Управление деньгами имеет большущее значение для хоть какого бизнеса. Но значение его для бизнесов услуг просто нереально переоценить. Не так не много волшебников могут выстроить воздушный замок. Фокус в том, чтоб в этом замке можно было жить. И поболее того — без перебоев работали электричество, водопровод и сточная канава.

Так и Вы, когда строите бизнес услуг, сможете представлять любые блистательные перспективы и будущие успехи. Но только настоящая картина доходов и расходов, прибылей и убытков бизнеса указывает Для вас, как Ваши блистательные планы воплощаются в реальность.

Вообщем, руководители и собственники бизнеса очень склонны к самообману. Многие из их обожают приукрашивать реальность и изображать положение дел в собственной Компании существенно лучше, чем по сути. И только сухой язык цифр, говорящих о доходах, расходах и финансовом положении бизнеса, отражает настоящую действительность.

На каких денежных показателях сначала нужно сосредоточиться руководителю бизнеса услуг?

  • Сначала, нужно подсчитать, какие у данного бизнеса будут каждомесячные неизменные издержки. Сюда относятся — аренда кабинета, оклады служащих и другие неизменные каждомесячные издержки. Все эти издержки нужно будет нести даже в этом случае, если в месяц не будет ни одной сделки, ни одной реализации, и Компания не заработает ни копейки средств. Представим, вы посчитали все нужные издержки. В итоге оказалось, что каждомесячные неизменные издержки Вашего бизнеса составляют Двести 70 тыщ рублей.
  • Последующее, что Для вас нужно высчитать — точку безубыточности Вашего бизнеса. Она же — «точка ватерлинии». Для этого нужно осознать, какая часть платежей, получаемых Вами от Клиентов, уходит на переменные издержки, связанные с предоставлением Вашим Клиентам услуг. Допустим, Вы оценили, что толика переменных издержек в оплате Клиента составляет 70%. Означает, из каждых 100 тыщ приобретенных Вами от Клиента платежей 70 тыщ уходит на разные переменные издержки. Включая сдельную часть оплаты Ваших служащих. А оставшиеся 30%, другими словами 30 тыщ, уходят на формирование валовой прибыли.

Бизнес выходит на точку безубыточности при таком обороте, когда размер валовой прибыли в месяц равен размеру каждомесячных неизменных издержек. В данном случае незапятнанная прибыль равна нулю, бизнес не приносит ни прибыли, ни убытков. При каком обороте в нашем примере будет достигнута точка безубыточности? Нужно поделить Двести 70 тыщ на 30%. Выходит, что при обороте Девятьсот тыщ за месяц данный бизнес добивается точки безубыточности. Если оборот будет ниже, бизнес будет убыточен. Если же оборот будет выше, бизнес будет приносить прибыль.

  • Последующее, что нужно найти — планы продаж на месяц. К примеру, некий стартовый план продаж по данной Компании может быть установлен на уровне полутора миллионов рублей за месяц. После чего можно обязать Ваших финансистов, чтоб они каждое утро направляли для вас отчёт по SMS — оборот с начала месяца, плановый оборот на сей день и процент заслуги плана. К примеру, посреди месяца этот отчёт может смотреться так: «Оборот/план: 780000/750000/104%». Похоже, сейчас дела идут не так плохо, и Ваш бизнес на 4% опереждает плановый темп прироста оборота.
  • Ещё одним сильным инвентарем оперативного денежного контроля бизнеса может быть контроль выполнения плана на год. Если Вы установили план на год и прописали, как этот план формируется по месяцам, Ваши финансисты могут каждый денек рассчитывать, как реальный оборот с начала года соотносится с плановым оборотом на текущий денек. Также, если Ваш бизнес уже не 1-ый год работает на рынке, Вы сможете просить собственных финансистов ассоциировать оборот на текущий денек с оборотом на тот же денек годом ранее. Этот отчёт Для вас также могут присылать по SMS. К примеру: «Оборот/план на год: 17875300/19188000/93% в прошедшем году: 14178520/126%». Выходит, что пока Ваш оборот растёт недостаточно стремительно, чтоб такими темпами план на год был выполнен в полном объёме. Но зато с начала года Ваш оборот на 26% выше, чем за аналогичный период прошедшего года. Так что некие поводы для оптимизма у Вас всё же имеются.

Есть и другие принципиальные полезные денежные характеристики бизнеса, которые Для вас временами нужно выслеживать. Какой-то из них — это размер оборота и, что важнее, незапятанной прибыли на 1-го сотрудника,
работающего в Компании. Оборот Компании сам по для себя вообщем не так важен. Значение имеет только общая картина: оборот, издержки и итог в виде прибыли либо убытков. Итак вот, Вы сможете высчитать, в какой размер незапятанной прибыли в месяц в среднем приходится на каждого сотрудника Вашей Компании. Допустим, сейчас незапятнанная прибыль на 1-го сотрудника Вашей Компании равна 30 тыщам рублей за месяц. С одной стороны, малость. С другой стороны, если при таком соотношении прибыли на 1-го сотрудника прирастить численность работников компании на 50 человек, незапятнанная прибыль Вашего бизнеса возрастёт на 1.5 миллиона рублей за месяц. Либо не возрастёт? В том-то как раз и сущность. Расширяя бизнес и нанимая новых служащих, нужно повсевременно выслеживать, как изменяется размер незапятанной прибыли на 1-го сотрудника. Если он остаётся постоянным либо растёт, это значит, что эффективность формирования прибыли каждым сотрудником при увеличении размера бизнеса как минимум не миниатюризируется. А то и увеличивается. Означает, экстенсивные меры по развитию бизнеса могут обеспечить положительный денежный итог. Если же при найме новых служащих незапятнанная прибыль осязаемо понижается — может быть, повышение штата было не таковой уж неплохой мыслью.

Схожий параметр — процент незапятанной прибыли к обороту Компании.
Если эта толика растёт, означает, эффективность бизнеса возрастает. Если же при увеличении оборотов толика незапятанной прибыли в обороте Компании понижается, означает, издержки вырастают резвее, чем доходы. Хотя, если оборот Вашей Компании вырастет в 10 раз, а толика незапятанной прибыли в обороте при всем этом уменьшится только вдвое, не исключено, что итог Вас полностью устроит.

Ещё один увлекательный параметр — личная эффективность сотрудника с начала года.
Для большинства служащих, конкретно влияющих на формирование прибыли Компании, можно высчитать тот уровень личных результатов, при которых данный сотрудник становится самоокупаемым для бизнеса. Если его результаты в месяц не добиваются данного уровня, означает, он больше получает ресурсов от бизнеса, чем привносит в бизнес итог. И напротив — конкретно те сотрудники, чьи личные результаты размеренно из месяца за месяц превосходят уровень личной самоокупаемости, заносят основной вклад в формирование прибыли Компании. Обычно уровень самоокупаемости так либо по другому впрямую связан с критериями оплаты данного сотрудника. К примеру, в моей Компании считается, что эксперт, чьи гонорары в месяц вдвое либо больше превосходят уровень фиксированной оплаты этого самого профессионала, привносит собственный вклад в формирование прибыли Компании. Если высчитать таковой уровень самоокупаемости за 100%, финансисты каждый месяц могут сводить и представлять Для вас данные с начала года — у кого из служащих какая личная эффективность. Разумеется, что сотрудник с личной эффективностью с начала года 450% обычно существенно более ценен для Компании, чем сотрудник с личной эффективностью 35%.

Раз уж мы говорим о том, что расчёт личной эффективности плотно сплетен с уровнем оплаты труда данного сотрудника, нелишне будет держать под контролем ещё один денежный параметр. А конкретно — средний доход работника компании. Считается он до боли просто: необходимо совокупный размер ФЗП поделить на полное количество служащих, работающих в Вашей Компании. Также Вы сможете высчитывать среднюю заработную плату менеджера по продажам, среднюю заработную плату программера и т.д.. Очевидно, увлекательны не только лишь эти характеристики, да и динамика их конфигураций.

Бичом многих бизнесов услуг является финансовая непостоянность. Каждый месяц необходимо завлекать новых Клиентов и обеспечивать новые реализации, просто чтоб сводить концы с концами. А если довольно новых продаж сделать не удалось — бизнес уходит в минус. К огорчению, у многих собственников бизнесов услуг нет довольно приличных денежных припасов, чтоб несколько месяцев попорядку восполнить убытки бизнеса из собственного кармашка. А ведь в почти всех бизнесах услуг ещё бывают очень осязаемые сезонные спады продаж. Что все-таки будет, если на сезонный спад наложится ещё и невезение с продажами? Либо наступит довольно длительный форс-мажор, вызванный наружными обстоятельствами, находящимися вне сферы разумного контроля собственника бизнеса? Каким бы удачным не был бы бизнес ранее, в итоге схожих событий он может пропасть с лица земли. Причём с очень высочайшей вероятностью. Так, к примеру, зимой 2008-2009 года в Воронеже погибли фактически все тренинговые компании, которые ранее работали в этом городке.

Вобщем, из этой ситуации существует цивилизованный выход. По принципу «кто предупреждён — тот вооружён». Нужно посчитать, какие наибольшие убытки могут быть у Вашего бизнеса по результатам месяца. Обычно размер этих убытков соответствует размеру неизменных издержек бизнеса. Вправду, если Ваш бизнес не сделал в месяц ни одной реализации — вероятнее всего, убытки за этот месяц будут наивысшими. Если, естественно, Вы не имеете привычки заключать договоры с Клиентами для себя в убыток. А далее необходимо помножить сумму этих очень вероятных утрат в месяц на Два либо на 3. Так Вы рассчитаете размер денежной подушки безопасности Вашего бизнеса.
В нашем примере неизменные издержки бизнеса в месяц составляют Двести 70 тыщ рублей. Означает, размер денежной подушки безопасности для этого бизнеса составит от 500 40 тыщ до Восемьсот 10 тыщ рублей.

После чего Ваша задачка — как можно быстрее аккумулировать данную сумму. После этого расположить её в 2-3 депозитах в разных, довольно надёжных банках. Обычно финансовая подушка безопасности бизнеса располагается на личных депозитах собственника — либо собственников — бизнеса. Бизнес может получить доступ к этим средствам только при личном участии собственника.

Наличие таковой денежной подушки безопасности обеспечит для вас размеренный сон. Даже если настанет некий фатальный форс-мажор, у Вас всё же имеются средства, чтоб в течение 2-ух либо трёх месяцев поддерживать выполнение всех обязанностей Вашего бизнеса. Тем временем Вы сможете сделать какие-то деяния, чтоб вывести бизнес из штопора. Может быть, значительно переориентировать бизнес, если рынок очень поменялся. Преимущество бизнесов услуг — в том, что по мере надобности многие из их могут кардинально поменять специфику собственной деятельности, причём очень стремительно. Если же Вы не видите последующих перспектив и грядущего у Вашего бизнеса, Вы, во всяком случае, можете его цивилизованно закрыть. Исполнив полностью обязательства как перед своими сотрудниками, так и перед контрагентами. Кстати, в реальной жизни даже в тяжёлых обстоятельствах реализации изредка падают до нуля. Означает, даже в самые тяжёлые месяцы Ваш бизнес будет зарабатывать хотя бы на частичное покрытие собственных издержек. А означает, при вхождении в тяжёлый период Для вас, вероятнее всего, хватит подушки безопасности не на 2-3, а на 4-6 месяцев.

В окончании напомню Для вас о том, что бизнесам присуща некая цикличность. Даже если бизнес развивается и растёт, навряд ли это смотрится как непрерывное поступательное движение, идущее без задержек и временных падений. Быстрее, куда бы бизнес не двигался — ввысь либо вниз, он движется не по прямой, а по синусоиде. Даже в возрастающих и развивающихся бизнесах за периодами роста следуют периоды временного спада. Принципиально то, что Вы сможете извлечь пользу для собственного бизнеса как из подъёмов, так и из временных падений. Когда бизнес на подъёме, Вы расширяете географию собственной деятельности, увеличиваете количество служащих и получаете средства. В то же время период спада — это хорошая возможность для оптимизации бизнес-процессов и всяческого сокращения издержек. Конкретно действенный секвестр бюджета и ликвидация всех малоэффективных компонент бизнеса в период еще одного спада закладывает фундамент для того, чтоб при последующем подъёме не только лишь росли обороты, да и норма прибыли при всем этом оставалась очень симпатичной.