Если Вы являетесь управляющим, означает, Для вас «больше всех надо», такая уж у Вас работа. А означает, вопрос: «Как сделать, чтоб они работали?» часто появляется в Вашей голове. Руководители вправду являются самыми ответственными сотрудниками в организации, причём их ответственность простирается на других людей. По действиям Ваших подчинённых будут судить о Вашей управленческой эффективности. Потому так нужно хоть какому менеджеру представлять весь диапазон собственных способностей воздействия на персонал. Для прикладных целей предлагаю поделить эти способности, либо ресурсы на три типа: административный, организационный и личностный.
Административный ресурс – «Данной мне властью!»
Одно из основных различий управляющего – это его возможности. Ряд воздействий он может выполнить над подчинёнными по собственному усмотрению, несмотря на их мировоззрение.Психическую позицию управляющего, использующего административный ресурс, можно условно именовать «Диктатор». Ведь в ряде ситуаций бывает просто нужно продиктовать подчинённым свои решения невзирая ни на что.
Административный ресурс является, таким макаром, прямым проявлением власти управляющего. К нему относятся различные манипуляции с карьерой подчинённого: приём, увеличение, снижение, увольнение, также все варианты вещественного стимулирования: премирование, или депремирование. В ежедневной коммуникации броским примером использования данного ресурса является приказ. Более мягеньким внедрением административного ресурса будет «установление границ», другими словами напоминание подчинённому о разнице в должностях и необходимости подчинения.Но всегда ли внедрение административного ресурса бывает действенным? В собственной деятельности управляющий связан обилием рамок, ограничивающих внедрение императивных возможностей. Сотрудника можно повысить либо снизить, если в компании есть надлежащие вакансии. Увольнять стоит, если мы полностью убеждены в том, что просто найдём подмену, ну и процедура увольнения просит серьёзных обоснований. Штрафы запрещены трудовым кодексом, а возможность доплачивать подчинённым за выполнение отдельных заданий есть не всегда. Не считая того, постоянные дополнительные выплаты могут плохо воздействовать на мотивацию служащих. Приказ же, настолько милый сердечку многих управляющих, бывает и совсем небезопасен для внедрения. А что если сотрудник откажется от выполнения? Ведь более сильных инструментов у управляющего просто нет. Штатская организация – не армия, где неподчинение приказу является злодеянием.
Означает, с административным ресурсом стоит обращаться очень осторожно, когда уже нет других методов воздействия, а до этого 10 раз взвесить все за и против. Если управляющий будет очень нередко «махать шашкой», другими словами озвучивать свои намерения использовать власть, он рискует потерей доверия к своим словам. К примеру, директор, от которого подчинённые часто слышат: «Уволю», «Лишу премии» и пр., а потом не делает этого, будет, в конце концов, воспринят людьми как малозначимая и даже комичная фигура. Потому оставим административный ресурс для использования в последнюю очередь, если ничто другое в работе с подчинённым не принесёт результата.
Организационный ресурс – «Именем компании!»
Люди – социальные существа. Никто против воли не принуждает одних из нас создавать компании и управлять ими, а других устраиваться в эти компании на работу. Потребность находиться снутри соц систем и вести взаимодействие вместе – одна из базовых потребностей человека. И вроде бы мы не желали считать себя уникальными и независящими созданиями, социальные законы управляют нашим поведением еще почаще, чем мы об этом задумываемся. Основной механизм деяния организационного ресурса – это вовлечение сотрудника в соц взаимодействие в компании, наибольшее включение его во внутренние процессы. Позицию управляющего, использующего организационный ресурс, можно именовать «Организатор».
1-ый, и очень широкий список методов воздействия через организационный ресурс, это разные нормы и правила. Имеющиеся в организациях социальные нормы можно поделить на официальные и неофициальные. Официальные обычно закреплены в виде документов, как к примеру, должностные аннотации, регламенты, эталоны, технологические процессы и пр. Сотрудники в организациях, непременно, знакомы с этими нормами, но не всегда подабающим образом ориентируются на их.

Вместе с официальными нормами всегда есть неписаные правила, традиции и ритуалы. К примеру, в одних компаниях принято обращаться друг к другу по имени-отчеству и на «Вы», в других – только по имени и на «ты». В неких предприятиях засиживаться после окончания рабочего времени считается неплохим тоном, в других это неприемлемо.
Искусное внедрение официальных и неофициальных норм помогает руководителю доказать свои требования, исходя из необходимости компании.
К примеру, на возражение сотрудника: «Я не должен убирать помещение, я не уборщица», может последовать ответ управляющего: «Да, Вы не уборщица, но содержать в чистоте своё рабочее место – Ваша обязанность, записанная в должностной инструкции».
Другой пример, так именуемые «непопулярные» задачки, которые никто не любит делать. Управляющий может ввести традицию либо внутренний график по их выполнению. Тогда в ответ на возражение подчинённого «Выносить мусор — это не моя работа!», ответом может быть «Да, у нас нет для специального человека для таковой работы, потому мы делаем её сами по графику. Вчера это делал Вася, сейчас твоя очередь».
Тривиальная обязанность подчинённых делать распоряжения управляющего, это тоже одна из соц норм. Но управляющий может дополнительно усилить её действие, если будет вовремя ставить задачки своим подчинённым. Как понятно, «брожения ума» легче всего появляются там, где люди не озабочены выполнением какой-нибудь деятельности. Хоть какой командир знает, что в критериях выполнения боевой задачки бойцами управлять легче, чем в казарме. А неуставные дела меж сослуживцами появляются только в мирный период. Отсюда и необходимость неизменной занятости личного состава в периоды меж заданиями, казалось бы глупая муштра и остальные атрибуты армейской жизни. Выполнение намеченных целей само по себе организовывает и направляет поведение людей.
К примеру: «Николай, сейчас у нас начинается месяц борьбы за экологию, потому мы будем уменьшать количество применяемой в кабинете бумаги. Вашей задачей в течение этого месяца будет раз в день с 17-30 до 18-00 собирать у всех служащих отдела все предварительные документы и помещать их рядом с принтером для повторного использования. Лоток для этих листов возьмите у офис-менеджера и надпишите его «черновики». Завтра на утренней планёрке каждый доложит мне, собрали ли Вы у него использованные документы. Сейчас поведайте, что будете делать»
Кроме использования соц норм и постановки задач, к организационному ресурсу можно отнести деяния управляющего, направленные на отладку бизнес-процессов. К примеру, обучение. Обучение – очень многоплановое воздействие на подчинённого. Не считая самой тривиальной цели обучить, в процессе обучения управляющий оказывает влияние на восприятие ситуации сотрудником. А конкретно, сдвигает фокус с вопроса «А нужно ли это делать?» на «Как это улучшить?» Не напрасно отличные корпоративные тренинги всегда вызывают всплеск рабочей активности. Если управляющий впору перебегает от постановки задач к обучению и назад, сотрудник не успевает утратить увлечённость процессом и колебаний у него не появляется.
К примеру: «В связи с конфигурацией законодательства в нашей сфере, сейчас в 16-00 состоится семинар, посвящённый методам работы с клиентами по новым статьям закона «О страховании»
Прямо за постановкой задач и обучением, контроль также относится к организационному ресурсу. Это функция, которую делает управляющий по отношению к бизнес-процессу, отслеживая итог. Но как мы знаем, контроль дополнительно увеличивает готовность сотрудника к выполнению заданий.
К примеру: «Каждый из служащих отдела в течение денька занесёт в общую базу новые данные по своим клиентам, и вечерком сформирует отчёт, который представит мне в виде электрических таблиц к 17-00 для проверки»

И последний пример воздействия через организационный ресурс – это оптимизация технологических процессов и критерий работы сотрудника, если это воздействует на результативность. К примеру, поменять график работы для большего удобства, повысить эргономичность рабочего места, приобрести новое оборудование, поменять форму выполнения заданий и пр.
К примеру: «Елена Ивановна, я знаю, что Для вас нужно вечерком забирать малышей из детского сада. Чтоб дать Для вас возможность уходить с работы на полтора часа ранее, я могу предложить часть работы делать в режиме домашнего кабинета и персонально отчитываться мне по этой части в конце недели»
Безупречная, исходя из убеждений собственника, модель работающего предприятия – это самоподдерживающаяся система, все связи и взаимодействия в какой определены и чётко отлажены. Другими словами, такая компания, где организационный ресурс употребляется полностью. Очевидно, это безупречная и поэтому недосягаемая цель, но конкретно к ней ведут идеи стандартизации и управления по бизнес-процессам. И большая часть воздействий управляющего, которые принято именовать постоянным менеджментом, лежат в плоскости организационного ресурса.
Личностный ресурс – «психологическое влияние»
Невзирая на оптимизм в построении бизнес-процессов, работа с живыми людьми не укладывается стопроцентно в рамки формального администрирования и часто просит личного включения управляющего. Такие управленческие компетенции, как умение убеждать, «продавать» идеи, вести за собой, увлекать своим примером, оказывать харизматическое воздействие, персонально повлиять на внутренние ценности служащих и пр., относятся к личному ресурсу. Позицию управляющего в данном случае можно именовать «Лидер», а механизмом деяния тут является психологическое воздействие.
В особенности принципиальным становится личностный ресурс управляющего, когда компания испытывает трудности, и от служащих требуются экстраординарные усилия без способности облегчить их работу либо дополнительно оплатить её. В этой ситуации с большей благодарностью подчинённые воспринимают личное внимание управляющего, его личный подход и желание посодействовать.
К примеру: «Сергей, я издавна знаю тебя как ответственного сотрудника, и желаю возлагать, что ты удержишь свои характеристики даже на данный момент, когда у нас «низкий сезон».
Либо: «Сейчас, как Вы понимаете, мы внедряем новейшую схему поставок и расчётов с поставщиками. А означает, ошибки будут некое время находиться, пока мы её дорабатываем, это безизбежно. Я лично прошу Вас, уделять свое внимание на эти ошибки и сразу информировать о их нашего директора по закупкам. Тогда мы сможем доработать систему в может быть кратчайшие сроки».
Либо: «Новые таможенные пошлины привели к задержкам поставок. Я знаю, что Ваши клиенты недовольны, и Вы тоже. Поверьте, я также не испытываю радости от этих инноваций. Но мы выстраивали работу с нашими клиентами по многу лет. Так неуж-то мы позволим этой временной ситуации лишить нас доверия и стиля не плохих партнёров?! Как хоть какое изменение, оно только временно усугубляет ситуацию. Я верю, что Вы можете отыскать методы удержать доверие клиентов! Самые пиковые случаи я буду разбирать совместно с Вами, и находить выходы».
Сильным методом психического воздействия на сотрудника является делегирование возможностей. Другими словами, наделение подчинённого дополнительной ответственностью. Отличие делегирования от обыкновенной постановки задач – в добровольности выполнения. А означает, управляющий должен отыскать метод подать такое задание очень симпатичным образом. При правильном использовании делегирование мотивирует служащих и увеличивает готовность к выполнению собственной работы.

К примеру: «Иванов, я знаю, что Вы издавна желаете испытать себя в качестве управляющего отдела. Должности заместителя у нас нет, но я могу предложить Для вас взять на себя компанию наставничества. Так Вы можете повысить компетентность в собственной предметной области и получить 1-ый управленческий опыт»
Но и в использовании этого уровня есть свои ограничения. Личностное воздействие может дополнять, но не должно подменять собой организационный ресурс. По другому коллектив, направленный только на собственного известного управляющего, не будет в состоянии демонстрировать результаты под чьим-либо другим управлением.
Правила эксплуатации
Сейчас давайте разберёмся, каким образом стоит сочетать меж собой упомянутые виды управленческих ресурсов. Очевидно, одного для всех ситуаций рецепта не существует, но в большинстве случаев руководителю стоит начать с организационного ресурса. Уж сильно много разных воздействий можно воплотить конкретно через этот уровень. При рациональном развитии событий ничего другого Для вас и не будет нужно.Если организационный уровень «пробуксовывает», означает в отношении служащих к работе что-то не так, и Вы имеете дело с активным либо пассивным сопротивлением. В данном случае вторым «пунктом программы» стоит использовать личностный ресурс. Постарайтесь разъяснить, увлечь, замотивировать сотрудника. Попросить, в конце концов, если ничего больше не помогает.
В случае если и тут фуррора мы не достигнули, имеет смысл и даже нужно обратиться к ресурсу административному. Часто довольно упомянуть его в сослагательном наклонении «Мне не хотелось бы гласить о штрафах либо увольнении…», либо в виде вопроса «А как ты сам видишь свою работу в нашей компании?», чтоб сотрудник сообразил всю серьёзность Ваших целей. Если же этого не вышло, применить административные воздействия Нужно. По другому получится, что подчинённый, видя нерешительность управляющего, игнорирует его требования и разрушает, таким макаром, лояльность окружающих и маневренность коллектива.
Резюме главы:
Главные управленческие ресурсы.
1.Административный ресурс
Психическая позиция управляющего – «Диктатор»
Механизм воздействия – внедрение власти управляющего над подчинённым.Примеры: кадровые и карьерные решения, вещественное стимулирование, приказ, субординация.
2.Организационный ресурс
Психическая позиция управляющего – «Организатор»
Механизм воздействия – вовлечение подчинённого в соц взаимодействие по правилам компании.
Примеры: постановка задач, обучение, контроль, корректировка критерий работы, внедрение официальных и неофициальных корпоративных норм.
3.Личностный ресурс
Психическая позиция управляющего – «Лидер»
Механизм воздействия – психологическое воздействие управляющего на подчинённых.Примеры: логическое убеждение, внедрение внутренних мотивов, воздействие при помощи авторитета, харизмы, притягательности, личный пример, помощь, просьба, делегирование возможностей и пр.
Лучшая последовательность использования управленческих ресурсов:

Деловой опыт:
1.Изберите какое-нибудь непопулярное задание, которое, вероятнее всего, вызовет сопротивление у Ваших подчинённых.
2.Составьте наибольший банк аргументов, используя организационный, личностный и административный ресурсы.
3.Поставьте непопулярную задачку, по мере надобности повышая «градус» воздействия и переходя от 1-го управленческого ресурса к другому.
4.Проанализируйте, какие конкретно аргументы оказали наибольшее воздействие на подчинённого, а какие наименьшее. Для вас будет еще проще рассматривать, если свою беседу с подчинённым Вы запишете на диктофон, а потом прослушаете её.