Два года вспять одни мои знакомые решили приобрести старенькый комбикормовый завод, перестроить его под элеватор и организовать там масложировое создание. Притом, что тема профильная, есть своя зерноторговая компания и маслобойный цех, на котором набили довольно шишек.
Я им разработал бизнес-план, открыли кредитную линию, добрали для внедрения проекта недостающий персонал. Средства, ресурсы, способности – все вроде в полном размере.
Невзирая на достаточную квалификацию членов проектной группы, в графики чертовски не уложились, получили кассовые разрывы, а накапливающиеся снежным комом задачи привели к тому, что на крыше того заброшенного завода до сего времени вырастают березки.
Собственнику достаточно известной аудиторской компании издавна грела душу мечта воплотить проект по производству древесных топливных гранул. На исходной стадии, пока занимался сам, все было отлично. Делегировал персоналу через создание рабочей группы – все затянулось, и в итоге посыпалось.
Друзья много лет ведут торговлю нефтепродуктами. Попалась на глаза территория, на которой еще во времена застоя размещалась межрайонная нефтебаза. Понятно, что все давным-давно распилили на металлолом, зато есть собственная жд ветка, инженерная инфраструктура, и что главное, земля, в какой не нужно поменять условия мотивированного использования.
Выкупили аукцион, пригласили управляющего проектов, провели предпроектные работы, подсчитали смету, календарные графики, сделали паспорт проекта, выделили ресурсы, наказали персоналу обожать и жаловать нового проектного менеджера и отбыли для себя восвояси на моря (либо куда там уезжают собственники нефтяных компаний?). Выстроили в сроки нефтебазу? Фигушки..
В каждом случае у проектного менеджера появлялись задачи с административным персоналом (либо, как его время от времени именуют, бэк-офисом).
Все из-за того, что проектная группа формировалась снутри операционной компании.

Обычно, тут нет саботажа в прямом осознании. Это всего только пробы каждого линейного управляющего делать отлично свою работу. Те же благие намерения, которыми выстелена дорога в ад.
Как оказывается, недостаточно сколотить из служащих проектную группу, нагрузить их нехарактерными, неинтересными и непонятными им задачками, обрисовать все регламентами, протоколами и успокоиться.
Проектным менеджерам (которых нередко завлекают со стороны, ибо у операционного персонала нет подабающей квалификации) вверяются денежные ресурсы проекта, но трудовые и вещественные ресурсы все равно находятся в распоряжении линейных управляющих. Такого же головного бухгалтера, начальника отдела кадров и административного директора (завхоза по-нашему).
Конфликты появляются вследствие выдуманного недостатка вещественных и трудовых ресурсов.
Дело в том, что каждый линейный управляющий сначала отвечает за операционную деятельность предприятия. Хоть какой новый проект, не касающийся впрямую текущей операционной деятельности, сотрудникам кажется такой блажью акционеров.
Исполнительного директора конторы, продающей бульбуляторы китайского производства, тревожит только заработная плата и призы по итогам года. Ему плевать на то, что собственники параллельно собрались строить свой бульбуляторный завод. Горизонт планирования линейного мидл-менеджера – максимум год. Далее – либо будем поглядеть, либо поищем новейшую работу.
В их систему координат не помещаются так долгие сроки до пуска нового производства в эксплуатацию, и тем паче, сроки окупаемости. Ну и многомиллионные сметы серьезно сбивают с толку. Их нельзя за это винить, ибо каждый занимается своим необходимым делом. Но разница мышления меж проектным и процессным менеджментом практически всегда разительна.
Вследствие того, что перспективы проекта для линейных управляющих расплывчаты, а своя рубаха поближе к телу, они пробуют сберечь расход вверенных им вещественных и трудовых ресурсов на проект, не особо печалясь о его результатах. Ведь они отвечают не за проект, а за то, чтоб не мучались операционные процессы.
Снутри одной компании и одной корпоративной среды, у операционных управляющих всегда более сильные позиции, чем у управляющего проектов, потому что выживание компании сейчас имеет очевидный ценность над тем, что появится когда-нибудь нескоро.
Конфликт меж процессной и проектной системами управления убрать нереально, чтоб там не придумывали теоретики от управленческого консалтинга.

Есть два варианта развития событий для того, чтоб и волки были сыти, и овцы целы:
Вариант раз – со стороны высшего управления неизменное ручное управление организацией, в рамках которой реализуется проект, выполнение функций судьи над действиями противоборствующих сторон – операционной и проектной. Практически игра 2-мя руками с сохранением маневренности и контроля над сохранением баланса.
Вариант два – фактический вывод проекта за рамки компании (отдельный кабинет, отдельное юридическое лицо, отдельный штат). При таком подходе задействование персонала основной операционной компании может происходить только эпизодически (к примеру, бухгалтерия, бюджетирование либо юридическое сопровождение).
Временные пунктирные квадратики на блок-схеме организационной структуры предприятия прекрасно и внушительно смотрятся лишь на бумаге. Хотя теоретики от менеджмента и горе — педагоги МБА- школ отчего-то задумываются по-другому.