Эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачки почти во всем зависит отморально-психологического климата, также от господствующего в группе "настроя" служащих, который, при иных равных критериях, обоснован, во-1-х, высококачественным составом персонала и, во-2-х, особенностями неформальных отношений меж управляющим и подчиненным.

Остановимся на этих дилеммах более тщательно. Исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что более продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц различного возраста, пола и характера. Юные работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Старые, напротив, довольно консервативны, но владеют актуальным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, обычно, избегают конфликтных ситуаций.

Дальше, чисто дамские и чисто мужские коллективы владеют специфичными недочетами: в дамских коллективах почаще случаются мелочные склоки, больше утрат рабочего времени в связи с периодическим обсуждением прозаических заморочек и т.д., в то время как в неких мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и "дурные привычки". Другими словами, совместная работа лиц различного пола вроде бы подтягивает работников, увеличивает самодисциплину, требовательность к для себя. Более принципиально иметь в группе индивидов с различным характером, так как любой из их, как мы уже узнали, имеет свои плюсы и недочеты.

Неформальные отношениямежду управляющим и подчиненными заслуживают самого сурового внимания. Вместе с умением избрать лучший в данной ситуации стиль управления, менеджер должен сначала знать обычные ошибки, присущие людям его статуса, и верно строить межличностные дела с персоналом.

Ктипичным ошибкамотносятся случаи, когда:

— управляющий не дает определенных заданий, но повсевременно докучает подчиненных огромным количеством вопросов общего нрава;
— "зациклен" на одной теме в разговоре с персоналом, к примеру, трудовой дисциплине;
— раз в день определяет новые идеи для выполнения задания;
— повсевременно проповедует свои планы;
— не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;
— увлекается бумаготворчеством;
— малодоступен территориально и во времени;
— не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.

Фуррор неформальных отношений с подчиненными, без чего нереально формирование чувства почтения к собственному руководителю, находится в зависимости от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

Основополагающее значение имеетуважение чужого плюсы. Нравственно-психологической основой этого принципа является теорема социальной психологии, согласно которой ни один человек не ощущает себя довольно комфортабельно без положительной самооценки. Как следует, управляющий должен созидать в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять благожелательность и терпимость, с почтением относиться к его личной жизни, но при всем этом избегать советов в этой области. Лучше всегда держать в голове, что "сильный никогда не унижает" и, как следует, неприемлимо увеличивать глас на собственного сотрудника, навешивать ярлычки типа "лодырь", "лоботряс", "тупица" и т.д.

Если подчиненный ошибся либо допустил проступок, он, обычно, соображает свою вину и правильно принимает наказание, но если начальник при всем этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Как следует, при разборе ситуации нужно делить человека и поступок: критиковать определенные деяния, а не личность провинившегося.

Принципиально держать в голове, что уважают только тех управляющих, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не сетуют на собственных служащих и, если нужно, берут их вину на себя; вовремя и открыто признают свои ошибки.

Невзирая на личные симпатии и антипатии, управляющий должен предъявлять ко всем подчиненным однообразные требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при сторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

Неприемлимо читать нотациии учить персонал, если сам управляющий не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример управляющего.

Обычная ошибка юных управляющих —стремление стать "своим" посреди подчиненных. Лучше все таки сохранять дистанцию, делить личное и служебное, не допускать панибратства. В неприятном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.

Управляющий не имеет морального праваскрывать от собственных служащих важную для их информацию. Вкупе с тем он должен пресекать сплетни и доносы.

Хоть какой начальник сталкивается с жалобами со стороны собственных служащих по поводу критерий работы, отношений снутри коллектива либо с другими подразделениями. Даже если управляющий не в состоянии сам решить делему, он должен пристально слушать подчиненного.

Неприемлимо игнорировать воззвания подчиненных, так как, как правильно подметила южноамериканский социолог Диана Трейси, жалобщики — не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает для вас огромную услугу, сообщая о ситуации, от которой мучаются другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарности, а не наказания.

Если жалоба касается другого сотрудника, следует непременно слушать обе стороны, потому что часто бывают неправы и та, и другая сторона. Если сетуют на вас — не препятствуйте этому, но предупредите о жалобе управление. В этом случае, если управляющий не способен решить делему, ему следует доверить это начальству либо третьему, довольно авторитетному лицу.