Не боги ограничивают нас. Мы сами себяограничиваем, используя неадекватныепредставления и модели.
Э. ГолдраттЧтоб достигнуть вершин бизнеса, нам нередко необходимо очень поменять свои подходы к нему и делать многие вещи заного.
Наверное Вы уже пробовали какие-то модели бизнеса, и добивались результатов. Но настало время двигаться вперед, и оставлять стратегии, приносившие наименьший доход, чем Для вас бы хотелось.
Я, как и многие удачные менеджеры и управленцы, считаю, что самое действенное решение наши заморочек – использовать все наилучшее, что есть у других.
Теорию Ограничения Систем (ТОС), сделал мировой гуру менеджмента Элияху Голдратт.
Он был физик, но происшествия обернулись так, что ему пришлось заниматься делом. Старенькых правил этого нового себе мира Элияху не знал, потому вымыслил свою систему. Точнее, даже не вымыслил, а просто перенес познания из науки на экономику.
В мире бизнеса это был реальный взрыв. Его система – неописуемо ординарна. За 30 лет собственного существования, она обосновала свою эффективность и повсевременно развивается. Ею сейчас пользуются неограниченное количество компаний. Это и титаны рынка вроде Nike, Coca-Cola, Microsoft, General Electric, Procter and Gamble, Сбербанк Рф, Чумак, и маленькие семейные компании…
В этой статье я постараюсь передать мое видение основ ТОС самым обычным языком. Дам несколько техник ее использования в собственном бизнесе. И покажу примеры, каких результатов добивался я сам и каких результаты получали мои клиенты у меня в консалтинге.Теорема ТОС № Один – Бизнес Это СистемаВообщем, все понимают само понятие «бизнес» по-своему. Но в одном фактически все специалисты (и я в том числе) сходятся во мировоззрении, что бизнес – это система, которая состоит из частей, связанных вместе и влияющих друг на друга, которая делает прибыль ее обладателям..Вообщем, что такое элемент? Это все, что оказывает влияние на систему, все ее составляющие. Маркетинг, реализации, создание, менеджмент, логистика, правила, процедуры, денежные ресурсы, способности, персонал… Завершается перечень Дядей Васей, который подметает местность у Вашего магазина))) Вы сможете даже на данный момент найти элементы собственного личного бизнеса, используя мою технику «Мозаика бизнеса». Я рекомендую выделять менее 6-8 частей.

Если мы влияем на один из этих частей, он автоматом оказывает влияние и на другие. «Трогаем» маркетинг – меняются реализации. Обращаем внимание на способности – изменяется создание, другие процессы.
Теорема ТОС № Два – Всегда имейте цель бизнесаЦель бизнеса – это средство для измерения прогресса на собственном пути. Это результат, к чему Вы должны придти. Когда мы знаем, к чему идем, проще определять фуррор.
Очень не плохое сопоставление: если мы едем на машине, нам нужен пункт предназначения. Тогда мы знаем, сколько еще ехать, а если просто едем – непонятно, много либо не много мы проехали, движемся верно либо нет.
Цель – это то, с чего мы начинаем работу над улучшением компаний моих клиентов. Я всегда рекомендую клиентам ставить цели в валютном эквиваленте. Чтоб было удобнее определять итог.
Теорема ТОС № Три – Хоть какой бизнес можно сделать лучшеСейчас зададимся одним из основных вопросов: что все-таки мешает развитию Вашего бизнеса? Это главный вопрос, который интересует фактически всех; уверен, что и Для вас он тоже небезразличен.
Мы уже уяснили, что компания – это система, которая генерирует доход. Итоговый итог – это доход, прибыль. Для того чтоб ее получить, наш продукт, продукт либо услуга должны пройти через многие элементы – от момента задумки, идеи, до реализации, получения средств.
Меж этими 2-мя «контрольными точками» — еще много частей. Сейчас, чтоб нам было мало проще, я предлагаю аналогию: сравним компанию с цепью; она тоже состоит из частей – звеньев. Так и наш конечный продукт проходит через последовательность зависимых друг от друга шагов, по собственной сущности – тоже звеньев.
Поглядим на изображения – левое и правое. Возьмем цепь, и спросим себя: какой наибольший вес она выдержит? Верно – она выдержит столько, сколько сумеет «протянуть» ее самое слабенькое звено. Если оно способно на 5 кг – и цепь выдержит 5 кг.
То же самое – в бизнесе и хоть какой организации. Сколько сумеет произвести, обработать, использовать самое слабенькое звено, столько и заработает компания. Разумно? Да!Если какая-нибудь проблема может произойти, — она случается. Закон Мерфи.
А в народе молвят, что рвется там где тонко.Приведу примеры. Что может быть ограничителем? По сути все, что угодно! Хоть какой элемент системы может сдерживать ее силу. К примеру, ресурс, когда не хватает сырья для производства; рынок, когда клиент покупает продукт не у Вас, а у другого поставщика; процедура, когда у Вас принято проводить все сделки и контракта через юристов, а те тривиально не управляются с потоком…

Также это может быть какое-то подразделение компании. К примеру, когда все идет через секретаря, а та посиживает и задумывается: «Это мне вообщем не надо… Вот это выброшу… Это не понесу к директору…».
И сейчас, когда мы узрели делему, у нас возникает другой вопрос: что все-таки нам делать? Нужен метод, дающий ответ: как биться со звеньями-ограничителями?Техника «Квадрат выгодных действий»
Эти шаги очень ординарны и легки для внедрения. Не надо никакого безумного образования, мистических навыков…
Вы просто берете – и делаете.
1-ый шаг–найти ограничение системы; какой элемент – слабенькое звено? Что это –станок, процедура, люди, маркетинг, навык…
Ограничение будет находиться в одной из 3-х плоскостей:

  1. Рынок (недостающий объем продаж),
  2. Материал (недостающий объем полуфабрикатов, сырья, продукта)
  3. Внутренние ресурсы (недостающая производительность ресурса либо дефицитность профессионализма служащих, нет подходящих способностей).

2-ой шаг – решить, как очень отлично использовать ограничение при тех же издержек.
Если это станок – приложите все усилия, чтоб он начал работать очень отлично. Поглядите, как он работает, как в него загружают сырье, нет ли простоев, которых реально избежать? Наверное Вы ранее задумывались, что этот станок и так работает на 100 процентов, но увидите, что есть время, когда он не загружен, и Ваша задачка – загрузить его по максимуму, чтоб не простаивал. Если это люди, к примеру, менеджеры, действуйте аналогично.
3-ий шаг–все элементы Вашего производства должны работать так, чтоб именноэтот станок работал бесперебойно. Т. е. организация воспринимает и производит решения по обеспечению того, чтоб ее собственные правила, поведение и характеристики позволяли использовать определенное ограничение по максимуму.
Далее – 4-ый шаг — расширить способности ограничения. Сделайте так, чтоб производительность «проблемного» элемента возросла. Есть два пути: насыщенный и экстенсивный. 1-ый – улучшаем сам станок, 2-ой – ставим к нему больше людей либо добавляем еще один-два таких же аппаратов.
Но т.к. основная цель бизнеса – зарабатывать средства на данный момент и в дальнейшем, мы должны перевоплотить «Квадрат выгодных действий» в «Круг неудержимой прибыли»

Техника «Круг неудержимой прибыли»Тут наступает принципиальный и увлекательный момент: сейчас ограничение системы можно найти уже в другом месте. Тогда и метод необходимо пройти опять. Как в песне: «Все снова повторится сначала…».
Принципиально держать в голове, что ограничение будет всегда. В любом бизнесе, в жизни есть свои лимиты. Если б их не было – прибыль стремилась бы к бесконечности, и население земли издавна бы уже изобрело нескончаемый движок.
А сейчас давайте я покажу Для вас примеры, как я использовал ТОС в реальной жизни.
1-ый пример – моего личного внедрения ТОС.
Работая в большом украинском банке АКБ «Правекс-Банк» в 2006-ом году я стал управляющим департамента потребительского кредитования.
Тогда мы не успевали за рынком. Сущность этой услуги была в том, что мы открывали пункты выдачи потребительских кредитов прямо в магазинах наших партнеров. Это были «Эльдорадо», «Фокстрот», «Евросеть» и много других более маленьких партнеров.
У нас был неплохой продукт, рынок желал наш продукт, но мы не успевали раскрываться так стремительно, как желали наши партнеры. Наши пункты раскрывались длительно, у нас не хватало людей для работы, и не было мотивации служащих в отделениях для развития этой услуги.
И что мы сделали, чтоб получить наивысшую долю рынка, а означает и прибыли?1-ое направление действий – это оптимизация структуры департамента, которая позволяла бы нам достигнуть результата. Так как фактически всегда, если мы не создадим неплохой структуры в компании, все наши начинания просто некоторому будет претворять в жизнь.
Перед тем, как делать что-то новое, мы должны задать для себя вопросы: «А кто будет это делать?» и «Будет ли у него довольно ресурсов, чтобы выполнить все то, что мы желаем?».
2-ое направление – деяния по нейтрализации ограничений. Что нам необходимо было делать?
Нам необходимо было стремительно устанавливать пункты выдачи. Для этого мы сделали новые правила согласования открытия пт, новые правила стремительных закупок и сотворения резерва техники и товарно-материальных ценностей для новых точек, и новые правила приема людей и сотворения кадрового резерва. Эти документы дозволили сконцентрировать все ресурсы огромного банка для реализации нашей цели.
Что мы получили в итоге?
В итоге через Два месяца срок открытия точки уменьшился со средних ранее времени Три недель до 3-5 рабочих дней с момента получения заявки от отделения. И как мы это сделали, мы реально получили большой всплеск в заказах на установку пт выдачи кредитов и с нами желали работать все, так как мы давали наилучший продукт на рынке.
Но через время мы увидели, что темпы роста начали замедляться. Начался поиск нового ограничения, так как рынок был «жирным», и никакая неважно какая другая банковская услуга не давала таких прибылей.
Новым ограничением оказался рынок. Наши соперники ведь не спали. Что мы сделали чтоб не терять свои позиции?
1-ое — ввели систему личного подхода к партнерам. Партнеры – это стало наше все, и основным для нас стало – это сделать так, чтобы партнеру было прибыльно с нами сотрудничать.
При всем этом мы продолжали отлично зарабатывать.
2-ое – мы ввели гибкую рекламную стратегию, которая позволяла ввести одну всякую акцию за один денек в любом магазине. Это давало нам возможность соперничать с другими банками и получать больше продаж.
И третье, что мы сделали – простимулировали работу отделений по развитию услуги. Как обычно: пряник, огромные премии и очень жесткий кнут – штрафы за невыполнение планов. Можно критиковать способ кнута и пряника, и все таки пой опыт и опыт огромного количества узнаваемых топ менеджеров и предпринимателей подтверждает его результативность.
И это отдало нам очень потрясающий итог. Исключительно в период с мая по декабрь 2006-го мы выросли фактически втрое. А «Правекс-Банк» стал государственным фаворитом в секторе потребительского кредитования в магазинах-партнерах в 2006-2007 году. И это – итог внедрения ТОС. Практически, у нас не было каких-либо сверхъестественных вложений в крутую рекламную стратегию, в какие-то супер-схемы. Нет! Мы просто устраняли узенькие места.Последующий пример использования ТОС, что я желал бы Для вас поведать – это итог 1-го из моих клиентов, которого я консультировал. Компания – Торговый Дом «ИВА», который занимается продажей продукции для электроснабжения строй и промышленных объектов. Сфера «В2В». Задачка – резвое повышение прибыли без дополнительных издержек. Тут я использовал готовую схему ТОС по оптимизации складских припасов и правильного ассортимента продукции. Ведь для торгового бизнеса очень принципиально иметь животрепещущий ассортимент продукции и минимум связанного капитала.
1-ое, что мы сделали — собрали характеристики бизнеса. И, на что я направил внимание, прибыль была очень низкой (12% от оборота) и припасы на складе составляли 70% от месячного оборота.
Что далее? Мы сделали актуализацию склада. Разделили складские припасы на Три группы продуктов: ходовые продукты, среднеходовые и избытки.
После чего мы, сначала, избавились от излишков и установили рациональные уровни припасов всех товарных единиц. Другими словами обусловили продукты, которые продаются отлично, посчитали, сколько их должно быть, чтоб хватало и не было очень много до определенной закупки.
Дальше ввели правила поддержания и корректировки оптимумом. Что очень принципиально в использовании ТОС – мы должны повсевременно стремиться облагораживать свою систему.И что мы получили в конечном итоге?
Мы снизили уровень припасов на складе до 25-30% от месячного оборота. Сейчас у нас всегда были продукты, которые воспользовались большим спросом и у нас был минимум излишков. Дальше мы расширили ассортимент продаваемой продукции за счет освободившихся средств. Плюс ввели высокомаржинальные продукты.
В итоге уже через Три месяца был увеличен торговый оборот на 34%. А за счет действенного управления деньгами и припасами рост прибыли, составил 78%. Без вложений в маркетинг и сверхусилий.И таких примеров реализации принципов ТОС в работе украинских и русских исключительно в моей личной консалтинговой практике более 20.Если Для вас это любопытно, начать использовать ТОС в собственном бизнесе, то вы сможете изучить ее базы более тщательно в книжках доктора Элияху Голдратта: TOC для производства: «Цель», «Гонка», «Синдром стога сена», «Производство по ТОС», TOC для управления проектами – CCPM – «Критическая цепь», TOC для торговли: «Я так и знал».Решения ТОС ординарны и удобны. Нацеленность на конечный денежный итог позволяет добиваться стремительных результатов для бизнеса (2-3 месяца).Если вы желаете начать использовать Теорию ограничения систем в собственном бизнесе, то не откладывайте, действуйте, прямо на данный момент.