Не страшись неведения, страшись излишнего, обременяющего, только длятщеславия обретенного познания.
Лев Толстой

В почти всех учебниках менеджмента, «стратегии», экономикс и маркетинга предлагается проводить так именуемый SWOT анализ, другими словами представлять Сильные стороны, Слабенькие стороны, Способности и Опасности компании в виде примитивной матрицы:

Внутренние Сильные стороны Слабенькие стороны
Наружные Способности Опасности

(Время от времени все это именуют аж «философией стратегии».)

Что до Способностей, то общепризнанный гуру клиенто-маркетинга Теодор Левитт гласил последующее: «Стратегическое планирование можно механистически, а означает некорректно, найти как рассредотачивание ресурсов по способностям. А некорректно это определение так как оно подразумевает, что эти способности явны. Но они неочевидны».

В бизнесе вообщем неочевидно очень почти все, не только лишь способности. Если опираться лишь на то, что лежит на поверхности, то приобретенная картина будет неправильной. Конкретно такую картину нередко и дает SWOT.

Но вот доктору Котлеру разумеется практически все, и Левитт ему не указ. А все механистическое «отец маркетинга» просто любит: «По окончании стратегического анализа (SWOT) компания приступает к определению определенных целей СБЕ на планируемый период». Другими словами Котлер приравнивает SWOT к стратегическому анализу, не больше не меньше! Вот так-с, простенько и без затей!

SWOT пропагандируется многими бизнес-академистами, как неподменный способ, практически панацея, для принятия решений в самых различных ситуациях, в т.ч. и в маркетинге, который имеет дело с живыми людьми, а не с материалами и деньгами.

Мало-мальски уважающий себя схоласт в бизнес-дисциплинах предлагает свои варианты SWOT философии и процедуры, свои схемы и даже шаблоны. Все это делает стршную неурядицу.

Любители роботообразного бизнес-анализа могут также использовать компьютерные программки для проведения SWOT. Это дает им возможность принимать судьбоносные решения за два клика.

Разумеется, SWOT занимает одно из центральных мест в формальном бизнес образовании.

Почему SWOT именуют анализом?

Английские создатели Т. Хилл и Р. Вестбрук, кропотливо проанализировав практику внедрения SWOT [1], говорят: «SWOT совсем не является анализом; это всего только описание, при этом очень поверхностное».

Англичане правы. Что мы называем анализом? Процесс разбора событий с неотклонимыми выводами в конце. А с выводами у SWOT есть суровые задачи. Многие создатели замечают, что на основании SWOT очень нередко делаются неверные заключения. Многие считают, что SWOT дает всего только предварительные данные, которые не следует включать в отчеты. Так что слово анализ при акрониме SWOT не соответствует реальной реальности. SWOT тяжело именовать даже эрзац-анализом.

В наилучшем случае, верно проведенный SWOT – это поверхностная инвентаризация тем, которые следовало бы разглядеть, либо вопросов, на которые необходимо дать ответ. Это определенный чеклист. Менее.

Слов нет, отменная инвентаризация время от времени полезна. Но, при всей значимости хорошо поставленных вопросов в тыщу раз важнее продуктивные ответы на эти вопросы. А вот ответов-то вы от SWOT никаких не получите!

Удивительно читать о том, что SWOT типо дает подсказку планы на будущее. Большой опыт бизнеса указывает, что даже если у аналитика есть на руках безупречное описание текущей ситуации, то это никак не гарантирует корректность решений, касающихся грядущего. Принятие таких решений просит творчества и изобретательности!

Представим на секунду, что мы провели безупречную инвентаризацию. А что далее?

Что делать с найденными слабенькими сторонами?

Что делать с наружными опасностями?

Как пользоваться имеющимися способностями?

На эти вопросы SWOT даже и не пробует дать ответы. Матрица даже не имеет для их соответственных клеток. Само по себе их присутствие, очевидно, не отдало бы ответов на вопрос – что делать? – но оно хотя бы давало подсказку любителям схем, что одной инвентаризации еще ой как недостаточно.

Я перечитал 10-ки текстов, посвященных SWOT, и нигде не повстречал обсуждения того, что необходимо делать после инвентаризации.

Поразительно то, что SWOT-«анализы» в дипломных работах студентов заканчиваются конкретно на стадии инвентаризации. Точка. Практически пустая растрата времени!

И самое главное – все анализы в бизнесе, даже правильные и блестящие, не имеют никакого смысла, если в итоге они не дают прироста прибыли. В маркетинге путь к этому лежит через «готового к покупке Клиента» (Питер Друкер). А SWOT к этой задачке маркетинга не имеет ни мельчайшего дела.

Некие академисты старательно пробуют перевоплотить SWOT в реальный анализ. Но делают они это обычным для их образом: пытаясь все оцифровать (использовать коэффициенты, веса и пр.) и роботизировать все и вся. Они могут советовать практикам, к примеру, вот такую схоластическую схему (IE2
Grid) [2]:

Все понятно?

Если неясно, то на данный момент для вас все прояснят вот эти миленькие формулки:


«Формулы реализации потенциала:


R0i = Vi ?j(Fj
Ksojj) — ?l(Gl
Kwoli ) , Rti = Ui ?j(Fj
Kstij) — ?l(Gl
Kwtli )

Psi = Fi ?j(Vj
Ksoij) — ?l(Ul
Kstil ) , Pvi = Gi ?j(Vj
Kwoij) — ?l(Ul
Kwtil )

Потенциал – степень роли сильной либо слабенькой стороны в имеющихся способностях и опасностях.

Реализация – способность воплотить возможность либо предупредить угрозу».

Так что не унывай, практик! Считай потенциалы и реализации. И не задавай вопросы, с какого потолка создатели этой системы уравнений подразумевают брать всю эту цифирь.

Нестыковки

SWOT мучается от огромного количества нестыковок. Разглядим только некие из их.

Какова цель SWOT?
Согласно бессчетным теориям SWOT, все начинается с определения цели проекта. Но здесь рассеянный студент читает слова вышеупомянутого Левитта: «Управление согласно целям работает, если вы понимаете эти цели. В 90% случаев вы их не знаете».

В то же время, большой процент SWOT анализов проводится без какой-нибудь цели (см. приведенные ниже примеры.)

Внутренний – наружный. Матрица аккуратненько разбита на внутренние и наружные причины: сильные и слабенькие стороны должны быть только внутренними; способности и опасности должны быть только
наружными. Но почему? И те и другие могут быть как внутренними, так и наружными!

Очевидно, в компании могут быть вещи, которые по собственной сути внутренние (к примеру, технологические цепочки, складские
припасы) либо наружные (к примеру, политический либо юридический климат); но естьвещи, имеющие как внутренние, так и наружные нюансы.

Одним из примеров является качество. В то время как качество производства является внутренним вопросом, рекламное качество имеет наружный нрав – о нем судит флегмантичный Клиент.

Дальше, в SWOT опасности и способности «живут» почему-либо только вне компании. Но реальные опасности и способности могут также находиться в ней. Их SWOT игнорирует, и рассматривать их «низя-я»! А почему, фактически?

Диаграмма клиенто-ориентированной компании метафорически ставит Клиента в центр организации, но на физическом уровне Клиенты являются наружным фактором. Огромное количество шаблонов SWOT, встречающихся в литературе, рассматривают маркетинг как внутренний фактор, невзирая на то, что маркетинг «делается» в сознании Клиента, другими словами за пределами организации.

Вопрос контроля. Концепция SWOT подразумевает, что компания не имеет никакого контроля над наружными факторами. Как насчет наружных причин, которые компания держит под контролем, хотя бы отчасти? Это могут быть поставщики, аутсорсинг, фрэнчайзинг и т.д.

Могут ли Клиенты располагать внутренней информацией?
Некие создатели говорят, что сильные и слабенькие стороны (внутренние причины компании) могут считаться такими исключительно в сознании Клиента. Другими словами, эти академисты считают, что Клиент в гипермаркете обладает какими-то сверхъестественными возможностями, позволяющими ему получить представление обо всем, происходящем снутри вашей конторы, при одном только взоре на ваш продукт на полке. Этот ясновидец сразу типо оценит состояние вашей логистики, НИОКР, транспорта, бухучета и пр.

Кто должен проводить SWOT анализ? Можно повстречать примеры чисто рекламных SWOT анализов. Нередко молвят об анализах, проводимых одним лицом.

Но (и об этом молвят многие создатели)для того, чтоб SWOT мог приносить хоть какую-то пользу, он должен производиться под управлением опытнейшего модера группой менеджеров из различных отделов: маркетинг, реализации, деньги, создание, НИОКР, логистика и т.д.

Но на практике собрать схожую команду практически нереально. И даже если для вас это и получится, то не следует ждать от ее членов критичного мышления. Опыт показал, что даже если группе информированных исследователей и удается выявить какие-то причины SWOT, то это, обычно, пересказ того, что компания знает о для себя и без всякого SWOT.

По воззрению 1-го профессионала, «многим организациям тяжело верно воплотить SWOT, так как людям тяжело дается многомерный анализ – как раз то зачем и предназначен SWOT». Мой опыт работы со «сборными» командами указывает, что их члены нередко ощущают себя неуютно, в особенности обнажая беспомощности собственных отделов.

Большая часть управляющих игнорирует результаты SWOT анализа, в особенности если они расползаются с их изначальными представлениями о том, что является правильным решением либо подходом.

SWOT соперников.
Удивительно, но SWOT также проводят для соперников. Из кого в таких случаях следует составлять группы? Должны ли они включать менеджеров из соответственных конкурирующих компаний? Либо же стоит завлекать экстрасенсов? Либо следует использовать «хрустальный шар»?

А сколько соперников необходимо SWOT-ировать? 10-ки, сотки, тыщи? В одном тексте я прочел: «Проводя анализ соперников, рекламщики составляют детализированный профайл на каждого (!?)
соперника на рынке».

Ну, а какие же принципиальные выводы они подразумевают извлечь из этих профайлов? Если они им необходимы, очевидно.

Сколько времени следует растрачивать на SWOT? Некие считают, что пару недель; при всем этом следует проводить несколько мозговых штурмов и иных мероприятий. Другие считают, что пары часиков полностью довольно. Даже на группу соперников.

Содержание SWOT анализа

Существует такое огромное количество воззрений о том, какие вопросы должен затрагивать SWOT, что я не завидую неопытному практику, подумывающему о проведении SWOT. На одном русском веб-сайте читаем: «Не пытайтесь использовать SWOT-анализ ко всему бизнесу сходу. Рассматривать таким макаром всю компанию – нехорошая затея». Это очень любопытно! Некие создатели советуют проводить SWOT анализы раздельно для менеджмента, маркетинга, денег и т.д.

Имеет место полный разнобой во воззрениях относительно того, что конкретно должно рассматриваться в «Сильных и слабеньких сторонах». Вот несколько примеров:

Пример 1

Ресурсы: денежные, умственные, место расположения

Ценовые достоинства на базе секретного know-how

Творчество/способность разрабатывать новые продукты

Неосязаемые активы: умственный капитал

Конкурентноспособные способности

Пример 3

Компания (ее положение на рынке, коммерческая жизненность и пр.)

Способ дистрибуции

Продукт либо бренд

Бизнес мысль

Стратегический выбор: выход на новые рынки либо выпуск нового продукта

Возможность покупки компаний

Возможное партнерство

Смена поставщика

Аутсорсинг услуг, функций либо ресурсов

Возможность инвестирования

Пример 2

Достоинства предложения?

Способности?

Конкурентноспособные достоинства?

USP?

Русурсы, активы, люди?

Опыт, познания, данные?

Денежные резервы, возможные возвраты?

Маркетинг – охват, дистрибуция, известность?

Инноваторские нюансы?

Место расположения и география?

Стоимость, цена, качество?

Аккредитации, квалификации, сертификации?

Процессы, системы, ИТ, коммуникации?

Культура, дела, поведение?

Управление, преемственность?

Пример 4

Маркетинг – Продукт, Стоимость, Продвижение, Рекламная информация, Услуги/Персонал, Дистрибуция, Торговые знаки и размещение

Инжиниринг и разработка новых товаров

Операции – Создание/инжиниринг, реализации и маркетинг, процессы заказов/транзакций

Персонал – НИОКР, дистрибуторы, маркетинг, реализации, послепродажное сервис, сервис клиентов

(Эти зело достойные внимания чеклисты достойны детализированного анализа. Провести его я предлагаю читателю.)

Совсем разумеется, что проведенные на базе этих чеклистов инвентаризации будут совсем различными.

А вот парочка примеров глупых SWOT-инвентаризаций из Веба:

Wal-Mart

Сильные стороныWal-Mart представляет собой мощнейший брэнд в розничной торговле. Его репутация: value for money, удобство и широкий выбор товаров.
Слабенькие стороны – Wal-Mart является самым большим в мире ретейлером. Держать под контролем такую империю, даже невзирая на хорошее внедрение ИТ технологий, время от времени возможно окажется сложным.

Способности – Получать других глобальных ретейлеров, соединяться с ними либо создавать с ними стратегические союзы, в особенности в Европе либо Китае. (Т.е. усиливать то, что описано в «Слабых сторонах»!? – А.Р.)
Опасности – Быть номером один значит, что вы являетесь объектом конкуренции, как на местных рынках, так и в мировом масштабе.

Nike

Сильные стороны – Nike является очень конкурентоспособной организацией. Нередко цитируют слова Фила Найта (основоположника конторы) «Бизнес – это война без пуль».
Слабенькие стороны – Организация реализует очень широкий диапазон спорттоваров.
Способности – Разработка товаров открывает перед Nike новые способности. (Т.е. усиливать то, что описано в «Слабых сторонах»!? – А.Р.)
Опасности – Nike грозит интернациональный нрав ее торговли. (Вот те на-а!)

Великолепно «ценные» данные, не правда ли? Но кое-кто принимает этот детский лепет серьезно!

Созвездие этих и многих иных несуразиц принуждало и принуждает многих задуматься о необходимости SWOT.

Нужный инструмент илибессмысленное занятие?

После возникновения идеи SWOT в 1960-х годах представления о нем разделились. Чем далее человек от реального бизнеса, а поточнее от ответственности за судьбу определенной организации либо проекта, тем выше возможность того, что он будет приверженцем SWOT.

Доктор Стивен Браун честно вопрошает: «Кто из нас возжелал бы, чтоб менеджеры следовали нашим псевдо-предложениям, в особенности если б мы несли ответственность за беды?»

SWOT нравится безответственным докторам тем, что он безупречен для преподавания и обсуждения в «научных» текстах.

Консультанты же обожают включать SWOT в свои псевдо-предложения конкретно так как в силу собственной неопределенности и размытости, он позволяет им уйти от ответственности за беды клиентов. При всем этом громоздкость SWOT позволяет им придавать видимость наукообразия их сентенциям.

Что до бизнес-практиков, то я не встречал их утверждений о результативности SWOT. Опрос Двести двенадцать менеджеров из компаний, включенных в список Fortune 1000, показал, что SWOT негативно сказывается на показателях [3]. В Вебе можно повстречать такие нелицеприятные расшифровки акронима SWOT: “Significant /Senseless /Stupid Waste of Time” (напрасная /глупая / глуповатая растрата времени). Один создатель именовал способ «полной растратой бумаги и чернил в почти всех отношениях».

Вышеупомянутые Хилл и Вестбрук в собственной статье «SWOT-анализ. Пора отзывать продукт» (“SWOT analysis. It’s time for a product recall”) [1] приводят такие данные: «Из 50 проанализированных компаний более 20, включая Четырнадцать консалтинговых компаний, использовали SWOT. Но… никто из их не использовал его результаты при следующей разработке стратегии». Конкретно практическая бесполезность этого «анализа» стоит за предложением создателей отрешиться от этого «продукта».

Один из критиков SWOT, академист Скотт Армстронг, в собственной статье «Не занимайтесь SWOT» гласит о том, что ему «не удалось отыскать какие-либо данные в поддержку использования SWOT». Именитый доктор Генри Минцберг из McGill University, Монреаль, считает SWOT основной предпосылкой «излишней формализации процесса разработки стратегии».

Увлекательны наименования текстов, посвященных глупостям SWOT: «Прибить SWOT» (“Swatting SWOT”) [4] и «Долой SWOT анализ» (“Away With SWOT Analysis”) [5].

Вот еще несколько озабоченных воззрений о SWOT:

«Если его использовать упрощенчески, SWOT преобразуется в “наивный” инструмент, приводящий к стратегическим ошибкам».

«SWOT обычно связывают с “механистическим” подходом».

«В SWOT анализе плохо то, что он основан на использовании клише либо заявлений, основанных на безосновательных данных».

«SWOT изредка представляет собой нечто большее, чем плохо структурированный, очень общий, торопливо реализованный проект».

10-ки SWOT отчетов, которые я лицезрел, были схожими – это поверхностные измышления и набор общих мест, которые нередко повторяют из года в год. Только доверчивый либо дурачина будет основывать на их свои суровые решения.

Делать либо не делать SWOT?

Делать SWOT, если все, что для вас необходимо – это стремительная, наколенная констатация узнаваемых событий, статическая картина, исходный каталог вопросов для предстоящего рассмотрения. Если его верно провести, то SWOT может дать для вас исходный твердый чеклист. Его можно использовать для слайд-презентации, для эскиза на салфетке при дискуссии в ресторане и т.д.

Так, был бы полезен SWOT-анализ бизнес-образования, хотя бы так как большая часть «образователей» не напрягают себя вопросами даже о его главных задачках.

Не делать SWOT, если при помощи этой примитивной матрицы вы желаете получить ценные идеи об этом сложном оживленном мире. Картина, получаемая при помощи SWOT, статична и фрагментарна; это, на самом деле, картина из зеркала заднего вида, при этом нередко неправильная.

Кропотливый аудит (рекламный, научно-технический, денежный, организационный и пр. и пр.) может опровергнуть грубые оценки SWOT анализа.

Варианты и заменители

В дополнение к «базовому» SWOT, академисты наплодили огромное количество версий и продолжают их плодить. Примеры: «динамичный SWOT» и «POWER SWOT», где POWER – это сокращение для Personal experience (Личный опыт), Order (Порядок), Weighting (Взвешивание), Emphasize detail (Выделить детали) и Rank and prioritize (Ранжировать и приоритезировать). Есть также SWOTT, где последняя буковка T значит Trends (Тенденции).

Есть версия SWOT, популярная как TOWS. Я отыскал для нее такое обоснование: «Единственным различием меж TOWS и SWOT будет то, что TOWS подчеркивает значимость наружной среды, а SWOT подчеркивает значимость внутренней среды». Само мало, весело.

Нет также недочета в предложениях заменителей SWOT. Так, тот же Скотт Армстронг советует фирмам «следовать формальному процессу: 1) поставить задачки; 2) предложить другие стратегии; 3) оценить другие стратегии; 4) отследить результаты; 5) получить обязательства у всех задействованных лиц на каждом шаге процесса». Д-р Армстронг сокрушается: «Ни одна организация не употребляет этот пятиступный способ для планирования». Догадайтесь почему?

Еще есть один прелестный претендент на должность заменителя SWOT. Зовут его SLOPE. Этот способ типо помогает организациям оценивать их Strengths (Сильные стороны), Limitations (Ограничения), Obstacles (Препятствия) и Potential Excellence (Возможное приемущество). Его изобретательница Шона Муди гордо заявляет: «SLOPE – это инструмент управления организациями для нового тысячелетия. Он подменяет и затмевает пользующийся популярностью SWOT и позволяет организациям самим проводить анализ без необходимости нанимать дорогих консультантов». Поражает то, что создатель этого «инструмента сотворения стратегии на базе метафор» основывает свою «теорию» на известном греческом мифе о Сизифе, который стал эмблемой глупого и бесконечного труда. Восхитительная аналогия!

Посреди других заменителей можно отметить сногсшибательную «стратегическую рамку телескопических наблюдений» и SOAR (Strengths, Opportunities, Aspirations, Results).

Да, фантазии наших «гуру», не обремененных ответственностью за судьбы компаний, предела нет. Необходимо ли все это практическому бизнесу? Очевидно нет. Зато это необходимо для диссертаций и статей.

Протез творчества

Нацеленный на рост прибыли клиенто-маркетинг – это многотрудное, интересное, творческое занятие. Рекламщик должен уметь принимать решения, заточенные под данную определенную ситуацию, беря во внимание массу точнейших аспектов, в т.ч. оптимальные и чувственные нюансы принятия Клиентом решения о покупке.

Творческий «обаполушарный» рекламщик должен уметь работать тончайшим скальпелем, а… ему предлагают SWOT-топор. SWOT – это упрощенчество и профанация творческого анализа, при этом не монодисциплинарного, а многодисциплинарного анализа, при котором неучет либо недоучет хотя бы 1-го положения, скажем, в денег либо НИОКР может свести на нет все другое.

Творчеству в университетах не учат, но так как учить чему-то нужно, то взамен реального творчества студентам предлагают протезы творчества. (См. «Авгиевы конюшни академического маркетинга» [6].)

Мертворожденные схемы вроде SWOT небезопасны тем, что они делают у будущих рекламщиков воспоминание, что в маркетинге, и бизнесе вообщем, все можно решить схемами.

Козьма Прутьев гласил: «Всякая людская голова подобна желудку: одна переваривает входящую в оную еду, а другая от нее засоряется». Люди с «несварением головы» наносят большой вред бизнесу и бизнес-образованию. Многие их их стоят насмерть, отстаивая догмы псевдомаркетинга. И сначала SWOT.

К чему это приводит знает Ларри Эллисон, глава Oracle. Выступая перед студентами бизнес-школы Пенсильванского института, он именовал их неудачниками и добавил: «Помочь для вас я уже ничем не могу – очень поздно, в вас встроена программка, и для вас уже не Девятнадцать лет».

SWOT в Рф

У меня создается воспоминание, что, вместе с другими схемами [5], SWOT очень популярен у русских педагогов разных бизнес-дисциплин, в особенности у тех, кто никогда не работал в практическом бизнесе.

У нас встречаются прям таки воинствующие апологеты SWOT и вообщем кладбищенского порядка в теориях, имеющих отношение к бизнесу. Посреди оных почтенное место занимает некто Владимир Крючков. Поглядите, как искрометно он разобрал по косточкам предпосылки кризиса наших филармоний.

Навесив на свои сентенции взятые с потолка циферки и просуммировав их, также приплетя сюда для больщей значимости Бостонскую матрицу, Крючков подписал расейским филармониям (всем скопом!) смертный приговор: «филармонии, как лавочку, можно закрывать». При всем этом, по воззрению стратега Крючкова, «ни модернизация, ни новые экономные и меценатские вливания ситуацию не спасут». А что выручит? Записывайте:

«Одна из технологий решения препядствия – управление проектами. Для этого у проекта должны поочередно (!?) показаться: 1) Заказчик, 2) Команда проекта.
(А откуда они появятся-то, дорогой спасатель филармоний?).
В исключительных случаях (!?) вероятна ситуация, когда поначалу возникает команда проекта, которая делает эскизный (!?) проект и потом находит для себя заказчика (Ну отлично хоть это дозволил.). Остальное – дело техники и технологии».

Все это напомнило мне убеждение неких старенькых германских генералов в том, что битва выигрывается за штабным столом, а настоящая битва завтра с утра – «это дело техники и технологии».

Меня удручает то, что проектные и дипломные работы студентов и слушателей бизнес-специальностей, в особенности маркетинга, обязательно включают SWOT совместно с другими матрицами: все это занимает много страничек и производит приличное воспоминание. Правда, советы и советы, предлагаемые в этих работах, обязательно убоги и/либо неверны. Нередко они отсутствуют стопроцентно, наверняка, так как неким кажется, что обычное перечисление тем уже является рекомендацией.

Время от времени мне приходится слышать о том, что компания в полном составе уволила весь отдел маркетинга из-за его полной бесполезности. Я обычно прошу дать мне ознакомиться с ворохом бумаг, которые наплодил отдел: обычно, там почтенное место занимает все тот же до боли знакомый SWOT, глупый SWOT.

Заключение

На 1-ый взор статья посвящена маленькому техническому вопросу академического маркетинга. Но, к огорчению, этот «вопрос» является очень значимой частью той профанации маркетинга, которой занимаются в университетах и бизнес-школах.

К огорчению, те, кому на практике удается убедиться в бесперспективности схем и «программ», нередко отыскивают ответы в непонятной практичности «партизанского» маркетинга и иных наборов решений-заплат для определенных ситуаций, пытаясь использовать их далековато не всегда уместно.

Не достаточно кто читает книжки реальных клиенто-маркетологов, таких как Клод Хопкинс, Теодор Левитт, Питер Друкер, Джей Абрахам. А жалко.

Господа доктора, может быть, хватит «встраивать программы» и готовить неудачников? От «несварения головы» еще не выдумали слабительного! Пожалейте ваших студентов: за порогом учебного заведения их ожидает грозная жизнь, в какой схемы не проходят.

Фанатам SWOT – Господа, присылайте аргументированные возражения и подтверждения (приобретенная прибыль) удачного внедрения SWOT в реализованных вами практических проектах. К огорчению, единственным «аргументом» поклонников этого псевдо-анализа, который мне довелось слушать, было заявление «а вот Я нередко использую SWOT».

Ссылки

1. T. Hill, R. Westbrook (1997). “SWOT analysis. It’s time for a product recall,” Long Range Planning, 30 (I), 46-53

2. Doug Leigh, “SWOT Analysis”

3. Scott Armstrong,
"Don’t do SWOT"

4. Adrian Haberberg, “Swatting SWOT"

5.Erhard K. Valentin, “Away With SWOT Analysis”

6. А. Репьев, «Авгиевы конюшни академического маркетинга»