Одной из главных заморочек, с которой сталкиваются большая часть свежеиспеченных управляющих и денежных директоров – это неумение верно делегировать задачки. Но казалось бы что тут сложного? Есть вопрос сверху, задачка либо неувязка – необходимо взять и перепоручить ее на свободного исполнителя, а далее только держать под контролем сроки выполнения. Более того, многие наверняка были очевидцами что конкретно так работают, казалось бы, бывалые руководители, но это далековато не так и если идет речь о реальном руководителе то вся модель его работы – это управление и контроль, а не посредничество меж высшим руководящим звеном и своими подчиненными, сводя свою роль к функции курьера либо корпоративного почтальона.Может быть такая модель работы прижилась бы в каком-либо муниципальном аппарате, но не в корпоративной структуре и подавно не сумеет существовать в реальном развивающемся бизнесе.
Столкнувшись с нерезультативностью и неэффективностью работы команды, Вас в наилучшем случае обходительно попросят отыскать новейшую работу, а ужаснее если Вы с треском вылетите из компании. Почему так выходит? Объясню на примере: не так давно на меня вышел сотрудник (генеральный директор большой украинской компании) с просьбой разъяснить почему его денежный директор, имеющий 30 лет опыта, уже пол года бьется как рыба об лед в попытках сделать работу, а ошибки в отчетности как были так и остаются. В всех проблемных ситуациях всегда советую сотрудникам выступить в роли доктора, которому нужно всего навсего решить три вопроса:

  • изучить все симптомы и сделать анализ ситуации
  • поставить верный диагноз (отыскать первопричину препядствия)
  • составить точный план исцеления (работы по излечению)

Исследовав более детально ситуацию собственного коллеги я сделал вывод что основная неувязка его денежного директора это неумение верно делегировать задачки и управлять собственной командой, при всем этом сама функция неправильного делегирования не есть окончательным диагнозом – это только первопричина ряда более глубоко зарытых заморочек и ошибок самого управляющего и до того как начнем рассматривать тонкости самого делегирования, нужно разобрать все первопричины.
Формально каким бы вы ни были человеком, если есть иерархия в корпоративной структуре, то для вас будут подчиняться либо как минимум делать вид что подчиняются. Но можете ли вы стать фаворитом и реальным управляющим либо будете наслаждаться ролью шефа – зависит только от вашего умения самокритично оценивать свое роль в рабочем процессе и умение вести людей за собой.
Отменно всех людей можно поделить на два типа: управленец (стратег) и исполнитель (тактик).
Стратегам технические детали либо аспекты не увлекательны, они стремятся выстраивать глобальные процессы компании и принимать взвешенные решения, обычно очень много делегируют, но роли в самих процессах избегают, ожидают итог, а его нет. По сути до того как что-то делегировать необходимо выстроить процесс работы так чтоб убедиться что эта задачка удачно приживется в функциях определенного спеца, время от времени необходимо сесть вкупе с ним и самому от начала до конца сделать все, проконтролировать его осознание (избегать машинной, бездумной автоматической работы и повторения, человек должен всегда включать мозги и осознанно работать, осознавать что он делает и где ему необходимо перепроверять себя самого). Обычно, трудно добиваться от человека, который по собственной природе исполнитель, что-то создавать либо дорабатывать, вот поэтому очень принципиально самому все настроить и в готовом виде делегировать.
Тактик, обычно, не стремиться объять «картину мира» и предпочитает все задачки и препядствия решать тут и на данный момент более обычным методом и обычно без помощи других, делегируя своим подчиненным самую что ни есть «обезьянку» работу. Иногда им приходится повсевременно наступать на одни и те же грабли и, заместо того чтоб отыскать более универсально решение, они из раза в раз решают одну и туже делему как впервой. Если же гласить о самом делегировании, то у их ни на что не хватает времени, ведь трудно все и вся нести самому на для себя, лишая тем себя сил и времени на то чтоб заниматься новыми задачками и многообещающими проектами. Хоть какой проект, задачка, новенькая функция – это детище, которое рождается и которое доводишь до совершенства и полностью естественно что его тяжело отпустить, но делаешь это ты не себе а для компании и определенного сотрудника либо группы людей, вот поэтому принципиально научиться сохранять баланс меж ролью в процессе и его делегированием.
Приведены две крайности управления и делегирования, но обычно более действенными становятся те руководители кто сумеет отыскать и придерживаться золотой середины, сохранять баланс меж управлением процессами и роль в в этих процессах. Очень принципиально осознать к кому больше относитесь Вы и испытать скорректировать себя в сторону этой золотой середины.
Если более детально гласить о том что конкретно можно делегировать, а что нет, то ответ отчасти был дан выше – это функции и задачки, которые настроены и готовы производиться исполнителями, а к ним обычно относятся какие-то технические функции – составление промежных отчетов либо контроль каких-то характеристик.Делегировать можно сильно много функции при должном уровне опыта и квалификации профессионалов что в руководстве, но совершенно точно нельзя делегировать ответственность за принятие решений и сам поиск и принятие решений. Приходилось сталкиваться с руководителями, которые умудрялись делегировать на собственных подчиненных поиск решения той либо другой задачи и пребывали в недоумении когда ребята уровня исполнителя разводили руками. Также нельзя делегировать свои возможности на нижестоящих коллег. К примеру, директор желает смотреться «белым и пушистым» либо просто не любит «разборы полетов», потому заместо того чтоб самому разобраться во всем он посылает собственного заместителя, тем автоматом делегируя его своими возможностями, ведь хоть какое его решение сейчас будет основываться лишь на мировоззрении собственного заместителя. Нельзя также добиваться от подчиненных инициативы либо творчества, обычно истинные исполнители не владеют такими свойствами, потому это тоже можно отнести к тем функциям, которые должны производиться конкретно денежным директором либо как минимум культивироваться им в компании. Особенное место занимает вопрос методологии и регламентирования процессов, что есть основной и сердечком всех бизнес процессов и их контроля. Очень принципиально чтоб любые положения, аннотации, методологии и регламенты соответствовали реальному положению вещей, помогали спецам и их контролерам в работе, были удобны и систематизированными,но не лежали на полках корпоративной документации. Чтоб избежать этого нужно от управляющего постоянное роль бизнес-процессах, вникать в сущность конфигураций и без помощи других держать под контролем как обновление так и содержание этих документов.

Выходит, что реальному денежному директору нужно больше хлопотать о том что не стоит делегировать, а не о том чтоб еще делегировать, потому что практика и опыт демонстрируют что практически все руководители в какой-то момент сталкиваются с синдромом «корпоративной лени» когда охото делегировать полностью все и более половины свободного времени отводить на себя возлюбленного, так как процессы вроде как все настроены, ну и отменная заработная плата содействует тому что личные желания начинают доминировать над амбициями. В итоге управляющий рискует выпасть из седла корпоративного жеребца, который не стоит на месте и как хоть какой другой бизнес всегда стремиться соперничать, развиваться и завоевывать новые ниши рынка.