Серия «Системный бизнес: механика и математика»
Огромное количество компаний в собственном развитии следуют одному и тому же шаблону: резкий старт, бурный рост, замедление развития, застой, деградация, прекращение существования. Данный цикл обширно всераспространен в бизнесе, и фактически не находится в зависимости от географического положения либо области деятельности компании.
Достигнув определенного уровня, рост компании прекращается. Это происходит в момент заслуги равновесия меж усилиями обладателя и его команды, направленными на расширение компании, и противодействием этим усилиям, вызванным наружными неблагоприятными факторами, такими как конкурентность, рост цен на сырье, экономический кризис, и прочее, также хаосом, замешательством, и несогласованностью действий снутри самой компании. Когда эти два обратно направленных вектора становятся равными, развитие компании останавливается.
Продолжительность данного цикла, также наибольший размер, до которого дорастает компания, определяется мощностью обладателя и его команды ТОП-ов.
Достигнув предела собственной мощности, и столкнувшись с остановкой роста компании, обладатель и его команда могут пойти 2-мя способами.
Путь 1-ый, тупиковый. Обладатель попробует совладать с остановкой при помощи силы. Продолжая управлять компанией вручную, и ничего особо не меняя в организации работы предприятия, обладатель попробует прирастить количество прилагаемых усилий, направленных на наружные и внутренние причины противодействия. Сначала, он сам и его команда будут проводить на работе большее количество времени, будут работать без выходных, откажутся от отпусков. Но так как работать всегда в режиме аврала очень мучительно, для того, чтоб вынудить людей вкалывать на износ, обладатель введет какую-нибудь доморощенную систему мотивации – стимуляции, или завлечет наружных коучеров для проведения тренингов по командообразованию, тайм менеджменту и иным практикам увеличения эффективности. Также обладатель попробует совладать с остановкой роста дохода методом усиления отдела продаж и роста количества продавцов. Расчет тут очень обычной: если один торговец реализует на 500 000 за месяц, а весь отдел продаж, состоящий из 3-х продавцов, делает доход Одна тыща 500 000, то для того чтоб получить доход Три 000 Нуль нужно добавить еще троих продавцов. А если новые торговцы не будут продавать на 500 000, даже пройдя наилучшие тренинги по активным продажам, обладатель начнет изнурительный цикл приема – увольнения множества продавцов, создав тем безумную текучку персонала.
Почему данный путь является тупиковым? Чтоб ответить на этот вопрос, давайте сравним развитие компании с развитием автопромышленности. Допустим, мы выстроили автомобиль, на котором установлен 4 цилиндровый движок мощностью в 100 лошадиных сил. Но нам этого не много, потому мы добавляем в наш движок еще Четыре цилиндра. И до какого-то предела это работает, повышение количества цилиндров приводит к росту мощности мотора. Но можем ли мы увеличивать мощность мотора только за счет роста количества поршней до бесконечности? Нет. Нельзя наращивать мощность только за счет количества цилиндров.
Для примера возьмем два автомобиля Лада Приора и Феррари Четыреста 50 восемь Italia. Лада Приора имеет движок на Четыре цилиндра мощностью Девяносто л.с. Движок Феррари Четыреста 50 восемь Italia имеет Восемь цилиндров и его мощность 500 70 л.с. Да, у Феррари Четыреста 50 восемь Italia количество цилиндров больше вдвое. Но ведь итальянский автомобиль сильнее в 6,33 раза. Если б разработчики Феррари Четыреста 50 восемь Italia для роста мощности шли только методом прибавления цилиндров, то их количество приравнивалось бы 25! Представляете для себя движок с 20 5 цилиндрами? А автомобиль с таким движком?

Сейчас экономика. У Феррари Четыреста 50 восемь Italia средний расход горючего 13.7 литра на 100 км. У Лады 7,2 литра на 100 км. Сколько будет съедать монстр с движком в 20 5 цилиндров? Думаете 45,5 л. на 100 км? А вы учли вес машины, вес мотора и вес рамы на которой стоит таковой движок?
Для того чтоб все-же прирастить мощность мотора и предельную скорость автомобиля, конструкторы пошли другим методом: улучшили качество самих цилиндров, улучшили впрыск горючего и подачу воздуха, улучшили технологические решения узлов, и прочее.
Чтоб создавать авто класса Феррари требуются принципно другие решения, очень очень отличающиеся от решений, использованных при разработке Лады Приора.
Так же и в бизнесе. В некий момент для перехода на новый уровень для вас пригодятся принципно другие решения. И это совсем другой путь. Этот путь не связан с обычным повышением количества прикладываемых усилий, ростом количества продавцов, и усилением мощности управляющего. Этот путь заключается в увеличении уровня организации компании, — реорганизации системы управления компанией, и оптимизации бизнес-процессов.
Оптимизация бизнес процессов приводит к понижению уровня хаоса, замешательства и несогласованности меж подразделениями и работникам компаниии, а реорганизация системы управления, подобно гидроусилителю привода руля в автомобиле, позволяет обладателю добиваться огромных результатов при наименьших издержек усилий. В итоге вектор усилий в направлении развития возрастает, а вектор противодействия миниатюризируется, и заместо деградации наступает новый шаг развития компании.
Таким макаром, от компании, управляемой вручную, рост которой ограничен физическими способностями обладателя, мы перебегаем к «системному бизнесу», т.е. компании, размеры и срок жизни которой ограничен только сроком в течение которого обладателю любопытно играть в игру под заглавием «бизнес».
Какой путь выберете вы?