Чтоб сделать действенную компанию, необходимо поменять власть ответственностью- П. Друкер

Анализируя последствия развития Веба и интеграции соц сетей в организационную структуру компаний, мы пытаемся осознать, почему это приводит к изменениям в имеющихся бизнес моделях и структурным сдвигам снутри самой организации. В собственных ранешних публикация я, посреди остального, уже упомянул о том, что предприятия все в основном приобретут нрав (временных)проектов, crowdworking. Очертания будущих перемен просматриваются уже ясно, хотя сам процесс находится еще в зачаточной стадии.

Развитие новых коммуникационных технологий вынуждает нас пересмотреть компанию «верхушки» больших компаний. Подобного рода компании сейчас часто организованы по принципу раздельно функционирующих подразделений с отдельным вкладом в общую прибыль, при всем этом сам холдинг выступает в роли банкира. С моей точки зрения схожая организационная структура с отдельными подразделениями, с одной стороны, в купе с центральной системой планирования бюджета, с другой, не всегда содействует оптимализации силы компании. Веб вынуждает нас к переосмыслению нынешней ситуации, потому что он организует сотрудничество дешевле управленческого аппарата. В Нидерландах данный процесс выслеживается уже достаточно верно.

Каким образом организован, обычно, бизнес в большой фирме? Рассредотачивание экономных средств происходит в большинстве из их меж руководителями подразделений, любой из которых имеет собственные цели, и под общим управлением денежного директора. Часто данная дислокация выливается в шапочный разбор: борьба за внимание со стороны правления и дирекции конторы либо, другими словами, внутренние разборки заместо того, чтоб заниматься рынком и своими Покупателями. Односторонний фокус на короткосрочные цели также не приводит к хотимому результату.

Управляющий хоть какого звена в таковой конструкции имеет практически не 1-го, а двоих соперников. С одной стороны он, естественно, соперничает с схожими фирмами на рынке, а с другой с своими коллегами- руководителями подразделений снутри самой компании. Внутренняя конкурентность, представляющая собой смесь власти и солидарности, отвлекает внимание от главного- Покупателей. Карьерный рост часто определяется внутренними плодами, а не наружными. Итог: утрата времени, закрученные процессы, отсутствие ублажения от проделанной работы. И не стоит забывать, что все это понапрасно потраченные усилия, которые более отлично могли бы быть ориентированы на исследование рынка, оптимализацию внутренних процессов, оперативность реагирования…

Если большая компания работает с единым отделом продаж, то данный отдел затрачивает больше времени на внутренние утверждения и согласования, угождение начальству и т.д. чем на сами реализации. Что, как Вы уже наверное догадываетесь, приводит к отсутствию эффективности функционирования и при реорганизации эти товарищи, обычно, оказываются выставленными на улицу одними из первых. Можно ли схожим образом решить описанную делему и кардинально поменять ситуацию?

При отсутствии взаимосвязанности и логики меж отдельными подразделениями можно с уверенностью сказать: «Ребята, у Вас огромные препядствия !» Расходы по ведению «двойной» конкурентноспособной борьбы не компенсируются доходами из общих результатов. Вы сможете для себя представить к каким последствиям это приводит, кроме очевидного ослабления позиции конторы по отношению к фирмам, не ведущим двойной конкурентноспособной борьбы. С моей точки зрения мы ясно смотрим данные процессы на больших фирмах Европы. Настоящая ценность не создается раздробленностью.

Чем более континентальна компания в собственных убеждениях, тем паче ясно просматривается истинное развитие.

Как решить делему наскоро скомпанованных компаний, и на что (возможным) акционерам нужно уделять свое внимание перед дем как принять решение об инвестировании. Может быть, компания сама по для себя воспримет решение о пересмотре собственных ценностей и курса. Это имело место пару лет вспять в Голландии с компанией Philips. При беде в этом направлении руководители подразделения должны быть наделены мандатами бизнесменов с правом принятия решений о совместных кадровых, денежных и т.д службах. Это поспособствует переориентации нынешней холдинговой структуры.

Лозунгом конторы должно стать Светиться , а не Вести войну. Это- залог гармонической и размеренной обстановки.

Совет (возможному) акционеру: направь внимание на возможности и нрав управляющего конторы и его наиблежайшего окружения.