Считается, что Удачливость Компании на 30% находится в зависимости от квалификации продавцов и на 70% находится в зависимости от системности!
Грамотная сбытовая политика
Не просто оптовая и крупно-оптовая скидка от базисного прайс-листа, а ряд сбытовых программ под каждую категорию клиентов: для одной компании мы разрабатывали до Тринадцать видов таких моделей. Не путать с маркетинговыми акциями «купи на миллион – в подарок путевка на Бали».
Наличие системы планирования
План продаж; план производства – не в виде таблички Excel. А в виде «перелитых» в рабочую базу компании (к примеру, 1С) главных опций сетки сбыта: каналы продаж, товарный классификатор, разные группировки клиентов, конечных объектов и т.д. Что в итоге и позволяет выгружать развернутые «перекрестные» отчеты по продажам, показывающим не просто статистику. Да и структурные предпосылки падения прибыли в каждом отдельно взятом секторе таковой общей сбытовой матрицы.
Приведу пример заливки новых характеристик в учетную сетку сбытового подразделения (представлена матрица отдела, работающего с конечными розничными точками):

Высочайший уровень автоматизации

Наличие CRM, не разрозненных отчетов, а системы взаимосвязанных контрольных точек. Обычно такие «целевые точки» привязываются к системе мотивации менеджера. Найти какие характеристики не контролируются, позволяет аудит системы продаж.
Система мотивации
Оклад + открытый % – плохо! Мы нередко внедряем «самоработающую» систему мотивации Sales-менеджеров. Где кроме общеизвестных KPI врубаются также проектные SMART-задачи и каждодневные Standart-нормы. Такая модель мотивации «затачивается» под определенную структуру компании и систему планирования, безизбежно тянет доскональную классификацию функционала каждой единицы в отделе продаж. Сетка таких норм приводит автоматом в порядок и оперативную отчетность – станет понятно, какие отчеты необходимо добавить. Новые отчеты 1-ое время можно вести в Эксель, а уже после апробирования «залить» отчеты в 1С/рабочее ПО вашей компании. Пример каскадной системы мотивации приведен на рисунке:

Допустим, компания не 1-ый год на рынке, в отделе продаж работает несколько менеджеров (4-6). Нередко в отделе продаж складывается ситуация, когда бывалые менеджеры-продавцы не желают без помощи других завлекать новых клиентов (прохладные звонки менеджер принимает как непризнательную работу) – ведь из общего числа звонков много отказов: «У нас уже есть поставщик», «Мы уже подписали годичный договор с текущим поставщиком», «Работаем с компанией N, нас все устраивает» и т.д. А потенциальные контакты только через какое-то время конвертируются в новых клиентов, и менеджер не сходу выходит на подходящий ему уровень ожидаемого дохода. В таковой ситуации уместно ввести многофункциональную специализацию. Более тщательно распределенная структура сбытового подразделения была описана в другой моей статье.
Я выделяю четыре главные категории профессионалов в отделе продаж:
ТА – технический помощник, ассистент sales-менеджера.МПП – менеджер по вербованию клиентов.МРК – менеджер по развитию клиентов.КАМ – менеджер по работе с главными клиентами.
Классификация начинается уже на уровне МПП (менеджера по вербованию клиентов), в задачки которого входят первичные прохладные звонки. Также этой задачей может заниматься выделенная группа телемаркетинга: операторы-звонари. Оператор в момент первичных звонков растрачивает много сил на преодоление «порога секретаря»: выявление ФИО, должности и по способности личного е-мейла, прямого телефона ЛПР (лица, принимающего решение). Потому первым промежным результатом оператора считается получение (актуализация) контакта ЛПР. Потом – более опытнейший оператор, старший смены, выделяет время на повторные дозвоны уже по добытым ранее анкетам. При неплохом обучении этим также может заниматься и обыденный линейный оператор: повторно дозванивается впрямую до ЛПР, узнает углубленную информацию по вероятным заказам, предстоящим планам клиента, имеющимся подрядчикам и поставщикам аналогичной продукции либо услуг.
Следует осознавать, что не все поля «теплых» анкет могут быть вообщем заполнены – это нередко зависит не от напористости оператора, быстрее, от расположенности в тот момент ЛПР к диалогу. Не считая того, в момент первых звонков малознакомой компании (нам) могут вообщем не докладывать информацию о том, с какими видами продукции они работают, и тем паче могут не гласить о собственных планах и планируемых заказах уже имеющимся поставщикам.
В таковой ситуации не стоит принимать недозаполненную анкету, как «плохо выполненную колл-центром работу». Если обзвон выделен в отдельное направление (операторы-звонари), то наработанные ими анкеты передаются для предстоящего «дожима» менеджерам-привлекателям.

МПП (менеджер по вербованию клиентов) получая анкеты (печатные бланки либо заполненные в CRM карточки возможных клиентов) проводит подготовительную фильтрацию анкет по степени вероятности заказа и перспективности потенциального клиента:

  • Большая внутренняя емкость (бюджет, объем вероятных заказов).
  • Дальше вычленяем анкеты, в каких указана срочность целей (заказы, которые могут «выстрелить» в наиблежайшей перспективе). Сначала группу «перспективных» клиентов (тех, кто готов вложить отличные бюджеты в заказы, как следует, обеспечить нашу компанию осязаемой прибылью).
  • Потом отбираем другие анкеты (в каких могут быть не указаны планы клиента на ближайшую перспективу, но которые требуют предстоящего «дожима» со стороны МПП).

Основная задачка МПП: вывести потенциального клиента на тестовый (сравнительный) расчет. Для этого клиента просим предоставить характеристики хоть какого заказа, который он не так давно располагал существующему подрядчику/поставщику. С тем, чтоб ЛПР, получив наше КП (коммерческое предложение) был в состоянии сделать выбор в сторону нашей компании. Рассматривал бы нашу компанию как страхующего (запасного) поставщика.
После того, как ЛПР положительно отреагировал на предоставленное КП (тестовый сравнительный расчет) – МПП приступает к последующему шагу «Дожиму»: «поэтапное вытеснение имеющегося подрядчика/поставщика аналогичной продукции либо услуг». Задачка: взять у клиента уже реальный тестовый заказ, совершенно провести его выполнение, получить положительный отзыв.
Дальше с удовлетворенным клиентом, осуществившим 1-ый заказ, начинает работать уже другая категория менеджеров, МРК (менеджер по работе с неизменными клиентами, менеджер по развитию клиентов). МРК производит окончательный шаг: развитие клиента, что предполагает постепенное повышение толики нашей продукции в общих заказах клиента. В этот момент целенаправлено привлечь управление нашей компании, наметить личную встречу на предмет обсуждения (согласования) планов роста клиента. Результатом является наличие у менеджера «прогноза продаж» на долгий период (квартал, сезон, а лучше – год). Таковой план носит нрав официального бюджета продаж, что позволяет производственному отделу сформировывать заблаговременно планы загрузки производственных мощностей либо иметь прозрачную систему складских припасов. Прогноз продаж (целей клиента) может быть оформлен в виде дополнительного соглашения к существующему договору с клиентом.
Для контроля за «дожимом» возможных клиентов до заказа в CRM употребляются последующие поля:

  • Перспективность клиента.
  • Возможность сделки: 30/50/70/100% (описываются аспекты каждого уровня).
  • Сумма заказа.
  • Бюджет (общий объем заказов, статус клиента).
  • Частота заказов.

Таким макаром, отладка сбытовой сетки, характеристик мотивации с привязкой к равновесной системе отчетности – только это подымет эффективность работы компании минимум на 30%!
Ну а если использовать техники допродаж, выкармливания клиентов, глубочайшего аудирования клиентской базы (с заведением в CRM либо рабочую базу компании) – то уже в течение первого месяца таких улучшений прибыль можно поднять оперативно!