и опыт. Вот и преобразуются удачные саратовские предприниматели в тигров, носорогов и тираннозавров. Неудача в том, что все эти когти, клыки и броня не могут стремительно сделать почву более злачной. Как стремительно не бегай – еды-то не много! Естественно, все эти возможности позволяют отлично преуспевать на более тучных пастбищах богатых примыкающих регионов. Но большая часть саратовских бизнесменов в упор не лицезреют способности вывода собственного бизнеса за границы родного Саратова. Будто бы кто-то навесил шоры им на глаза. В другие городка и в Москву можно ездить в гости, можно выезжать на отдых. Но бизнес там вести – не моги! А ведь бизнес, замкнутый в границах 1-го городка (экономически не очень сильного), так и будет оставаться полудохлым и мелкотравчатым. Не способен набрать подабающего размаха, бизнес задыхается. И основная причина этого – почти всегда тот бизнесмен, который сделал этот бизнес. Причина – в его ужасе перед неведомым, неумении и нежелании вывести бизнес за границы родного городка. В итоге бизнес так и остаётся в полуразвившемся состоянии. Никогда не растет до того уровня, до какого мог бы. И так и не станет истинной опорой и поддержкой в развитии экономического роста собственного региона. Думаю, это общая неудача у бизнесменов большинства средних и слабеньких регионов Рф. Время от времени мне кажется, что такая зашуренность, «местечковость» бизнесменов И ЕСТЬ одна из главных обстоятельств слабенького экономического развития их родных городов.

По собственному опыту скажу: когда всю жизнь занимался делом в родном городке, впервой запускать бизнес в другом регионе Жутко. Как гласил Бодо Шефер: «Все то, что мне по-настоящему следовало сделать, сначала пугало меня до смерти». Причём боишься чего угодно. В другом городке у тебя нет связей. А если они есть, они всё равно кажутся недостающими. Ты сам знаешь немногих, и фактически никто не знает тебя. Более того, ты не знаешь самых простых вещей:

  • Как доехать с вокзала либо из аэропорта до обозначенного адреса? И вообщем, как лучше передвигаться по городку? Передвигаться всей командой на такси – разоришься…
  • Что нужно для ведения бизнеса в другом регионе? Какие вопросы необходимо решать заблаговременно, в родном городке? И какие разумнее решать уже на месте? Сколько времени на это будет нужно? И в какие издержки, разовые и текущие, изольется?
  • Какая конкурентность ждёт вас в другом регионе? Почему вы вообщем думаете, что можете пробиться на этом рынке? Где издавна хозяйничают местные компании, удачно поделившие всех клиентов?
  • В каком районе лучше арендовать кабинет и квартиру? Какие условия аренды применимы, какие – не очень?
  • Как обслуживать наличные и безналичные платежи от клиентов? Необходимо ли открывать отдельное юр. лицо? Кто будет вести его бухгалтерскую отчётность? В какой налоговой лучше сдаваться? Где взять подходящий юридический адресок? В особенности, если кабинета нет?
  • Откуда брать служащих для работы в другом регионе? На каких критериях строить с ними отношения? Как лучше решать вопросы с проездом и проживанием? И кто и как за всё это должен платить? Как управлять работой бизнеса в другом регионе? Как вообщем можно управлять там, где ты фактически не бываешь?

Не каждый бизнес может выйти за границы собственного региона. Большая часть бизнесов, но, могут это сделать. И, в итоге, подняться на новый уровень развития и доходности. И НЕ ДЕЛАЮТ ЭТОГО. По немногим, заблаговременно известным причинам:

  1. Обладатели в упор не лицезреют способности развить бизнес за границы региона. При всем этом бывает, что выгоды от такового развития значительны и совсем явны. На вопрос «Возможно ли развитие Вашего бизнеса на другие регионы либо по Рф?» отвечают: «Вообще-то да… Кстати… нужно будет об этом подумать». Если вы всё равно прочитали ранее места, остановитесь на несколько минут и задумайтесь: имеет ли смысл региональное развитие Вашего бизнеса? Как Ваш бизнес может стать больше, посильнее и доходнее в итоге такового развития? Может быть, вам верный вопрос звучит по-другому: «Возможно ли развитие Вашего бизнеса за пределами Рф и вывод его в мировую экономику?»
  2. Обладатели рассматривали возможность регионального развития бизнеса. Но неизвестность и вероятные трудности стращают их так, что никаких реальных действий не происходит. Вопрос «обдумывается». При чём он может «обдумываться» так годами. Весь процесс «обдумывания» состоит в том, чтоб отодвинуть тяжёлый вопрос как можно далее. В итоге отодвигается как можно далее Ваше будущее и перспектива развития Вашего бизнеса. Выход из этой ситуации может быть обычным до забавного. Отправьте пару толковых служащих на разведку в регион, в каком Вы желаете развивать собственный бизнес. В качестве результата поездки пусть они привезут Для вас разработанный ими план развития Вашего бизнеса в данном регионе!
  3. «Вечная подготовка». Управляющий желает при запуске бизнеса в новеньком регионе сходу сделать всё верно. В итоге могут заказываться рекламные исследования, всячески анализироваться информация о рынке, 18 месяцев выбираться подходящий офис… По моему опыту, открытие регионального консульства в другом городке «с нуля» можно сделать в месяц. Сначала месяца выделяется денежный ресурс. И в регион десантом отчаливает пара подходящих служащих с поставленными задачками: что должно быть изготовлено. При всем этом задачки и цели ставятся только самые главные. А определенные детали и план действий оставляются на откуп десантной бригаде. О регионе, в который выезжают десантники, они могут не знать полностью ничего. По сути тут существенно важнее опыт пуска прошлых региональных представительств. К концу месяца кабинет и квартира арендованы и оборудованы, сформирована команда и начата работа с клиентами.
  4. В конце концов, можно начать работы по региональному развитию бизнеса. И при всем этом избрать такие принципы ведения работы с регионами, что всё это региональное развитие будет обречено на крах с самого начала. В этом как раз и заключается большая разница меж «делать то, ЧТО нужно» и «делать КАК нужно». Если Вы безуспешно делаете то, что вправду необходимо делать, вы равномерно научитесь. Способом набивания шишек. Но если Вы очень классно делаете то, что делать не нужно, то чем лучше Вы это делаете, тем поглубже залезаете в пятую точку. Так и в региональном развитии. Если работа с регионами ошибочно строится с самого начала, то чем эффективнее Вы работаете, тем резвее облажаетесь.

Разглядим по очереди разные принципы организации работы с регионами. Начнём с тех принципов, которые по моему (не непременно верному!) воззрению быстрее могут быть малоэффективными. А позже разглядим те принципы, на базе которых работы с регионами может быть выстроена более-менее отлично и надёжно.

Наименее Действенные Механизмы работы С РЕГИОНАМИ:

1.Полностью дистанционная работа.

Очень всераспространенный вариант, когда работа с регионами идёт из Вашего кабинета. И идёт на 100% дистанционно – другими словами по телефону, факсу и электрической почте. В неких случаях таковой вариант работы дополняется ещё и на 100% пассивными продажами. Работа идёт только с теми клиентами, которые обратились в компанию сами. А самим позвонить возможным клиентам – ни-ни!

Таковой стиль работы тоже имеет право на жизнь. В особенности, если Ваши продукты и услуги очень популярны. И клиентов больше, чем ресурсов производственных мощностей. Тогда Для вас необходимо чуть не отбиваться от клиентов. И соглашаться работать только с теми, кто предложит самые прибыльные условия. Вот эту задачку – отбиться от клиентов – и позволяет решить дистанционный стиль работы.

Если же очередь из клиентов пока не выстроилась у Ваших дверей, то пассивность коммерческой работы – одно из вернейших средств угробить бизнес. Даже если у Вас уже имеется хорошая клиентская база, пассивная работа с клиентами всё равно может равномерно привести к угасанию и краху бизнеса. Пока вы сидите и ждёте, что клиенты по старенькой памяти обратятся к Для вас, Ваши соперники вылизывают клиентов с ног до головы. Прямо в клиентских кабинетах. Ваши соперники – не дурачины. Многие из их могут предоставлять клиентам приблизительно те же продукты и услуги, что и Вы. И на приблизительно тех же критериях. При всем этом они дают клиенту максимум личного внимания и личного обслуживания. А Вы находитесь в другом городке. И вспоминаете о клиенте, только когда он сам Вас находит, чтоб дать Для вас средств. Угадайте, с кем будет работать клиент? Корпоративные реализации делаются Лишь на личных отношениях и личных связях. Нет их – нет и продаж.

А что, если Вы ведёте активную проработку клиентов в других регионах? Только делаете это на 100% дистанционно? Таковой стиль работы хорош для резвого захвата местности. В случае, если отыскивать клиентов таким макаром вообщем удаётся. Но вот для удержания захваченных позиций этот подход малоэффективен. Когда начинается жёсткая конкурентность, под каждого Вашего клиента подкапываются на личных связях и отношениях. А Вы сидите в другом городке. И никогда не лицезрели клиента в глаза. Чего неплохого можно здесь ожидать? Не считая того, некие вопросы всё же необходимо решать с глазу на глаз. Естественно, можно договариваться о разных призах (ну Вы осознаете, о чём я…) по телефону. И передавать конверт с экспедитором. Он проверит паспорт получателя и передаст ему конверт. Но вот условиться дистанционно о договорах на несколько миллионов…

Представьте, что Для вас необходимо заплатить серьёзную сумму в фирму из другого городка. Про которую Вы не понимаете фактически НИЧЕГО. Вы слышали голоса в телефонной трубке. Позже получили контракт и счёт от предприятия, с которым никогда не работали. В наилучшем случае, Вы поглядели некий веб-сайт. Но принадлежит ли веб-сайт этой фирме – даже этого Вы не понимаете наверное. Вы не знакомы лично ни с одним сотрудником этой конторы. И не имеете советов на их от собственных знакомых. Практически, для вас предлагают заплатить кругленькую сумму Непонятно КУДА, Непонятно КОМУ. Будете ли Вы это делать? Я – навряд ли. В русских критериях считается нормой поглядеть в глаза кому-то из управляющих компании-партнёра перед тем, как начинать серьёзное сотрудничество. Практически, речь идёт об простой безопасности бизнеса. На основании личного актуального опыта Вы решаете, обычные ли люди Ваши потенциальные партнёры, и можно ли вести с ними серьёзные дела.

2.Личные региональные представители.

Многие компании в попытке сберечь средства и при всем этом обеспечить всеполноценную работу с клиентами в отдалённых регионах, нанимают региональных представителей. Непосредственно выражение «индивидуальный региональный представитель» мы будем использовать для ситуации, когда региональные представители нанимаются по одному на регион. Они и становятся полноправными представителями компании в собственных регионах.

Экономические плюсы этой схемы снаружи явны. Региональный представитель набирается из местных. А означает, отлично знает специфику региона. И может иметь хорошую клиентскую базу. Не приходится арендовать ни кабинет, ни квартиру для приезжих служащих. Базой операций для регионального представителя становится его собственная квартира. Часть средств, сэкономленных на аренде кабинета и квартиры, можно использовать для выплаты региональному представителю огромного оклада. Это дозволит привлечь наилучшие кадры с рынка труда. Не считая того, это обеспечит заинтригованность торгового представителя в новейшей работе. И его лояльность по отношении к Вашей компании.

Настоящая ситуация нередко складывается с точностью до напротив. Многие из числа тех, кто приходит на собеседования на должности региональных представителей – проф мздоимцы. Высочайшие оклады и удалённость начальства – это единственное, что интересует их в этой работе. Практически они будут получать этот высочайший оклад за то, что прямо у себя дома будут изображать какую-то деятельность. Очень изображать не придётся: начальство далековато. Отчёт по электрической почте несколько раз в неделю просто сделает его счастливым. Необходимо ли вести работу с клиентами? Не факт. Может быть, все данные для отчётов проще высосать из пальца. Либо, по настроению, можно встречаться с клиентами пять-семь раз за месяц, что даже обеспечит некие реализации. Слабенькие результаты всегда можно разъяснить низкой заинтригованностью конечных потребителей. И затребовать бюджет на рекламу, на котором можно будет хорошо погреть руки. Естественно, можно хорошо зарабатывать сверх оклада на процентах. Но не лучше ли при полном отсутствии контроля зарабатывать ещё больше на воровстве? И, в конце концов, если региональный представитель всё-таки наработает неплохую клиентскую базу, ничто не мешает ему перейти вкупе с ней к Вашим соперникам. Либо даже открыть собственный свой небольшой бизнес. Про то, что он был ВАШИМ региональным представителем и получал от Вас огромную заработную плату, он даже и не вспомнит. И вообщем: неуж-то Вы думаете, что за средства можно приобрести лояльность? Тогда Вы очень наивны для того, чтоб вести бизнес в нашем неидеальном мире. Если у Вас ещё сохранились эти детские предрассудки – найдите как можно быстрее «Государя» Макиавелли. И прочитайте два раза, благо книжка маленькая.

3.Партнёрская компания в качестве «своего» регионального консульства.

Представим, Вы в попытках выйти в другой регион ищете, с кем бы в этом регионе завязаться. На кого можно было бы опереться. В итоге Вы знакомитесь с парой предприимчивых юных ребят. Они даже могут иметь в прошедшем опыт предпринимательской деятельности. Ребятам очень нравится мысль организовать региональное консульство Вашей компании. Они всё сделают сами : отыщут кабинет, зарегистрируют юр. лицо, сформируют команду, начнут работу… А Для вас остается только за это платить деньги и поставлять продукт!

По сути это – тот же «индивидуальный региональный представитель», исключительно в расширенном варианте. Основной риск с «индивидуальным региональным представителем» — что он вообщем не будет работать. Либо будет изображать только видимость работы. А оклад при всем этом будет получать каждый месяц. В варианте, когда предприимчивые юные ребята организуют за Ваши средства кабинет и набирают команду, работа всё-таки ведётся. Потому главные опасности перебегают на воровство и увод бизнеса. Причём в случае увода бизнеса, Для вас даже тяжело будет что-то предъявить. По документам выходит, что ребята организовали фирму, арендовали кабинет, ведут деятельность… а Вы – вроде как партнёр. До марта партнёром были Вы. А с апреля они решили поработать без Вас. А то, что с самого начала и до марта включительно все издержки оплачивались Вашими средствами – отыскивай сейчас ветра в поле!

Что все-таки до воровства, то у меня перед очами стоит пример 1-го из наших партнёров. Это – производственники, реализующие свою продукцию на всю Россию. До знакомства с нами они решали неоднократные пробы организовать торговое консульство в других регионах. Сами они находятся в Самаре. Много раз они находили многообещающих партнёров. В одних случаях это были отдельные предприимчивые ребята. В других – уже работающие компании. И раз за разом всё заканчивалось воровством. Брали продукт под реализацию, продавали. Средства впору не отдавали. Начинались проблемы… В том числе, возмутительная ситуация произошла с их столичным консульством. Которое организовали двое таких предприимчивых ребят – москвичей. Эти москвичи отлично организовали торговлю, раскрутили обороты. И консульство замечательно работало. Позже ребятам захотелось иметь СВОЮ розницу. А откуда взять средства, если собственных средств нет? Естественно, взять из оборота консульства. Делается это так: берётся продукт под реализацию, удачно продаётся. Из этих средств на завод отдаётся только малая часть. И говорится, что торговля пошла бойко, но клиенты требуют создание огромных товарных припасов и отсрочки платежа. Под это берётся ещё продукт. Так же продаётся с незамедлительной оплатой. Часть средств снова отдаётся на завод. Запрашиваются новые партии продукта в ещё большем объёме. Равномерно расширяется зазор меж поставками и оплатой. А разницу можно подержать у себя в кармашке – и чем подольше, тем лучше. Неудача в том, что для собственной розницы средств необходимо всё больше. Поначалу помещение необходимо купить. Позже отремонтировать. Позже обставить и обеспечить товарным припасом. И всё это просит больше времени и средств, чем планировалось вначале. В итоге то, что начиналось как временное заимствование, преобразуется в неприкрытое воровство. В конечном счёте торговое консульство отдало приказ длительно жить. А руководители завода занялись жёстким вышибанием долгов. Что серьёзно отвлекало их время и силы от развития производства.

Две прошлые схемы имеют общие уязвимые места:

· Вы договариваетесь с человеком о том, что он будет работать, а Вы ему будете платить. Подразумевается, что обе стороны будут действовать в согласовании с договорённостью. В реальной жизни всё по-другому. Во-1-х, Вы платите и несёте все опасности. А во-2-х, если Вы не оставите человеку ни 1-го шанса НЕ работать, то здесь Вы ещё сможете ждать, что работа пойдёт. А если человек находится в одном регионе, а Вы – в другом? И за этим человеком нет постоянного личного надзора — ни Вашего, ни Ваших служащих? В данном случае ожидать, что этот человек будет вкалывать, просто наивно.

· Подразумевается, что если Вы платите человеку, то сможете рассчитывать с его стороны на лояльность и заботу о Вашей компании. Ещё раз: ЛОЯЛЬНОСТЬ ЗА Средства Приобрести НЕЛЬЗЯ! Если человек в состоянии сделать что-то, очень прибыльное для него, с вредом вам – он это непременно сделает. Будь то воровство, переход к соперникам с клиентской базой либо увод бизнеса. Вопрос только – КОГДА это произойдёт. И вина за это будет лежать на Вас. Вашему бизнесу мог быть нанесён вред известным Для вас методом. Вы знали это и не защитили Ваш бизнес. Означает, Вы сами приговорили собственный бизнес к тому, чтоб конкретно так его и убили.

В отличие от трёх вышеприведённых схем, две последующие схемы в основном могут обеспечить региональное развитие Вашего бизнеса. И это подтверждается как нашим опытом, так и опытом многих наших партнеров.

БОЛЕЕ Действенные Механизмы работы С РЕГИОНАМИ:

4.Разъездные бригады.

В данном случае подразделение, работающее с регионами, базируется в центральном кабинете Вашей компании. Сотрудники делятся на бригады, в каждой более 2-ух человек. Почему более 2-ух? Так как при выходе сотрудника из строя, заболевания, отпуске либо его уходе из бизнеса личные контакты с клиентами остаются у его напарника. Надёжность бизнеса просит, чтоб личные контакты с каждым корпоративным заказчиком поддерживало минимум двое Ваших служащих. Не очень очень любящих друг дружку. А для главных клиентов – трое-четверо.

Каждой бригаде выделяется два либо более «подшефных» региона. Почему несколько? Так как заблаговременно непонятно, какие из регионов будут более «жирными». А какие – небогатыми. Но у каждой бригады должен быть шанс заработать.

Работа бригад может строиться по последующей схеме:

· По графику за одной неделей базирования бригады в кабинете следует две «разъездных». Позже – снова одна неделя в кабинете. Позже – снова две «в разъезде», и т.д..

· За неделю в кабинете бригада должна при помощи звонков возможным заказчикам, переписки по факсу и e-mail назначить встречи на последующие две «разъездные» недели.

· График «разъезда» планируется заблаговременно. К примеру, 1-ая неделя в одном регионе, в выходные переезд в другой регион. Три денька в областном центре, по одному деньку в 2-ух районных городках. В последующие выходные – возвращение домой.

· Исходя из этого графика, на каждый денек заезда в регион лучше запланировать по пять-шесть встреч. Часть, очевидно, слетит. Остается три-четыре встречи в денек, что и требуется. Реально эти встречи могут проходить не только лишь в кабинетах клиентов и у их на производстве. Но также в ресторанах либо саунах.

· Когда дело доходит до конкретики и в особенности – когда суммы большие, вкупе с бригадой на переговоры к клиентам выезжает кто-то из Вашего управления.

· В регионах, где бригады проводят много времени (10 рабочих дней за месяц либо больше), обычно прибыльнее арендовать корпоративные квартиры на неизменной базе.

· В итоге работа с регионами по интенсивности личных контактов не уступает работе с клиентами из Вашего родного городка. Что и требуется для удачного продвижения на рынке.

5.Собственные торговые консульства.

При работе по системе разъездных бригад Вы выстраиваете один отдел продаж, базирующийся в Вашем центральном кабинете. И ведущий работу по регионам. Кандидатура – создание сети таких отделов продаж, либо торговых представительств. В тех регионах, где Вы желали бы работать с клиентами более активно.

Какие плюсы и минусы у этих 2-ух подходов, и какой из их лучше использовать Для вас?

  • Если в одном регионе у Вас всего несколько больших клиентов либо несколько средних либо больших клиентов, тогда оптимально работать по схеме «разъездных бригад».
  • Если количество больших клиентов в регионе измеряется десятками либо сотками, либо средних и маленьких клиентов – сотками и тыщами, тогда для более полной проработки региона лучше строить торговые консульства. Организовывать их либо нет, и когда – это уже вопрос экономики. В одном случае Для вас придётся организовывать только маленький кабинет. В другом – налаживать и склады, и логистику. И, может быть, даже создание.
  • Таким макаром, создание торговых представительств просит серьёзных денежных и административных ресурсов. Даже если исходя из убеждений работы с клиентами такая схема более целесообразна. Появляется вопрос: когда начинать открывать торговые консульства, и в какие регионы заходить первыми?
  • Потому целесообразна композиция работы торговых представительств и «разъездных бригад». Вы начинаете проработку региона «разъездными бригадами». Как раз когда клиенты региона позволяют окупать текущие расходы на поддержание работы торгового консульства, Вы сможете открывать консульство. Если, естественно, потенциал региона ещё велик. Очевидно, такая схема вероятна, если Вы сможете обслуживать клиентов конкретно с центральной базы. А если для настоящего обслуживания клиентов нужно выносить в регион склады, создание и прочую инфраструктуру? Здесь без организации полномасштабного консульства не обойдешься.
  • Стратегию работы с клиентами нужно выбирать, исходя из грядущего преобладания на рынке. Конкурентность в дальнейшем будет только ужесточаться. Все клиенты, которых Вы не удерживаете довольно крепкими личными связями и отношениями, могут быть потеряны. Напротив, Вы сможете приобрести клиентов, которые на данный момент работают с другими. Но не имеют с ними высококачественных личных связей и отношений. Потому Вы должны очертить тот круг клиентов, который должен быть надежно привязан к Для вас, исходя из стратегических целей Вашего бизнеса. И если в регионе нужных Для вас клиентов больше сотни-двух – у Вас нет выбора. Или Вы имеете там настоящее торговое консульство, или Вас выбьют с этого рынка. А ранее это произойдёт либо позднее – значения не имеет. Выбьют непременно.
  • Что делать, если Для вас необходимо организовать команды торговых представителей в нескольких 10-ках регионов? А ресурсов для этого недостаточно? В данном случае всё находится в зависимости от того, есть ли у Вас «тема». Другими словами, может ли успешное сотрудничество с Вами сделать по-настоящему обеспеченной организацию-партнёра. Так, чтоб ради этого имело смысл создавать под сотрудничество с Вами новое направление бизнеса. Либо отдельный бизнес. Такое может быть для многих производителей либо дистрибьюторов довольно увлекательных товарных групп, имеющих эксклюзив по Рф. В данном случае Вашими прямыми клиентами могут быть не конечные потребители в регионах либо розница, а партнёры. И конкретно партнёры будут вести работу с конечными клиентами. И организовывать отделы продаж.
  • Необходимо осознавать, что в этих отношениях у Вас может быть или мощная, или слабенькая позиция. Слабенькая позиция – когда Вы договариваетесь о сотрудничестве с большим региональным оптовиком. Который и без Вас уже имеет довольно партнёров. Он выворачивает Для вас руки для обеспечения товарного припаса на реализацию и вытягивает отсрочки платежа. А в итоге просто номинально добавляет Ваши позиции в собственный широкий прайс-лист. Будут клиенты брать Ваши продукты, либо чьи-то ещё – ему всё равно. Условия со всеми поставщиками приблизительно схожие. А клиенты, очевидно, Ваши продукты не берут. Так как позиции новые, неведомые. А клиентам про их даже никто толком не сказал.
  • Мощная позиция – когда партнёр выдвигает под сотрудничество с Вами или отдельную группу менеджеров по продажам/торговых представителей, или отдельный бизнес. При всем этом жёстко прописаны обязательства, которые Ваш партнёр берёт на себя для действенного продвижения Ваших продуктов и услуг на рынок. Самое главное из их – это выполнение партнёром плана продаж. От которого зависит размер скидок и призов, получаемых партнёром. К примеру, при продажах меньше чем на три миллиона за период, партнёр получает скидками и призами 7%. От трёх до 5 – 8%. От 5 до восьми – 9%. И выше восьми миллионов – 10%. В данном случае Ваш отдел продаж обеспечивает не продажу продукта конечным потребителям, а продажу сотрудничества партнёрам. Его задачка – составлять списки возможных партнёров в интересующих Вас регионах. Вести с ними переговоры. Выбирать более многообещающих исходя из убеждений интересов Вашего бизнеса. И заключать с ними партнёрские контракта на интересующих Вас критериях. Которые совместно с тем подабающим образом стимулируют Ваших партнёров. Принципиально, что после реализации партнёрства реальная работа отдела продаж только начинается. Задачка Ваших менеджеров по развитию партнёрской сети – выстраивать работу с Вашими партнёрами. Также их работу с конечными клиентами. С другой стороны, Вашей менеджеры должны держать под контролем эффективность работы Ваших партнёров. И соблюдение партнёрами интересов Вашей компании. Необходимо повсевременно держать в голове о том, что партнёры могут расслабиться. Или работать неэффективно с самого начала. Или провороваться. Или внезапно закрыть бизнес. Во всех этих случаях Ваша задачка – оперативно поменять партнёра. При малых сбоях в работе с клиентами и денежных потерях вам. Можно советовать как эталон предоставление Вашими партнёрами полной инфы на всех прямых потребителей ваших продуктов и услуг, которых удалось привлечь. По разработанной Вами форме. Ваши менеджеры должны временами проводить встречи с прямыми клиентами Ваших партнёров. Для контроля свойства сотрудничества и определения, в чём можно было бы сделать лучше работу. Если Ваш продукт распространяется через розничную сеть – постоянный контроль присутствия продукта в рознице региона и его выкладки также будет очень полезен. Как и сравнительный контроль объёмов продаж в разных розничных точках. Чтоб Ваши партнёры мирились с этими мероприятиями, нужно, чтоб Вы обеспечивали партнёрам реальную поддержку их продаж по результатам этих работ. Ваши сотрудники могут докладывать партнёрам полученную от клиентов ценную информацию. Могут участвовать в переговорах с клиентами вместе с сотрудниками партнёров. Либо проводить переговоры с клиентами об увеличении объёмов поставок, проходящих через контракта клиентов с Вашими партнёрами. Вы также сможете обеспечивать профессиональную подготовку служащих Ваших партнёров. И внедрять в их работу практический опыт, эталоны и технологии, обеспечивающие повышение их продаж. Ещё одним принципиальным вопросом является совместная маркетинговая политика. Тем паче что большая часть вещей, связанных с продвижением конкретно вашего брэнда, целесообразнее делать централизованно. В особенности – полиграфию и сувенирную продукцию.
  • Примером действенного подхода к работе с дистрибьюторами может служить фирма производитель пива (один из больших в мире). Её партнёры имеют территориальный эксклюзив. У каждого – собственный план продаж, выполнение которого жёстко контролируется. Очень жёстко наказывается попытка партнёра сбывать продукт на чужую местность. Это может привести к потере скидок, призов и даже к расторжению партнёрского соглашения. На каждые несколько партнёров (у каждого из которых 10-20 торговых представителей и супервайзеров), или в каждом главном регионе организуется консульство самой компании. В консульстве за коммерческую работу с партнёрами и развитие региональных продаж отвечают от 2-ух до 5 служащих. Они на сто процентов держут под контролем всю информацию по всем конечным клиентам компании (в главном это – розница). Работники компании часто проводят инспекции розничной сети. Выслеживают присутствие в рознице собственного пива и его выкладку. Не считая того, они часто проводят тренинги продаж для торговых представителей собственных партнёров. Специально для этого в штате консульства компании имеются бизнес-тренера. С другой стороны, в представительствах собирается информация об оптовиках и дистрибьюторах, которые желали бы стать партнерами компании в регионе заместо имеющихся. И если партнёр облажался либо взблуднул, то его подмена пройдёт стремительно, жёстко и чётко.
  • Другим увлекательным примером может быть работа с региональными партнёрами 1-го из больших русских производителей краски. Раз в год производитель собирает главных лиц партнёров (собственников либо директоров) на конференцию. Которая проходит за рубежом – к примеру, в Объединенных Арабских Эмиратах. Конференция, сопутствующая тусовка и отдых организуются на достойном уровне. И партнёры высоко ценят возможность роли в этой тусовке. А для этого – делайте план продаж! Некие партнёры молвят, что сама краска этого производителя не представляет из себя ничего такого особенного. И конкретно эти каждогодние конференции обеспечили то, что партнёры в большей степени были заинтересованы в продвижение краски конкретно этого производителя. А не других, имя которым – легион.

Почти всегда, но, нужно много поработать без помощи других до того, как на Вас захотит поработать кто-то другой. Оптовики с энтузиазмом ведут переговоры о продаже продукта, который уже пользуется спросом. Другими словами, партнёры идеальнее всего помогают продавать то, что и само по себе отлично продаётся. Принцип тот же, что и с банковскими кредитами: банки предпочитают давать средства тем, кто в их не нуждается. И Для вас придётся поначалу много работать без помощи других над повышением собственных продаж и продвижением собственной марки. И только после того, как Вы серьёзно подымитесь, партнёры будут находить сотрудничества с Вами.

Самостоятельное создание сети региональных представительств – очень непростая и тяжёлая задачка. Построение одного-единственного проф отдела продаж уже просит колоссальных усилий. А здесь Для вас придётся выстроить сходу несколько таких отделов. Они будут удалены друг от друга географически. И огромную часть времени Вы не будете держать под контролем их лично. Мысли о самостоятельности, разработке собственного бизнеса, переходе к соперникам с клиентской базой и воровстве могут разрастаться в удалённых представительствах резвее, чем реализации. Вот несколько малых мер по обеспечению безопасности бизнеса, которые я рекомендовал бы к применению:

  • Для вас будет нужно выстроить систему продаж в каждом регионе, где Вы создаёте торговое консульство. Не считая этого, Для вас будет нужно подразделение, базирующееся в центральном кабинете. Отвечающее за развитие сети региональных представительств, и текущее управление их деятельностью. Его можно именовать «отдел по развитию региональной сети» либо «управляющая компания». Ответственность за зарабатывание средств и выполнение плана продаж по региону лежит на региональных представительствах. Приоритетная задачка управляющей компании по отношению к имеющимся представительствам – обеспечение безопасности бизнеса.
  • Разносите юридические лица, через которые ведётся деятельность представительств. Сосредоточьте имущество, средство производства и недвижимость на одних юридических лицах, находящихся под Вашим полным контролем. Деятельность ведите через другие. Если передаёте в внедрение собственному бизнесу имущество, принадлежащее лично Для вас, оформляйте это официальными договорами. В том числе – о вещественной ответственности.
  • Не ленитесь страховать ценное имущество и недвижимость. За маленькие страховые взносы Вы серьёзно снижаете свои опасности и перекладываете на чужие плечи взыскание вреда.
  • Очень изымайте из регионов избытки свободных средств. И инвестируйте их назад в регионы через целевое финансирование. Или через приобретение имущества на контролируемые Вами юридические лица. Чем меньше свободных средств повсевременно находятся на расчётном счёте и в кассе региона, в распоряжении местных директоров и финансистов, тем меньше поводов для искушения.
  • Сначала работы регионального консульства более неопасно вести все операции от центрального юр. лица. Без какой-нибудь передачи права подписи в регион. Но при всем этом мучается оперативность работы. Другой приемлемый вариант – организация отдельного юр. лица для обеспечения деятельности регионального консульства. Собственность этого юр. лица (от 100% до контрольного пакета) должна принадлежать основному юр. лицу. Или представляющим его собственникам. Я предлагаю использовать в юр. лице две 1-ые подписи. Приоритетная подпись – генерального директора – должна принадлежать одному из доверенных лиц, представляющих интересы головной компании. Либо лично Для вас. Она может фактически не употребляться в текущей работе. И нужна для оперативного взятия управления на себя при появлении форс-мажорных событий. Также для общего обеспечения безопасности бизнеса. Ещё одну первую подпись имеет исполнительный директор. Который и управляет текущей работой консульства.
  • В целом, Вы должны временами обдумывать, что на этот момент может нанести больший вред Вашему бизнесу. А именно – работе региональных представительств. То, что является большей угрозой, как раз и происходит с наивысшей вероятностью. Потому, когда Вы обусловили, ЧТО является вам наивысшим риском, считайте, что это Непременно произойдёт. И если Вы уже на данный момент продумаете и приведёте в выполнение план по защите от этого риска, безопасность Вашего бизнеса значительно повысится.
  • И всё же основной вред региональному консульству могут нанести работающие в нём люди. И сначала – руководители консульства. Потому вначале я рекомендовал бы направлять на создание консульства 2-ух служащих из Вашего «базового» региона. Того региона, где находится центральный кабинет и базируется управляющая компания. Какой-то из них становится директором консульства. Другой – финансистом. Они становятся ядром, вокруг которого формируется команда консульства. Остальную команду можно набирать на месте. Потом для действенного управления коммерческой работой консульства нужно три главных управляющего. Региональный директор управляет работой консульства в целом. И имеет высшую административную власть, включая принятие главных кадровых решений. Коммерческий директор возглавляет коммерческую работу консульства и отвечает за выполнение плана продаж. Денежный менеджер управляет финансовыми ресурсами консульства. Он впрямую подчиняется денежной службе головного предприятия (управляющей компании). Все расходы консульства должны визироваться 2-мя людьми: денежным менеджером и региональным директором. Все три главных лица НЕ должны лишне обожать друг дружку. Как минимум один из троих должен быть «варягом» — сотрудником, откомандированным в консульство из «базового» региона. Его дом, родные и семья находятся в «базовом» регионе, куда он ворачивается на выходные. Он послан на работу в другой регион по приказу компании. И должен быть больше привязан к головной компании, чем к региональному консульству.

Я расскажу Для вас печальную историю, которая произошла в моем своем бизнесе. Был у меня друг, а поточнее – подруга. Звали ее Юля. Дружба наша длилась много лет. Прямо до того, что я был очевидцем на ее свадьбе. Однажды я пригласил Юлю в собственный бизнес. Юля была дамой опытнейшей и сильным специалистом. Потому в бизнесе она стремительно сделала карьеру до положения моей правой руки и младшего напарника. В том числе, она была управляющим директором и партнером в моем столичном консульстве.

На данный момент вы скажете, что с друзьями работать нельзя. Это – известные грабли. На самом же деле, идет речь о сложной управленческой задачке. Так же, как кооперировать бизнес с семейными либо любовными отношениями. Трудно, но решаемо. Опыт совместной работы с друзьями у меня уже был – и полностью удачный.

Все бы ничего, но однажды Юля возжелала организовать свой бизнес. И не просто собственный, а вточности такой же, как мой. Только гораздо меньше. А чтоб это сделать поординарнее, Юля решила вербануть служащих из моего бизнеса. И перевести на себя клиентов. В общем, так как она была младшим партнером, все активы можно было поделить цивилизованно. Только Юля решила это сделать нецивилизованно, с битьем посуды. Мысль была в том, чтоб забрать для себя как можно больше от столичного регионального консульства. А остатки убить, чтоб у меня бизнеса в Москве не осталось.

Операция готовилась длительно, несколько месяцев. Обыденный сотрудник не удержал бы все в тайне. И все вскрылось бы на ранешней стадии. Но Юля была вправду опытнейшей дамой, вкусившей вкус в корпоративных интригах еще по предшествующему месту работы. Вербовку служащих консульства она провела в считанные деньки. В самом конце предварительной стадии. После этого нанесла удар.

Все это время я относился к Юле лучшим образом. Хлопотал о ней, как мог. Изыскивал дополнительные источники доходов для оплаты исцеления ее умирающей маме. Скажу честно: то, что таковой удар нанесла конкретно Юля, было для меня неожиданностью. Я всегда знал, что Юля — самый страшный тут из всех работников компании. Но задумывался, что наша долголетняя дружба в случае расставания хотя бы обеспечит цивилизованный развод. Я ошибся. Перефразирую Наполеона: «у глупости есть пределы, у низости их нет». Слабенькое утешение — в том, что я не сделал по отношению к Юле ничего недостойного. И в этом плане могу спать расслабленно, как добросовестный дурачина.

Но отлично смеется тот, кто смеется последним. Юля не смогла нанести значимый вред моему бизнесу, и малое получила себе. В Москве было три управляющего продаж, Юля была одним из их. Чисто по привычке я постарался сделать так, чтоб эти руководители не очень очень обожали друг дружку. И чтоб в форс-мажорной ситуации было более возможно, что они обратятся ко мне, ежели споются вместе против меня.

Так и вышло. Юля смогла завербовать еще 1-го управляющего. Завербовать третьего было нереально, да она и не пробовала. В итоге один из управляющих и часть команды сохранили мне лояльность. На готовой инфраструктуре, и при выстроенной системе продаж РАБОТА Консульства БЫЛА Стопроцентно ВОССТАНОВЛЕНА В ТЕЧЕНИЕ 2-ух РАБОЧИХ ДНЕЙ. Подвисло несколько договоров – позднее некие из их продолжили работать с нами. Очевидно, маховик коммерческой работы пришлось раскручивать практически с нуля. Это заняло полтора месяца. В целом, утраты невелики по сопоставлению с тем, чего можно было ждать. А Юля так и не получила тех договоров, на которые рассчитывала. Что ж, безденежье – не самый приятный вариант для начала нового бизнеса.

Подводя итоги, можно сказать, что система бизнеса искрометно показала свою эффективность там, где собственника удачно околпачили. Мой бизнес в тяжеленной форс-мажорной ситуации стопроцентно сохранил работоспособность. Фактически одномоментно вернул рабочий режим и избежал существенных утрат. И все таки эта история разбила мне сердечко.

  • Вкупе с тем, сотрудники управляющей компании должны повсевременно находиться в разъездах по регионам. Их задачка – усиливать работу на местах. Обеспечивать обмен опытом. Но сначала – обеспечивать безопасность бизнеса. Они должны уметь выслеживать по небольшим аспектам и малозначащим событиям (также общаясь с сотрудниками на местах) признаки вероятных форс-мажоров. И по мере надобности – наносить упреждающий удар. Если есть возможность предупредить опасность на ранешней стадии, либо минимизировать вред от уже нанесённого зла. Если сотрудник управляющей компании лицезреет в работе подшефных представительств только не плохое – он не способен управляться со собственной работой.

РЕЗЮМЕ: выводить собственный бизнес на межрегиональный и русский уровень жутко. Также тяжело, накладно и небезопасно. Но в почти всех случаях это – действенный либо даже единственный путь вывести собственный бизнес на новый уровень. Либо просто сделать реальный бизнес из того дельца, которое Вы только и сможете иметь, не вылезая из болота собственного региона.

Вы приняли принципно решение о том, что будете выводить собственный бизнес на регионы и Россию? Либо желаете усилить региональное развитие Вашей компании? Тогда не плохая новость – в том, что мы можем серьёзно облегчить и упростить решение Вами этой задачки. Совместно мы можем:

  • Создать лучшую стратегию построения и развития Вашей региональной сети.
  • На базе специфичности вашего бизнеса и практического опыта сотен компаний создать определенный план действий.
  • Укомплектовать сотрудниками центральный отдел регионального развития (управляющую компанию). И полностью выстроить их работу. Работу с регионами можно строить на принципе «разъездных бригад», сети региональных представительств, комбинированных схем. Либо личных схем, разработанных под специфику Вашего бизнеса.
  • При разработке сети региональных представительств – оказать содействие в решении организационно-административный вопросов. Включая специфику подбора кабинетов и корпоративных квартир, особенности транспорта и ценообразования в регионе. Также базисные характеристики зарплаты в регионе. Мы можем набрать команду регионального консульства. Как «десантников» из Вашего «базового» региона, так и других служащих коммерческих служб – уже на месте. Мы не только лишь можем стопроцентно отстроить работу региональных представительств, да и держать под контролем их вам. В особенности в 1-ые, самые нестабильные месяцы их работы.
  • Мы можем выстроить систему каждодневного сбора с регионов сводных характеристик денежной и коммерческой работы. Все данные сводятся в один сводный аналитический отчёт. Размером всего только в одну страничку А4. Этот отчёт раз в день утром поступает ко всем главным лицам компании, ответственным за региональные реализации и развитие региональной сети. Отчёт дозволит Для вас ясно созидать, как по сути идёт коммерческая работа в регионах. И каких результатов Вы сможете ожидать. Более того – используя отчёт как отправную точку и делая упор на всю систему текущей денежной и коммерческой отчётности, внедрённой нами, Вы можете в хоть какой момент вскрыть подробности коммерческой работы в регионе. Прямо до мелких деталей. В том числе – полную картину коммерческой работы каждого сотрудника. Контактные данные и главную информацию на всех его клиентов – уже имеющихся и возможных. Также – в какой стадии находится выполнение обязанностей компании перед каждым клиентом регионального консульства. И, что ещё более принципиально – где на этот момент находится наибольшее препятствие к повышению продаж регионального консульства. И что необходимо сделать, чтоб вывести реализации на последующий уровень.
  • Мы можем обеспечить неизменное обучение команд региональных представительств. И форсированно внедрять наши способы и спец. технологии усиления продаж. Цель – очень ускорить выход регионального консульства на 1-ые реализации, текущую самоокупаемость, доходность и выполнение плана продаж.

Если Вы желаете поработать вкупе с нами над построением и развитием Вашей региональной сети, посылайте – как обычно — письмо на на info@fif.ru, копию на kostya@renet.ru. В поле «Тема:» (“Subject:”) письма укажите: “*** Запрос – построение региональной сети”. Напишите, в чём Ваша задачка и как с Вами связаться. Нас с Вами будет ожидать томная и ответственная работа. Но, как гласил по этому поводу Мао Цзе Дун,

«Наш путь тернист, но перспективы – светлые!»