Друзья мои! Появилась мысль сделать маленькой «сериал» по управлению коммерческими затратами, т.е. затратами на продажу.

Актуальность этой темы вижу в последующем. С одной стороны, в большей либо наименьшей степени, но издержки на продвижение и сбыт собственных товаров находятся во всех компаниях. С другой стороны, практически без исключений, у компаний имеются осознанные либо неосознанные трудности в управлении данными затратами.

«Сериал» адресую как экономистам/финансистам, которые, в общем, искусно управляются с затратами, исключительно в части коммерческих издержек никаких сложностей не лицезреют. =)))) Так и нефинансовым менеджерам/собственникам.

По законам жанра, сначала «сериала» следовало бы закрутить интригу, т.е. поведать о дилеммах и сложностях, имеющихся в этой области. Но, чтоб сходу не уничтожить энтузиазм признательных читателей, решил начать с представления примера реализованного в одной компании решения в части управления коммерческими затратами. Ну и уже после чего обозначить имеющиеся тут трудности и общие подходы к устранению этих сложностей.

Итак, пример.

Компания производит продукцию для потребителей-физических лиц. Реализации осуществляются через маленьких бизнесменов («ипэшников»), любой из которых имеет одну либо точек розничных продаж на городских рынках и в торговых комплексах. Практически, конкретно они являются клиентами компании.

Сотрудники отдела продаж компании делятся на две группы. Задачка менеджеров первой группы – менеджеров по вербованию — отыскать потенциально увлекательного для компании «ипэшника», познакомиться с ним и выполнить первичное представление компании и ее товаров. Дальше за дело берутся менеджеры по работе с клиентами, задачка которых – разработка возможных клиентов, представление им текущих и будущих продуктовых предложений и конкретно воплощение продаж.

Таким макаром, менеджеры первой группы являются основными участниками процесса «Поиск и вербование клиентов», учет издержек и результатов которого организован последующим образом.

Конкретно в момент посещения точки продаж потенциального клиента и очного общения с ним менеджер по вербованию заполняет «Чек-лист» оценки потенциального клиента». (См. таблицу 1.)

Таблица 1. «Чек-лист» оценки потенциального клиента» (кусок)

Менеджер

Шаповалов С.В.

Общие данные о контакте

Дата

12.06.

Место контакта

Торговый комплекс "Мещанский"

Наименование клиента

"Сестрички Вильямс"

Контактное лицо

Торговец Марина Логинова

Реакция клиента и результаты встречи

Передан информационный пакет для управления, получены контактные данные управления

Оценка клиента

Показатель (черта)

Значение показателя

Баллы

Соответствие по ассортименту

Все наши линейки товаров представлены в ассортименте

5

Соответствие по политике цен

Большая часть интересующего нас ассортимента относится к более низкой ценовой категории

3

Количество точек продаж

2

3

Предполагаемый оборот за месяц (рублей)

400 000

4

Площадь торгового зала

30

4

Организация торгового зала

Хорошая

5

Общая оценка

__

24

<p class=»MsoNormal»>В документе представлены как общие данные об осуществленном контакте, так и определенные свойства потенциального клиента, на основании которых оценивается перспективность работы с ним. Практически, «Чек-лист» является первичным документом для учета контакта с возможным клиентом.

По возвращении в кабинет менеджер по вербованию представляет (и комментирует) заполненные «чек-листы» руководителю отдела продаж. Управляющий отдела продаж анализирует свойства возможных клиентов (исходя из убеждений того, как они оказывают влияние на перспективу работы с определенным клиентом) и производит их оценку в баллах – в разделе «Оценка клиента» «Чек-листа». Дальше управляющий отдела продаж главные данные из «Чек-листа» переносит в «Базу данных возможных клиентов». (См. Таблицу 2.)

Таблица 2. «База данных возможных клиентов»

Дата контакта

Менеджер по вербованию, осуществивший контакт

Наименование клиента

Полное количество баллов оценки

Принятое решение

Предложения по началу работы

1.

2.

3.

4.

5.

6.

12.06.

Шаповалов С.В.

ООО "Сестрички Вильямс"

24

Передано в работу менеджеру Пономаревой Е.К.

Предложить остатки ассортимента текущей коллекции, предложить расположить заказ на коллекцию "Осень"

12.06.

Шаповалов С.В.

ИП "Козлова Г.И."

16

Менеджеру Шаповалову С.В. выполнить повторный визит в октябре т.г.

__

«База данных возможных клиентов» практически является учетным регистром, в каком в хронологическом порядке отражается информация обо всех контактах с возможными клиентами. Не считая того, в нем представлено решение управляющего отдела продаж о порядке работы с возможным клиентом:

  • Если по большинству черт клиент получил высшую оценку и выразил готовность к сотрудничеству, принимается решение о незамедлительном начале работы с ним, и клиент перепоручается определенному менеджеру по работе с клиентами (в данном примере – менеджеру Пономаревой Е.К.);
  • Если возможный клиент получил не очень высшую оценку, то может быть принято решение «законсервировать» его и через какое-то время выполнить повторный визит (в представленном примере соответственное поручение дано менеджеру по вербованию Шаповалову С.В.);
  • Если по большинству черт клиент получил высшую оценку, но категорически отрешается от совместной работы, то управляющий отдела продаж может принять решение о личном визите к нему.

Таким макаром, «База данных возможных клиентов» является не только лишь учетным регистром, отражающим фактические данные об осуществленных контактах и их результатах, да и плановым документом – в каком представлены плановые задания для менеджеров по вербованию и менеджеров по работе с клиентами.

По окончании каждого отчетного периода (месяца) управляющий отдела продаж извлекает из «Базы данных возможных клиентов» информацию обо всех контактах с возможными клиентами, относящихся к отчетному периоду, структурирует ее в разрезе менеджеров по вербованию и готовит «Отчет о результатах работы менеджеров по привлечению». (См. Таблицу 3.)

Таблица 3. «Отчет о результатах работы менеджеров по привлечению».

Менеджер

Количество контактов (ед.)

Количество баллов оценки клиентов

Фонд рабочего времени менеджера (часов)

Времени на один контакт (часов) 4. / 2.

Среднее количество баллов оценки на один контакт

3. / 2.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Шаповалов С.В.

28

616

164

5,86

22

Куракин В.А.

36

936

172

4,78

26

Всего:

В данном отчете представлены, как в целом по группе менеджеров по продвижению, так и в разрезе отдельных менеджеров:

  • Приобретенные результаты – в виде количества и свойства контактов;
  • Понесенные издержки – в виде фонда рабочего времени менеджеров;
  • Характеристики эффективности процесса вербования клиентов – характеристики, выставленные в столбцах 5. и 6.

Обозначенная информация употребляется для определения размера вознаграждения менеджеров по продвижению и, самое главное, для контроля эффективности и поиска резервов увеличения эффективности процессов вербования клиентов.

Следует увидеть, что ранее применяемая в компании схема организации учета издержек и результатов процесса вербования клиентов была несколько другой:

  • Первичный документ — «Чек-лист» оценки потенциального клиента» — не формировался. Информацию о возможных клиентов, полученную в процессе визитов к ним, менеджеры по вербованию либо в случайной форме отражали в собственных записных книгах, либо пробовали сохранить в памяти, а позже сходу переносили в «Базу данных возможных клиентов»;
  • Форма учетного регистра ««База данных возможных клиентов» была более массивной, так как содержала внутри себя всю информацию о свойствах возможных клиентов;
  • Большая часть работы по ведению учетного регистра «База данных возможных клиентов» производилась менеджерами по вербованию. Они фиксировали в учетном регистре информацию о контакте, свойствах клиентов и проставляли оценку клиентов (в баллах). Управляющий отдела продаж вносил в учетный регистр только информацию о принятом в отношении возможных клиентов решении.

Эту схему было решено поменять по последующим причинам:

  • В процессе визита к возможным клиентам менеджеры часто направляли внимание не на все его свойства, или (так как от момента посещения клиента и до момента внесения инфы в учетный регистр проходило какое-то время) просто забывали их. Потому при заполнении «Базы данных возможных клиентов» менеджеры вольно либо невольно искажали информацию;
  • Так как вознаграждение менеджеров впрямую зависело от количества и свойства завлеченных клиентов, они невольно впадали в искушение «приукрасить» оценку, которую выставляли возможным клиентам. В итоге, во-1-х, не всегда начисляемое им вознаграждение было заслуженным. Во-2-х, что еще важнее, искаженные данные об оценке мешали принятию обоснованного решения о перспективах работы с определенным возможным клиентом.

Чтоб убрать обозначенные недочеты, было решено:

  • Во-1-х, конкретно в момент визита к клиенту сформировывать первичный документ — «Чек-лист» оценки потенциального клиента». Практически, этот документ является не только лишь учетным, но к тому же регламентирующим, так как определяет список черт, на которые должен направить внимание и которые должен зафиксировать менеджер;
  • Во-2-х, возможности по ведению учетного регистра «База данных возможных клиентов» сосредоточить в одних руках – управляющего отдела продаж. Ему передать и возможности по проведению оценки клиентов.