Какие ошибки в большинстве случаев мешают удачной командной работе в организации либо отделе?
1. «Команда без командира»: управляющий считает, что необходимо объединить коллектив, сделать команду, но сам предпочитает оставаться в стороне, — «вы там командообразуйтесь, дело не плохое, но у меня работы много». Если вправду следовать такому плану, то коллектив отлично комадообразуется … против собственного управляющего. Тогда и ситуация станет очень небезопасной: в команде всегда найдется неформальный фаворит, авторитет которого в коллективе начнет соперничать с авторитетом управляющего, а воздействие на служащих возможно окажется даже посильнее. Такое «командообразование» не несет ничего неплохого организации, потому либо управляющий участвует в формировании команды либо не стоит затевать весь шум.
2. Эксплуатация идеи командообразования при отсутствии реальных выгод служащих от командной работы. «Мы команда! Мы команда!» — орали герои 1-го пародийного мультика в вебе и дружно шли на корпоративную гулянку в лес. Фактически, этими кликами все их командное взаимодействие и ограничивалось, далее – каждый сам по для себя, и спасайся от медведя тоже кто как может. К огорчению, нередко мысль командной работы кажется всего только прекрасной и восхитительной «оберткой», в какой легче будет «продать» сотрудникам старенькую невеселую работу. Не получится. Как гласит мой коллега-тренер «я не курица, но тухлые яичка от новых отличу». Люди стремительно понимают, когда за словами ничего не стоит, когда реально в их работе ничего не изменяется, и прекрасные лозунги не посодействуют. Командообразование в организации будет реально работать, когда каждому участнику команды будет Прибыльно работать в кооперации с другими, когда люди увидят РЕАЛЬНЫЕ Достоинства от командной работы лично себе. Для этого недостаточно «голых» заявлений «Мы команда!». Необходимо обмыслить, простроить и представить сотрудникам связь и обоюдные выгоды профессионалов /отделов от сплоченной работы. И, соответственно, показать издержки личных ресурсов, вред и невыгодность больной конкуренции и самоизоляции в коллективе.
3. Нарушение личных границ служащих: когда под предлогом «сплочения и командообразования» нас на работе призывают «дружить». Но дружим мы по собственному желанию и усмотрению с теми, с кем считаем необходимым. На работе довольно быть в добротных отношениях с сотрудниками. Даже если ваша команда «дружная», другими словами построена на дружбе как близких межличностных отношениях, это может явиться суровым препятствием к развитию и управлению – большие спецы, не попавшие «в друзья» к уже работающим сотрудникам, могут быть свирепо выдавлены под предлогом «не наш человек». Сформировывать команду необходимо в согласовании с теми задачками, которые она призвана решать: выполнение плана продаж, полет на Марс и т.д. В этой связи можно гласить о нескольких уровнях командообразования:

  • уровень единения (объединения) – «Мы совместно. У нас есть общее. И мы отличаемся от других последующим: …». На этом уровне удачно работают так именуемые «веревочные курсы»;
  • уровень отношений – бесконфликтное общение в коллективе, кооперация заместо конкуренции, профилактиктика неконструктивного соперничества;
  • уровень ролей – командный консалтинг, принятие каждым собственной роли и принятие всеми ценности каждого, проявление и признание особенностей всех членов команды, сбалансированность команды;
  • уровень командной работы (team-work) – отработка схем действенного рабочего взаимодействия в команде, наработка правил и опыта принятия групповых решений и поведения в разных, в том числе форс-мажорных ситуациях.