Компания появляется в этом случае, если на рынке есть некоторые коридоры способности для ее возникновения и развития, которые мы называем волнами роста. Другими словами, компания может появиться, если имеющиеся рыночные игроки не могут в полном объеме удовлетворить имеющийся спрос.
Обычно, волны роста возникают в критериях возрастающего рынка, но фокусирование покупателей на более дешевеньких товарах-заменителях также может стать источником возникновения волны. Принципиально осознавать, что спрос не непременно появляется в целом по отрасли, время от времени волны могут быть локальными (нехватка продуктовых магазинов на определенной местности).
Наличие на рынке длительной волны спроса провоцирует появление огромного количества компаний, в особенности в тех отраслях, где входные барьеры относительно невысоки. Предприятия, поймавшие волну, выстраиваются в целях более действенной организации производственного процесса. Для их свойственна конвейеризация – узенькая специализация оборудования и производства. На этом шаге возрастающей волны стратегия конторы ориентирована на наращивание объемов выпуска, а задачки развития логистических и сбытовых сетей уходят на 2-ой план — торговля работает в качестве “обслуги” производства. Благодаря огромным объемам накопившегося отложенного спроса, производителям не предъявляют больших требований к качеству продукта. Конторы работают с высочайшей маржой, руководители обращают не много внимания на пути понижения себестоимости продукции. Неудовлетворенный потребительский спрос позволяет компаниям расти на 20-50% раз в год в течение пары лет. При наличии волны спроса, конторы работают на “рынке продавца”.
С постепенным конфигурацией конъюнктуры рынка, правила игры для производителей изменяются: завершается “рынок продавца” — начинается “рынок покупателя”. В этих критериях конкурентность уже чувствуется как принципиальный фактор риска, идет ценовая борьба за потребителя, при этом во все более узеньких секторах. У компаний падает маржа, приходится думать о способностях понижения себестоимости продукции. Реакция управляющих для обеспечения выживания конторы – переход к нишевой стратегии либо стратегии диверсификации производства.
Нишевая стратегия хороша тем, что не просит дополнительных издержек на расширение производства и не ведет к потере маневренности компанией, но потребителей предъявляет жесткие требования к качеству и стоимости продукта. Таким макаром, способности нишевой стратегии очень ограничены, потому увлекательнее более тщательно побеседовать о стратегии диверсификации.
Диверсификация, на самом деле, это попытка продолжить волну роста. Объем заказов возрастает, оборудование не простаивает, сбытовые сети загружены – компания продолжает расти. Но ценой диверсификации является резкое понижение маневренности компанией и эффективности использования ресурсов. Не настолько не мало успешных примеров компаний, которым удалось перестроить производственную цепочку таким макаром, чтоб она могла отлично работать и оперативно подстраиваться под меняющиеся и неоднородные запросы потребителей. Тут, пожалуй, фуррора достигнула Тоета, унифицировавшая оборудование и производственный процесс для различных моделей автомобилей.
Диверсификация – адекватная временная стратегия выживания в критериях спада, но она осмысленна и результативна, только если есть суровые предпосылки изловить новейшую волну в классическом либо новеньком производстве, по другому вложенные в создание средства окажутся потраченными впустую.
Нужно осознавать, что при падении спроса все резервы роста маржи и эффективности работы компании сосредоточены в сфере сбыта и продаж вне зависимости от избранной стратегии поведения. На этом шаге появляется принципная стратегическая развилка:

  1. компания концентрируется на производстве, торговля “отдается на аутсорсинг”;
  2. компания сама становится центром торговли, создание уходит на 2-ой план.

В первом случае, когда кто-то увидел возможность увеличения эффективности продаж и сделал дееспособный торговый бизнес, судьба производственных компаний незавидна. Им приходится соперничать за доступ к развитым торговым сетям, а “входная плата” – в наилучшем случае, понижение маржи (если не полное ее исчезновение). Чтоб в этом убедиться, довольно поглядеть на неизменные жалобы продовольственных компаний маленького и среднего размера, которые обязаны играть по правилам ритейлеров, чтоб иметь возможность для реализации у их собственной продукции.

Во 2-м случае, когда производственная компания фокусируется на развитии торговли и сбыта, происходит полная смена модели и сущности бизнеса. Создание в этой ситуации теряет приоритетное значение, оно быстрее обслуживает торговлю. В таком случае нормально выделить создание и торговлю в отдельные организационные структуры, которые связаны меж собой особенными договорными отношениями. Схожее решение обеспечит и обычное функционирование производства, и самодостаточность торговых подразделений. Последние расширят ассортимент торгуемой продукции и, благодаря работе с производителями смежных отраслей и торговыми сетями, сумеют оперативно информировать свое создание об изменившихся запросах потребителей. Таким макаром, сбыт может отследить появление новейшей волны роста и дать возможность производству эту волну изловить, гарантировав реализации.
Если компания впору не обусловилась, каковой ее бизнес, она несет неоправданные издержки. С одной стороны, это издержки на содержание недостаточно отлично работающего отдела и продаж. С другой, компания недополучает прибыль, потому что реализации не самостоятельны и лишены способности работы с другими производителями.
Приятным примером “неопределившейся” компании служит Sony. Компания 40 годов назад изловила волну спроса на потребительскую электронику. Волна пошла на спад, Sony диверсифицировалась. На данный момент ее создание убыточно, а страховой бизнес в течение последнего десятилетия является наикрупнейшей доходной статьей. Вприбавок к этому, Sony зарабатывает на разработке голливудских кинофильмов и продаже музыки. Финансовое подразделение компании принесло ей в прошедшем году 63% от общего объема операционной прибыли. Судя по новостям, управление Sony пока не готово признать, что их компания уже издавна не производственная, и готовится к переговорам с соотечественницей Renesas по вопросу покупки завода по производству оптических детекторов.