«Проблема мотивирования приводит в замешательство вот уже несколько поколений управляющих. Одна из обстоятельств этой трудности в том, что мотивация не поддается конкретному наблюдению».

Г.П. Латхем, Э.А. Лок

Начнем с определений. Мотивация – это психологическое явление, определяющее деятельность человека. Мотив основан на потребности, направленной на определенный предмет. Стимулирование – это внедрение наружных причин для получения данной реакции человека. В процессе управления внутренняя мотивация сотрудника и наружное его стимулирование должны находиться в непротиворечивом содействии. И тут появляется суровое затруднение, обозначенное в эпиграфе.

Для того чтоб менеджер мог соотносить используемые стимулы с мотивами служащих, ему нужен удобный метод определения мотивов персонала. Описанная ниже модель предлагает таковой метод. Модель соединяет воединыжды все обилие мотивов деятельности в две принципные группы:

  • группа мотивов творческого преобразования (тут их будем именовать «творческие мотивы»);
  • группа мотивов сохранения статус-кво («консервативные мотивы»).

Дальше – подробнее об особенностях трудового поведения служащих с преобладающими мотивами одной либо другой групп и, потом, о практическом применении этой модели, сначала для организации системного вещественного стимулирования.

Ограниченный мотив

Для людей с выраженным ограниченным мотивом работа является частью нужного актуального порядка. На работу такие люди устраиваются так как так «положено». Выплата заработной платы и обеспечение обычных критерий труда, по воззрению этого сотрудника, – бесспорная обязанность работодателя. Со собственной стороны, таковой человек хочет (получив «нормальные» условия) трудиться тоже «нормально», радиво. Если условия труда, в том числе гарантированная заработная плата, удовлетворяют сотрудника, то он будет дорожить таковой работой и стремиться ее сохранить.

Ограниченная мотивация приводит к возникновению «охранного» поведения, направленного на минимизацию рисков. Проявляется охранное поведение в опоре на правила и в сопротивлении рискованным изменениям. Проще говоря, для сохранения стабильности сотрудник склонен следовать правилам и не делать ничего, что прирастит опасности. Соответственно, таковой сотрудник отлично принимает стимулы, направленные на поддержание порядка. Наличие правил и ограничений и осознание меры взысканий за нарушения уже, обычно, являются для него достаточными стимулами. Да и к наказаниям, в особенности если они обусловлены и упорядочены, сотрудник-консерватор относится с осознанием.

И напротив, стимулы, направленные на поощрение достижений, на таких служащих действуют плохо. Оценивание труда может быть воспринято как проявление недоверия, а обещание премий за особенные успехи – как несправедливое недовольство его честным трудом. Переменная заработная плата, даже верно привязанная к показателям деятельности (KPI), является для такового работника сильным стрессогенным (а означает – снижающим производительность труда) фактором.

И так как аспекты оценки собственного труда у него обычно размыты (он служит «верой и правдой», предприятие платит «достойно»), несколько заниженная либо несколько завышенная заработная плата никак не оказывает влияние на интенсивность и качество его работы. Если же потребности в заработной плате и в обычных критериях труда не удовлетворяются значительно и повсевременно, у сотрудника появляется недовольство работой. Он может сетовать на дискомфорт либо низкую заработную плату, но не станет делать что-то особое, чтоб заработать больше. Демотивированный консерватор длительно не решается на поиск другой работы, но начинает «разрешать» для себя все формы лени, за которые не предусмотрены взыскания. Конкретно эту ситуацию обрисовывает старенькый русский афоризм «Они задумываются, что нам платят, так пусть они задумываются, что мы им работаем».

А что происходит, если потребности консерватора очень «переудовлетворяются»? Свершить нечто, выходящее за границы нормы, завышенная гарантированная заработная плата, вобщем, как и другие неоправданные преференции, никак не провоцирует. А вот «охранное» поведение «переудовлетворенные» потребности непременно усиливают, и чем более незаслуженные выгоды получает таковой сотрудник, тем паче усмотрительным он будет в собственных решениях и поступках.

Творческий мотив

Формат статьи не дозволит углубиться в природу творческой и ограниченной мотивации. Потому просто постулируем, что антиподом охранного поведения является поведение творческое.

Если ограниченный тип мотивирован сопротивляться изменениям в содержании, организации и критериях труда, то творческий тип нацелен на непрерывное изменение, преобразование реальности. Вот формулировка Николая Бердяева: «Творческий акт всегда есть освобождение и преодоление. В нём есть переживание силы». Работа для такового сотрудника – метод самореализации и заслуги признания. Естественно, для такового сотрудника основным в работе является ее содержание и свобода деятельности. Эталоны, нормы, рутина – главные демотиваторы для такового типа работника.

Тут нужно выделить, что творческое поведение не является исключительной особенностью так именуемых «свободных» профессий. Неважно какая инноваторская, проектная деятельность, маркетинг, коммерция и, очевидно, менеджмент – все это подразумевает авторское преобразование реальности (к связи мотивации с профессиями мы вернемся ниже). Чем еще можно охарактеризовать сотрудника с творческой мотивацией? Такие особенности просто сконструировать, «переворачивая» изложенные в предшествующей части свойства консерватора. Итак, творческий тип больше стремится к развитию, чем к стабильности; в новеньком лицезреет быстрее способности, чем опасности; обязательствам предпочитает желание, эталонам – опыты, а дисциплине – инициативу.

Основным драйвером для такового типа работников является ожидание радости переживания фуррора. Согласно четкой формулировке Уильяма Шутца, «радость – это чувство, возникающее у человека вследствие понимания реализации собственных возможностей». Потому важной частью мотивационной программки должны быть при постановке задач – аспекты фуррора, а при подведении итогов – его признание.

А каково значение вещественных стимулов в случае сотрудника с творческой мотивацией? Разумеется – полностью символическое, в прямом смысле слова. Получать даже высшую заработную плату – это не совершенно то же самое, что быть удачным. Премия для такового типа людей – не столько вещественное благо, сколько признак и мера удачливости. Так же, как удачливость спортсмена определяется количеством завоеванных медалей, удачливость сотрудника может определяться им самим через размер его премиальных. Но только в этом случае, если премирование находится в гармонии с действительными и общепризнанными наградами.

Без мотива

Осталось разобраться с ситуацией, когда у сотрудника нет ни ограниченного, ни творческого мотива. Такового сотрудника можно было бы именовать немотивированным (либо демотивированным, если он растерял былую мотивацию). Но немотивированный он исключительно в том смысле, что не лицезреет энтузиазма ни в критериях труда, ни в трудовых победах. Только деятельности без мотива не бывает. Потому такому работнику нужен дополнительный мотив. Вот здесь на помощь приходят средства.

Не вдаваясь в подробности, отметим, что мотив трудовой деятельности такового сотрудника находится вне этой деятельности. Обычно, ему работа нужна, чтоб обеспечивать вещественную базу собственному существованию вне работы. Он, что именуется, «зарабатывает на жизнь». Или такая работа имеет для него конечную цель – скопить на приобретение чего-либо. Так как работник мотивирован только средствами, его заработная плата должна быть очень точно связана с показателями его труда. По другому говоря, такая ситуация – база сдельной оплаты.

Тут необходимо выделить, что такая ситуация совсем не является нехороший либо даже особой: далековато не любая профессия и должность подразумевают возможность и необходимость мотивации работника содержанием либо критериями труда. Быстрее напротив – чем и разъясняется распространенность сделки в оплате труда.

Варианты мотивации

Мы тут рассматриваем модель, т.е. заранее облегченное представление реального явления. Но сводить мотивацию всех людей всего к трем типам – это очень грубое приближение к действительности. Обычно, людьми движет не один тип мотивов, а их композиция. И гласить можно только о преобладающем у человека типе мотивации. А для отображения таких комбинированных мотивов мы можем использовать координатную сетку:

На рисунке вы видите матрицу, на осях которой отложены по три степени выраженности каждого мотива. В ячейках №№ Три и Семь показаны описанные выше группы с наибольшей степенью ограниченной и творческой мотивацией соответственно. 1-й номер – тот «немотивированный», а точнее – целевый только средствами тип. В других ячейках – композиции этих мотивов в различных «пропорциях».

Цветами зеленоватого фона на искосок отображена значимость средств как стимула труда. Снова подчеркнем: белоснежный фон не значит, что такому сотруднику не необходимы средства. Он значит, что обещание премирования либо угроза депремирования не оказывают влияние на трудовое поведение такового сотрудника.

В конце концов, заметим, что мотивация является результатом воздействия на человека огромного количества как базовых, так и ситуативных причин, что, фактически, и делает для управляющего возможность воздействия на трудовое поведение работников при помощи стимулов.

Как работать с моделью

1-ое и явное: руководителю полезно в индивидуальном подходе ориентироваться на тип мотивации собственных подчиненных. Вы сможете по описанным выше признакам найти тип мотивации каждого из собственных служащих (по одному из 9 «подтипов») и далее использовать стимулы, очень надлежащие их «профилям».

Но не считая личного подхода компании необходимы и системные решения, реализованные в корпоративных правилах поощрений и взысканий, в системе оплаты труда. Для принятия системных решений необходимо узнать, какие типы мотивации сформировывают на предприятии большая часть (это будет правило), а какие – меньшинство (исключения) – как в целом, так и в разрезе проф групп либо по подразделениям.

От чего зависит реальное рассредотачивание персонала предприятия по типам мотивации? В закоренелом предприятии работают совсем не случайные в смысле мотивации люди. Большая часть людей выбирают профессию и работу с учетом собственных склонностей. Потому бухгалтерами обычно работают педантичные, внимательные и отлично воспринимающие рутину люди. В коммерции преуспевают деятельные, коммуникабельные и гибкие. А те, кто желает привнести в мир что-то новое, зависимо от собственных способностей становятся живописцами либо стартаперами. Таким макаром, отраслевые проф особенности и организационная структура предприятия делают типичные фильтры, отбирающие на рынке труда для каждого подразделения работников с определенными мотивами.

После чего снутри предприятия происходит вторичный отбор, связанный с организационной культурой, которая, в свою очередь, находится в зависимости от ценностей, исповедуемых менеджментом, и от стадии актуального цикла компании. В юных компаниях-стартапах фокус должен быть сдвинут к творческому «углу», в компаниях на стадии бурного роста вместе с сильной творческой составляющей должно быть много денежно-ориентированного персонала, в старенькых стагнирующих компаниях преобладает ограниченная мотивация.

Потому на определенном предприятии может быть выработана система стимулирования, ориентирующаяся на специфику предприятия и его подразделений, а не на личные особенности служащих. И, очевидно, такая система стимулов, в свою очередь, образует один из важных «фильтров», привлекающий и закрепляющих в компании кадры, надлежащие ее мотивационному профилю, и вытесняющий «неподходящий» персонал.

Матрицы, приведенные выше, демонстрируют обобщенную ориентировочную картину. 1-ое, что вы сможете сделать в таковой матрице – это изобразить фактический и мотивированной профили компании. Они будут совпадать, если вас устраивает нрав организационной культуры, либо будут отличаться, если у вас есть намерение что-то в этом плане поменять.

Профили можно найти в группе руководителей-экспертов. То, что у вас нет четкого инструмента измерения мотивов, не жутко: бывалые руководители способны интуитивно обобщить свои познания, наблюдения и чувства, а групповое обсуждение минимизирует личные ошибки.

Потом вы сможете сверить с профилем действующую систему стимулирования, чтоб осознать, как она адекватна. Скажем, если у вас задан таковой профиль, как на центральной матрице на рисунке выше («СТАРТАП»), а практически 30% служащих получают фиксированную заработную плату и 70% – работают на прямой сделке, налицо явное противоречие меж хотимым профилем мотивации и инструментами стимулирования.

От профиля компании можно перейти к профилям подразделений. Очевидно, в каждом подразделении могут работать сотрудники с различными типами мотивации. Но персонал, задающий тон в организационной культуре (сначала – управляющий), должен соответствовать мотивированному профилю собственного подразделения.

Матрицу можно выстроить при помощи инструмента MS Excel «пузырьковая диаграмма», учитывающего численность групп персонала (размер «пузырьков» соответствует численности). На примере ниже показана такая диаграмма, включающая также цели конфигураций в нраве мотивации 3-х групп служащих (красноватые «пузырьки»):

Итак, сравнивая мотивированные профили мотивации с практически наблюдаемым поведением и с практически используемыми стимулами, вы можете найти препядствия в кадровом составе и нужные конфигурации в системах поощрений и взысканий.

В конце концов, эта же матрица поможет для вас избрать рациональные формы оплаты труда. На матрице ниже приведены пропорции, иллюстрирующие логику стимулирования. «С» значит «сделка», «Ф» — «фиксированная оплата», «Б» — «бонусы». Под призами тут понимаются большие премии, выплачиваемые за удачно завершенные проекты либо особенные заслуги, а «сделка» – это, естественно, привязка заработной платы к измеримым результатам труда. Запись «Ф 50% С 50%» значит, что половина плановой заработной платы такового сотрудника должна быть фиксированной (зависеть от честного выполнения должностных обязательств в течение рабочего времени), а 2-ая половина – сдельной, зависящей от измеряемых характеристик выполнения работ. Очевидно, показанные пропорции условны и показывают общую логику модели.

Итак, сейчас вы сможете определять фактические и мотивированные мотивационный профили компании, подразделений и отдельных должностей, и назначать систему стимулирования, подобающую мотивированным профилям.

Мы тут не разбирались в том, за что конкретно необходимо выплачивать призы, к чему привязывать сдельную оплату и вещественные санкции. Но это, как говорится, уже совершенно другая история.