Если препядствия предшествующего шага решаются удачно и выдвигаются наемные руководители, бизнес продолжает развиваться. Но после того, как численность служащих добивается 30-40 (максимум 50) человек, развитие вновь тормозится. Складывается воспоминание, что повышение количества служащих приводит только к повышению неизменных издержек. А объем задач, которые могут решать эти сотрудники, фактически не возрастает.
Развитие бизнеса тормозится из-за неизменного нарушения обязанностей перед клиентами. Выполнение договоров идет по принципу: «Подвесить договор Павла, чтоб выполнить договор Петра».
Настоящая причина задачи — в том, что большая часть служащих бизнеса являются «универсальными солдатами». Другими словами совмещают кучу различных функций. И делают ту, другую либо третью работу — зависимо от событий.
Для малеханького бизнеса сотрудники-«универсалы» — нужное условие выживания. Одним и этим же сотрудникам приходится сейчас делать одно, завтра — другое. У компании нет средств, чтоб содержать заместо 5 «универсалов» пятнадцать «узких специалистов». А если б такие средства были, то все равно большая часть «узких специалистов» могли быть повсевременно недозагружены работой.
Когда бизнес развивается и из малеханького становится маленьким либо средним, объем работы неоднократно увеличивается. Но главные сотрудники по привычке остаются «универсалами». И это становится для выросшего бизнеса реальным бедствием.
Дело в том, что «специалист» может выполнить за денек в пару раз больший объем работ, чем «универсал». Когда повсевременно приходится переключаться меж совсем различными задачками, эффективность безизбежно понижается в разы. Условно говоря, если брать эффективность работы «специалиста» за 100%, «универсал» сделает за то же время третья часть этого объема — 33%. Так как он повсевременно переключается меж несколькими разными направлениями, практически «универсал» сделает за денек три раза по 11% . От дневной нормы 3-х различных «специалистов».
К тому же ситуация, когда все отвечают за все, значительно наращивает бардак при решении задач. Ситуация, когда все отвечают за все, нередко приходит к тому, что за данную определенную задачку не отвечает вообщем никто. Когда главным людям команды приходится распределять время меж 3-мя переговорами и 2-мя проектами в стадии реализации — это у их выходит. Когда количество переговоров возрастает до 20, а количество проектов — до пятнадцати, начинается хаос. Обычное повышение количества служащих, ведущих переговоры и занимающихся реализацией проектов, этот хаос только наращивает. По второму закону термодинамики: «инвестиции в бардак наращивают бардак».
Для выхода бизнеса на последующий уровень требуется жесткое управленческое решение. Нужно выстроить жесткую орг.структуру бизнеса. В какой функции подразделений и каждого из служащих агрессивно специализированны. Правила, по которым должна быть выстроена такая орг.структура и рассредотачивание должностных обязательств, таковы:

  • Орг.структура должна быть спроектирована исходя из принципа, что она должна обеспечивать действенное решение задач в объеме В ДВА-ТРИ РАЗА БОЛЬШЕМ, ЧЕМ На данный момент.
  • При рассредотачивании должностных обязательств меж главными сотрудниками должно обеспечиваться дублирование. Другими словами любая функция производится 2-мя сотрудниками. Главным и запасным, замещающим основного при его отсутствии.
  • Любой из служащих и каждое из подразделений должны обеспечивать выполнение только части основного бизнес-процесса, с помощью которого компания зарабатывает средства. При всем этом взаимодействие меж различными сотрудниками и подразделениями по цепочке выполнения бизнес-процесса должно вестись на строго документальном уровне. Это помогает отлично держать под контролем происходящее. И гарантировать выполнение компанией собственных обязанностей перед заказчиками. Напротив, если один и тот же человек обеспечивает и закупки, и реализации — он может вскорости отделиться. В небольшой свой бизнес. Являющийся уменьшенной копией той компании, в какой он на данный момент работает.

После удачно проведенной реорганизации объем задач, которые может решать то же количество служащих, возрастает в два-три раза. При всем этом контроль выполнения обязанностей перед клиентами стопроцентно переводится на документальный уровень. Это на порядок наращивает стабильность и надежность одновременного выполнения огромного количества договоров.

Снова подчеркну основную идея: до проведения реорганизации главные работники компании являются «универсалами». После реорганизации все сотрудники и подразделения компании начинают работать в режиме жесткой специализации. Такая реорганизация, вроде бы тяжело не было ее провести, совсем нужна для предстоящего развития компании. Выигрыш от удачной реорганизации – повышение ресурса «специалистов» и вероятного объема решаемых ими задач в два-три раза. Без существенного роста количества служащих.
Отмечу, что такая реорганизация может быть проведена как для компании в целом, так и для отдельного подразделения этой компании.
Пример: В одной из знакомых мне компаний технический отдел разросся до 18-ти служащих. Все эти сотрудники работали под началом
единственного управляющего. Технического директора. Чем больше служащих работало в отделе, тем больше разрастался бардак.
Однажды, когда благодаря этому бардаку было запорото несколько принципиальных клиентов, коммерческий директор совсем вышел из себя. Они с техническим директором начали крыть друг дружку матом. На очах у высшего управления — собственников бизнеса. Собственникам это надоело. Ну и клиентов было жалко. Потому они приняли мудрейшее управленческое решение. Коммерческий и технический директора, каждый вкупе с одним главным сотрудником, были посажены в кабинет генерального. Под замок. Им пообещали, что их будут выпускать в туалет. Также обеспечат кофе, чай и легкую закуску в неограниченном объеме. А в остальном — их не выпустят из кабинета. Пока они не предложат, как раз и навечно решить делему.
Потребовалось всего три часа, чтоб обо всем условиться. Общими усилиями был разработан план реорганизации технического отдела. Ранее в отделе был один управляющий. И восемнадцать рядовых служащих. После реорганизации в отделе вводилось два промежных уровня управленческой иерархии. 6 служащих получили увеличение в должности. Не считая того, было прописано жесткое документально-административное взаимодействие меж коммерческим и техническим отделами.
Проведение реорганизации заняло три месяца. После чего объем задач, каждый месяц выполняемых сотрудниками тех.отдела, возрос втрое. При всем этом стабильность и надежность выполнения задач резко возросли. А сроки, напротив, существенно сократились. Намного ли был при всем этом увеличен штат тех.отдела? Нет. Был дополнительно принят на работу только один сотрудник. На низшую рядовую должность.