Есть такое выражение: «Посмотреть свежайшим взором на кого-то». Для чего это необходимо? Необходимо это для того, чтоб осознавать и ценить наши личные различия и уходить от избитых шаблонов о "правильном" либо "неверном" стилях поведении. Но самое принципиальное во всем этом, это осознавать, какое воздействие наши личные предпочтения оказывают на нас самих и на окружающих. Появляется вопрос – как это сделать?

Для этого был разработан Индикатор типов личности Майерс-Бриггс, который дозволил миллионам людей понять свое воздействие на окружающих. Эта разработка посодействовала многим людям лучше выяснить самих себя, и в значимой степени поспособствовал тому, что они стали лучше осознавать собственных родных и близких, друзей и коллег. Типология личности посодействовала по другому посмотреть на личные различия, а, что стоит особо отметить, перевоплотить возникающие трудности в наслаждение.

Сейчас от управляющих разных структур и организаций повсевременно требуются такие свойства, как осознание и развитие собственных целей и целей компании, управление мотивацией персонала и способствовать подготовке фаворитов, которые придут им на замену. Типология личности призвана развить сознание управляющего так, чтоб повысить эффективность его управления при принятии решений.

В мире MBTI применяется в большей степени в деловой среде. При помощи него в компаниях решаются последующие задачки:

  • налаживание деловой коммуникации и устранение заморочек в разговоре меж сотрудниками;
  • развитие лидерских свойств и реализация потенциала фаворитов;
  • понижение сопротивления персонала изменениям, проводимым в компании;
  • разрешение конфликтов в коллективе и создание подходящей рабочей атмосферы;
  • создание системы удержания и вербования наилучших экспертов и разработка хороших планов личного развития и построения карьеры для служащих.

Опросник MBTI — мощнейший инструмент индивидуального развития. Он позволяет работникам компании осознать и принять себя: узреть сильные стороны и ограничения, сформировать конструктивное отношение к ним. Для их становится очевидной природа неких конфликтов с сотрудниками, они понимают свои проф деформации, у их появляется желание расширить собственные способности (при этом инструмент для этого уже есть — развитие слабо выраженного свойства). Тип, который определяется при помощи MBTI, -это не окончательный диагноз, не приговор, а всего только базис для предстоящего самосовершенствования, склонность к которому, по Юнгу, заложена в самой природе человека.

Типологию личности можно использовать в компании хоть какого масштаба и использовать для решения широкого диапазона организационных задач. Если освоить эту систему хотя бы малость, она будет помогать сотрудникам работать, руководителям — управлять, а бизнес-тренерам – учить и развивать.

Но, применяя инструмент, нужно учесть: MBTI очень эффективен только тогда, когда становится частью организационной культуры, а не очередной HR-кампанией, о которой забудут скоро после ее проведения. Недостаточно просто найти типы работников, нужно на базе этих данных сформировать, а потом поочередно выполнить план по решению трудности, животрепещущей для данного предприятия (к примеру, текучесть кадров, сопротивление изменениям). А чтоб проекты на базе MBTI были успешными и содействовали достижению целей компании, в команде должны быть люди, поддерживающие эту культуру. Ими и должны стать внутрикорпоративные бизнес-тренеры, руководители тренинговых центров, менеджеры по персоналу. Это должны быть сотрудники, прошедшие функцию определения типа MBTI, понявшие и оценившие достоинства опросника и, главное, использующие данный инструмент в ежедневной деятельности.

Разглядим применение опросника MBTI в бизнесе

Если в команде подразделения какой-нибудь компании преобладают сотрудники, направленные на чувства (S), и фактически отсутствуют люди с развитой интуицией (N), можно представить, что этот коллектив будет отлично управляться с неуввязками, решение которых просит работы с определенными фактами, данными, анализом имеющегося положения. В то же время ситуации, связанные с генерированием мыслях, прогнозированием новых веяний и тенденций, будут даваться им тяжело. Разумеется, что для гармонического развития и действенной деятельности необходимы обе «противоположности». Потому руководителю и подчиненным стоит уделять больше внимания менее выраженной характеристике, временами сознательно «включать» ее. Полезно также провоцировать креативность и даже фантазию служащих, выводя их из зоны комфорта, изменяя шаблонное поведение, создавая атмосферу, поощряющую генерирование мыслях. Так, заместо обычного еженедельного совещания в кабинете можно устроить встречу в новеньком месте, где все — от необыкновенного дизайна помещения до неординарно сформулированной повестки денька — будет непривычным. Можно специально приглашать бизнес-тренеров либо консультантов, у каких преобладают те свойства, которых недостает в коллективе.

Приведем, как пример, ситуацию в коллективе одной организации

Обычно на совещании управляющих подразделений огромную часть времени гласили одни и те же люди — высказывали представления, предлагали идеи. После проведенного исследования по методике MBTI эти люди оказались экстравертами: нацелены на окружающий мир, им характерно мыслить вслух, проговаривать свои мысли — так они лучше обрабатывают информацию и резвее принимают решения. Экстраверты изредка пользуются заблаговременно присланными материалами. У интровертов, напротив, нет потребности рассуждать вслух, высказывать свое мировоззрение, они эффективнее прорабатывают все вопросы наедине и без помощи других, предпочитают заранее ознакомиться с информацией и выносить на публику быстрее свое суждение, чем ход мыслей.

Осознание этой различия позволило руководителю сделать формат совещаний, очень учитывающий различия меж типами. Так, информация для обсуждения стала высылаться заблаговременно. Но так как предполагалось, что не все с ней ознакомятся сходу, на самом совещании непременно стало выделяться время (в главном для экстравертов) для суммирования имеющихся данных. Дискуссия по различным вопросам стала проводиться в 2-ух составляющих: неструктурированного обсуждения, когда молвят в большей степени экстраверты, и структурированного — когда каждый должен высказать свое мировоззрение, придерживаясь установленных временных рамок. 2-ая часть помогает вовлечь интровертов, а означает, учитывать их необыкновенную точку зрения, взор на ситуацию. Не считая того, это позволяет несколько ограничить дискуссионный пыл экстравертов и резвее придти к решению, в особенности по вопросам, не требующим долгого и глубочайшего обсуждения.

Другой неувязкой коллектива компании было огромное количество разногласий по поводу подхода к планированию и стиля работы. Одни сотрудники стремились строго держаться обсужденного заблаговременно плана и сроков выполнения задач. Другие предпочитали более свободный, ситуационный стиль: были восприимчивы к новым идеям, могли просто двинуть встречу, а время от времени и запамятовать о старенькых планах в пользу новых, в один момент открывшихся способностей. В процессе тестирования стало разумеется, что это различие в поведении обосновано в главном парой «J-P» (суждение-восприятие).

Для организации были важны обе компетенции. Одна из их — «Р» (восприятие) — давала возможность компании гибко ориентироваться в быстро меняющейся наружной обстановке и стремительно приспособиться к изменениям, используя их для себя во благо. В то же время без развитого свойства «J» (суждение) команда не была бы способна воплощать идеи и доводить принципиальные проекты до конца — сотрудники суетились бы, метались от одной цели к другой, шли на поводу у событий.

Осознание плюсов и ограничений обеих компетенций позволило членам коллектива стать более терпимыми друг к другу, сформировать положительный обезличенный язык оценки обратных свойств сослуживцев (структурированность заместо зашоренности и ригидности, упругость заместо безответственности и суматошности) и выработать при помощи консультанта общие подходы к решению потенциально конфликтных ситуаций. К примеру, сотрудники в процессе обыденного совещания с ролью MBTI-консультанта (бизнес-тренера компании) определяли, где, в каких заданиях и на каких шагах их выполнения полностью нужна компетенция «J» для всех членов команды, независимо от их типа.

Необходимо отметить, что обезличенный язык «называния» индивидуальных различий (обозначение их как J- и P-компетенции) уже сам по для себя существенно содействовал конструктивному диалогу служащих. К тому же развитие обратного свойства у неких из их стало одной из задач их личных планов.

Чем больше вы будете узнавать о типологии личности, тем больше будете убеждаться в том, что его потенциал ни в коей мере не ограничивается вашими проф задачками. Естественно, для вас необязательно прибегать к типологии личности на каждом шагу, но все есть основания утверждать, что чем почаще вы станете воспользоваться этим инвентарем, тем больше методов внедрения типологии личности будете себе отыскивать.

Одним из восхитительных преимуществ индикатора, будет то, что он представляет из себя психическую систему, свободную от критики. Это метод разъяснять быстрее "обычное" поведение, чем отличия от нормы. Ни "добротных", ни "нехороших" типов в нем нет: есть только личные различия. В типологии личности эти различия высоко ценятся и употребляются в конструктивном ключе, а никак не для того, чтоб сеять разногласия. Благодаря индикатору MBTI у нас появилась возможность беспристрастно оценивать те поступки, которые мы в неприятном случае стали бы рассматривать с пристрастных, личных позиций.

Научиться использовать MBTI в коучинге, использовать относительно вопросов компании можно на тренинге израильского коуча, бизнес-тренера Несии Фердман, который пройдет в Москве с Пятнадцать по Семнадцать февраля. Подробное его описание находится тут http://katarsis.ru/modul-1.html