Я слабо верю в стратегическое планирование в 1-ые годы построения и развития нового бизнеса услуг. Как там рекомендуется поступать при традиционном управленческом планировании? Поначалу необходимо найти цель Компании и её стратегические цели. Позже расписать стратегический план действий на наиблежайшие 3-5 лет. Исходя из этого, расписываем среднесрочный план действий — на ближний год. После этого составляем оперативный план действий — на наиблежайшие 2-3 месяца. Потом мы каждую неделю назначаем выполнение определённых действий из оперативного плана и исполняем их. Раз за месяц пересматриваем оперативный план, раз в квартал — среднесрочный, раз в год — стратегический.
В теории всё смотрится эффектно. А на практике — законченный абсурд. Какой смысл расписывать подробные планы на 5 лет вперёд, когда одна значимая корректировка прайс-листа может в корне поменять всю суть бизнеса? Включая среднюю сумму сделки, круг мотивированных Клиентов и географию продаж? Что мы можем наверное знать про бизнес услуг, так это то, что его суть достаточно нередко изменяется. Время от времени — очень, временами — кардинально. Практически, начинаем мы строить один бизнес, через некое время превращаем его во 2-ой, позже в 3-ий. Создаём новый бизнес на базе предшествующего раз 5, а то и семь, пока еще одна попытка в конце концов не окажется удачной.
Потому для развития бизнеса услуг довольно 2-ух вещей. Во-1-х, ставить стратегические либо среднесрочные цели. Как и при постановке актуальных, целей идеальнее всего, когда целей несколько. Нормально — три-четыре. Если цель будет только одна, развитие Компании будет идти неэффективно. Ведь не в каждый момент времени Вы сможете удачно прилагать усилия для заслуги данной цели. Если целей несколько, Вы сможете временно переключаться на достижение других целей. Если же цель всего одна, переключиться в таковой период принужденного ожидания будет не на что, и развитие будет простаивать. С другой стороны, если целей будет очень много, внимание и ресурсы будут очень очень распыляться меж ними. Так что нормально в каждый момент времени иметь 3-4 цели. Из их, может быть, только одна будет самой сильной. А другие цели будут существенными, но не так необходимыми, как Ваша основная — приоритетная — цель. Не считая того, я рекомендовал бы, чтоб хотя бы одна из целей носила денежный нрав. Какие бы цели по развитию бизнеса Вы не ставили, необходимо не забывать, чтоб всё это воплощалось в рост оборотов и доходов.
Во-2-х, под каждую из поставленных целей необходимо расписать планы ближайших действий, благодаря которым Вы будете продвигаться к достижению этих целей. Такие планы могут иметь совсем неформальный нрав. К примеру, обычная последовательность действий либо список шагов, расписанный на листочке возлюбленного ежедневника.
Почему мы расписываем только наиблежайшие деяния, а не подробный план по достижению поставленной цели? Я глубоко убеждён в том, что мы вначале не знаем, как конкретно будем достигать поставленной нами цели. И не можем этого знать. Так как с момента, когда мы начали решать шаги по достижению этой цели, мы начинаем набирать соответственный опыт. Чем больше мы уже сделали, и чем больше опыта набрали, тем лучше мы осознаем, как нам всё-таки достигнуть нашу цель. Очевидно, по мере набора опыта и получения дополнительной инфы наше видение путей заслуги этой цели может очень поменяться. Было бы удивительно, если б коммерсант вёл переговоры со своим тысячным Клиентом так же, как с первым. Потому не надо заморачиваться тем, как непосредственно мы будем достигать интересующую нас цель. Запланировали наиблежайшие деяния, исполняем их. Выполнили одни шаги — становится понятнее, какими должны быть последующие. Так и шагаем, пока цель не будет достигнута.
Постановка достойных целей и направленные деяния по их достижению могут оказать очень положительное воздействие на Ваш бизнес. Но самые сильные результаты Вы сможете получить от безумных мыслях. Другими словами таких целей, достижение которых вначале кажется совсем мистическим. Либо, как минимум, фактически неописуемым.
К примеру, наибольшее воздействие на создание и развитие бизнеса «Руснет» оказало воплощение в жизнь нескольких безумных мыслях:

  • Сама мысль, на которой был построен бизнес «Руснет», казалась в те времена совсем мистической. Как можно предоставлять услуги доступа в Веб, не используя инфраструктуру Городской телефонной сети? Разве может быть такое, чтоб интернет-провайдер не зависел от ГТС? Ну и то, что можно выстроить сеть передачи данных на каких-либо радиоканалах с шумоподобным сигналом и мощностью ниже, чем у мобильника, казалось бредом наркомана…
  • Позднее наши коллеги-конкуренты из «Омерты» загнали нас в угол. Их собственники вложили колоссальный административный и денежный ресурс, чтоб стать совладельцами «Транстелекома», который тянул в наш регион единственный магистральный оптоволоконный канал. Было заблаговременно понятно, что «Ростелеком» будет использовать под свои цели чужую оптику — в рамках обмена магистральными каналами. И ещё много лет не будет строить свою оптоволоконную магистраль в наш регион. Было разумеется, что с момента ввода в эксплуатацию магистральной оптики все интернет-провайдеры, использующие наименее совершенные магистральные каналы, окажутся неконкурентноспособными. Также было заблаговременно понятно, что «Омерта» и её обладатели не будут предоставлять доступ к оптике «Транстелекома» другим интернет-провайдерам. Они предпочтут придушить всех нас на корню и монополизировать рынок. Но мы смогли выстроить другой магистральный канал достойного свойства на поднесущих частотах радиорелейных каналов «Ростелекома». Нашим сотрудникам это казалось совсем неописуемым ещё несколько месяцев после того, как наш канал вступил в строй. Пока мы не забрали у их довольно много Клиентов, чтоб им пришлось поверить, что наш канал — действительность.
  • Совершенным сумасшествием было не только лишь вести активную коммерческую работу, да и массово располагать рекламу нашей Компании в период ожесточённых лицензионных войн. Понятно, что все проверяющие и контролирующие организации сначала шли в гости к самой приметной на рынке Компании, другими словами к нам. Но прошёл год, лицензионные войны утихли. И оказалось, что за этот период времени значимая часть клиентов от тех Компаний, которые посиживали тихо и старались не завлекать к для себя внимание, перебежали на сервис в нашу Компанию.
  • Никак более безумной была мысль сделать городской информационный портал в Веб таким макаром, чтоб практически монополизировать информационное представление нашего региона в сети Веб. Поточнее, чтоб наш портал имел подавляющее приемущество по объёму, качеству и оперативности инфы над остальными интернет-ресурсами нашего региона. Также имел колоссальный перевес по посещаемости и популярности над всеми остальными интернет-ресурсами нашего региона, совместно взятыми. Считается, что нереально достигнуть монополии на конкурентноспособном рынке, на котором конкурентность ничем не ограничена, и новые участники в хоть какой момент могут учавствовать в конкурентноспособной борьбе. Но уже более 10 лет наш интернет-портал достигнул монополии и стабильно занимает позицию абсолютного фаворита.
  • С ростом клиентской базы всё более наточенными становились препядствия плохого обслуживания Клиентов. В один красивый денек нам пришла в голову безумная мысль — «Можем ли мы сделать так, чтоб мы обслуживали 100% наших корпоративных Клиентов на 100% отменно? Чтоб представляемый им доступ в Веб был резвым, надёжным, и мы проверили и подтвердили это беспристрастно?» Благодаря этой идее мы выдумали и воплотили в жизнь нашу известную VIP-программу. Через 18 месяцев после пуска первой VIP-программы последние недочёты в обслуживании Клиентов были устранены. Отныне мы имели беспристрастную уверенность, что 100% наших Клиентов обслуживаются отменно. А хоть какое отклонение от этого принципа исправляется сразу, как выявлено. Причём так стремительно, как это вообщем в человечьих силах. Постоянное проведение VIP-программы оказало колоссальное воздействие на удовлетворённость наших Клиентов и нашу репутацию на рынке. А в финансовом плане она оказалась просто золотым дном.
  • На одном из тренингов, в каких я учавствовал, меня ткнули носом в то, что подключение Клиента к Веб по радиоканалу за Пятнадцать дней исходя из убеждений оперативности не выдерживает никакой критики. Ранее мы гордились скоростью подключения Клиентов к нашей сети, так как у наших соперников равноценное подключение занимало 2-3 месяца. Но оказалось, что Клиенты желают и требуют большего. А главное, мы сообразили, что можем им это дать. В итоге мы поставили впереди себя безумную цель — чтоб средняя длительность подключения по радиоканалу составляла Два рабочих денька, и при всем этом многие Клиенты подключались в течение суток после оплаты. Достижение этой цели заняло у нас более одного года. Зато в итоге мы получили уникальное конкурентноспособное преимущество, до сего времени не превзойдённое ни одним из наших соперников. Не говоря уж о прямом коммерческом эффекте, выражающемся в том, что каждый новый Клиент в среднем на несколько недель ранее начинал воспользоваться нашими услугами и платить за это средства. Подробнее эти действия описаны в разделе этой книжки «Священная война коммерсантов и технарей».

Фундамент фуррора моего сегодняшнего бизнеса — Компании «Капитал-консалтинг»/«Профессиональные системы продаж» также лежит на воплощении в жизнь трёх безумных мыслях:

  • Решение о переходе к договорам «под ключ» в 10-ки раз больше цены, чем практиковавшиеся нами ранее договоры «процессного консультирования».
  • Активная региональная экспансия, которую мы начали в тот момент, когда наш единственный кабинет ещё толком не сводил концы с концами.
  • Моя 1-ая книжка — «Построение отдела продаж», которую я написал в Две тыщи 5 году. В том же Две тыщи 5 году эта книжка была издана в издательстве «Питер». Книжка с самого начала оказалась очень пользующейся популярностью, и со последующими книжками всё было существенно легче. Но в конце Две тыщи четыре года сама мысль о том, что я на данный момент напишу книжку, а позже издам её в наилучшем русском издательстве бизнес-литературы, пугала меня до погибели.

Все эти идеи на момент, когда они были выдуманы, казались полным сумасшествием. И всё же главным фактором фуррора моих бизнесов стало конкретно воплощение в жизнь этих безумных мыслях.

Развитие через видоизменение бизнеса
Нередко бывает так, что избранная Вами бизнес-модель оказывается несостоятельной. Либо упирается в фатальные ограничения развития, не дозволяющие далее увеличивать обороты и доходы. Чтоб выйти из сложившейся ситуации, Для вас придётся придумать, как поменять собственный бизнес. Нередко такое изменение практически будет означать, что Вы, продолжая деятельность в рамках той же Компании и делая упор в главном на ту же команду служащих, на ходу закрываете старенькый бизнес и открываете новый. Бизнесы услуг вначале предрасположены к этому. Они в чём-то похожи на воздушные замки, вызванные к жизни заклинанием волшебника. Понятно, что волшебник имеет над сотворённым им замком полную власть, в хоть какой момент может поменять его планировку и внешний облик. Либо даже мановением руки растворить в воздухе один замок и сделать на его месте новый. Очевидно, опыт и квалификация волшебника проявляется в том, чтоб феодалы и слуги продолжали как ни в чём не бывало жить в замке, даже не заметив замены. Если же чудо творит неопытный заклинатель, последствия для обитателей замка могут быть очень противными.
Так либо по другому, в процессе построения и развития моих бизнесов мне не один раз приходилось становиться таким волшебником. И, как могу судить, я был не таким уж нехорошим волшебником. Так как в итоге проводимых мною конфигураций бизнеса команда сохранялась, плюс принимались на работу новые сотрудники. А обороты, доходы и количество Клиентов росли.
Так, в первом моём бизнесе, первым чудодейственным преображением было внедрение узла сети Релком для развёртывания системы «Клиент-Банк». Казалось, ещё вчера никому и в голову не могла придти такая глуповатая мысль, чтоб проводить через какую-то паршивую электрическую почту денежные операции на серьёзные суммы. И вдруг — о волшебство! Внезапно оказывается, что это полностью нормально, очень оперативно, полностью неопасно и даже очень комфортно. 10-ки и сотки Клиентов подключаются к нам на сервис, а наш бизнес растёт как на дрожжах. Позднее мы сделали 2-ое чудодейственное преображение бизнеса, когда перебежали от предоставления услуг Релком в режиме off-line к предоставлению on-line доступа в Веб.
Самым чудодейственным преображением в истории «Руснет» было 1-ое. Когда Компания, которая должна была организовать связь с удалёнными подразделениями для немногих больших корпоративных заказчиков, внезапно перевоплотился в Интернет-провайдера. Который предоставлял высококачественный скоростной доступ в Веб как для больших, так и для средних и даже малых организаций и компаний. Причём всё это чудо было совершено за счёт всего только… конфигурации прайс-листа.
В конце концов, в моём сегодняшнем бизнесе мне пришлось использовать свои возможности волшебника пару раз попорядку. Мы начинали с маленький компании, организовывающей открытые семинары по управлению временем, личными деньгами и инвестициями. Нашими Клиентами были личные лица, география продаж была невелика, а оборот — ничтожен. А на данный момент наша Компания практикуется на услугах консалтинга по предоставлению «под ключ» проф отделов продаж. География наших проектов, кроме Рф и всех государств бывшего Русского Союза, простирается от Англии, Чехии, Польши, Израиля и Турции до Китая и Южной Кореи. А среднемесячный доход главных служащих нашей сегодняшней команды превосходит оборот Компании в 1-ый период её развития — до первого магического преображения.
А сейчас скажите, где ещё, не считая бизнеса услуг, бизнесмен просто должен быть волшебником!