Можно вложить много средств в создание: в оборудование, производственные помещения, проф.подготовку профессионалов. При всем этом Ваши коммерческие службы могут удачно развивать реализации, привлекая больше заказов как от новых, так и от имеющихся Клиентов. Но если взаимодействие продаж и производства не построено подабающим образом, результаты будут плачевными. Чем больше будет заказов — тем больше будет (в том числе в процентном выражении!) затяжек, срывов и сбоев в их выполнении. Хотя, казалось бы, создание могло бы выполнить все эти заказы впору и отменно! В чем все-таки дело, и как этого избежать?
1-ое условие действенного взаимодействия: нужно как можно ранее на сто процентов поделить реализации и создание. Одни сотрудники — коммерсанты — должны заниматься поиском и привлечением Клиентов. А другие — исполнением обязанностей перед Клиентами в согласовании с договорами, которые заключили коммерсанты. Разделение обязательств ведет к порядку, контролю, увеличению интенсивности загрузки служащих. К тому же существенно проще привлечь с рынка труда и приготовить более узеньких профессионалов.
Напротив, попытка взгромоздить на одних и тех же служащих несколько в корне разных функций приводит к дилеммам, сложностям и бедствиям. К примеру, в почти всех полиграфических Компаниях как само собой разумеющееся принято, что менеджеры по продажам лично выслеживают выполнение собственных заказов. Другими словами поначалу они должны провести переговоры с Клиентом и условиться о том, что тот заказывает их Компании печать маркетингового буклета. Позже они длительно и упрямо утрясают с Клиентом дизайн и содержание буклета. В процессе они повсевременно стоят над душой у дизайнеров и принуждают их работать. В конце концов, когда все совсем согласовано, коммерсант отчаливает на создание. И некоторое количество дней держит под контролем печатников, пока заказ не будет на сто процентов сделан.
На встречах со мной руководители таких Компаний сетуют, что у их плохо идут реализации. Что не плохих менеджеров по продажам не много. Ну и те огромную часть времени, заместо того чтоб заниматься переговорами, находятся на производстве. И при всем этом отыскать на рынке труда дополнительных профессионалов в отдел продаж, которые имели бы нужный опыт работы, фактически нереально. И даже если удается принять на работу нового многообещающего сотрудника, на его обучение до заслуги им подходящей квалификации уйдут годы.
Разумеется, что собственники бизнеса сами сделали для себя задачи. Существенно эффективнее было бы поделить обязанности, которые ранее должны были неясно каким образом делать злосчастные менеджеры, на два блока работ. Нужно назначить админов производства (на самом деле — менеджеров проектов), которые обеспечивали бы сводный контроль за исполнением заказов. Чтоб не появлялось эффекта испорченного телефона, админы производства должны лично находиться вкупе с коммерсантами на финишной стадии переговоров с Клиентами, когда дискуссируется и конкретизируется заказ. После этого они впрямую контактируют с Клиентом до того времени, пока заказ не будет исполнен, Клиент не будет удовлетворен и соответственный оправдательный документ не будет подписан. А коммерсанты в данном случае могут вполне сосредоточиться на продажах. Если же коммерсант желает проследить, на какой стадии выполнения находится тот либо другой завлеченный им заказ, ему довольно спросить об этом админа производства. Практика указывает, что два-три админа производства могут совладать с заказами, которые завлекает целая масса коммерсантов.
Удачному взаимодействию служащих отдела продаж и производственного отдела очень помогает нужная бюрократия. Многие предприниматели еще с русских времен помнят, что бюрократия — зло. Что это ужасный зверек, который принуждает людей растрачивать массу времени и сил на никому не нужные бумажки, заместо того чтоб заниматься полезным делом.
А ведь когда-то бюрократия была выдающимся изобретением людской цивилизации. Она достигнула собственного расцвета, когда применялась для управления географически распределенными империями. Ну и в управлении делом разумная бюрократия может приносить очень осязаемую пользу. Владимир Константинович Тарасов при анализе уровней управления предприятием специально выделяет 2-ой — «инструктивный» — уровень. Который, исходя из убеждений Владимира Тарасова, имеет тривиальные достоинства по сопоставлению с первым — «административным» — уровнем.
При традиционном личном административном управлении, чтоб повлиять на сотрудника, управленец должен затратить время и силы. При этом расходовать их необходимо всякий раз — при обеспечении каждого последующего воздействия. В то же время при инструктивном воздействии время и силы управляющего в главном расходуются в самом начале — на разработку соответственного приказа, аннотации либо эталонов. В неких случаях руководителю придется также объяснить приказ или аннотацию. Либо научить служащих правильной работе по эталонам. Но в предстоящем управленческое воздействие обеспечивает сам документ, что значительно сберегает время и силы управляющего. При всем этом действует принцип: «Живой человек одолевает мертвую аннотацию. Но жива аннотация одолевает живого человека».

Ни один более-менее удачный бизнес не может обойтись без некой толики разумной бюрократии. Сначала нужно организовать точный, постоянный и планомерный учет денег. Хорошо, если перед созданием предприятия Вы заблаговременно составите его бизнес-план и финансовую схему. Но я знаю примеры, когда полностью удачные бизнесы создавались без подготовительного расчета. Мне и самому доводилось открывать новые Компании либо запускать новые направления деятельности без детализированного бизнес-плана. Но бизнес, в каком не организован подабающим образом текущий учет всех денежных операций, доходов, расходов и платежей по обязанностям, точно не увидит светлого грядущего. Так что постановка текущего денежного менеджмента — это вопрос выживания Компании.
Частью каждомесячных денежных отчетов в рамках оперативного управления деньгами предприятия может быть расчет сдельных заработных плат. И этот механизм очень увлекателен. Действенные системы сдельной оплаты труда оказывают бесценную помощь в управлении делом и в его развитии. Общий принцип построения таких систем заключается в том, что в работе каждого сотрудника и подразделения Компании выделяются главные характеристики. Их достижение в большей степени определяет реальный вклад, который данные сотрудники либо подразделения заносят в фуррор бизнеса в целом. Принципиально, чтоб эти характеристики можно было держать под контролем беспристрастно. Другими словами, чтоб они рассчитывались на основании официальных документов, которые трудно подделать. Таким макаром, разработка систем сдельной оплаты труда в почти всех случаях востребует от Вас введения дополнительной бюрократии.
Да и выигрыш от массового использования таких систем оплаты труда может быть колоссальным. Если главные характеристики не выделены, сотрудники недостаточно верно понимают, на чем они должны сосредотачивать усилия сначала. А руководителям приходится повсевременно гласить, что должны делать сотрудники. Нет приказов — нет работы. Если же сотрудник знает, какие результаты должен обеспечить своими действиями он сам и какие результаты ожидаются от его подразделения, он направляет все силы на то, чтоб достигнуть разыскиваемых результатов. В конечном итоге выигрывают все: доходы служащих и прибыль Компании вырастают сразу. При всем этом руководители растрачивают существенно меньше времени и сил на административное управление сотрудниками. В одной из последующих глав данной книжки я тщательно расскажу о разработке сдельных систем оплаты труда для разных категорий служащих. И проиллюстрирую рассказ примерами из практики.
Одним из важных моментов, где бюрократия способна принести огромную пользу Вашему бизнесу, является действенное выстраивание взаимодействия разных подразделений Компании. В особенности это касается взаимодействия коммерческого и технического отделов. Когда заказов не достаточно, все вопросы могут хорошо решаться в процессе личного общения. Но когда заказов становится больше, безизбежно появляются задержки и сбои с их выполнением. Ситуация равномерно перебегает в состояние полного хаоса. Две недели вспять один спец техотдела клялся и божился, что оборудование для нового Клиента куплено и что его скоро можно будет подключать. Неделю вспять другой спец произнес, что оборудование поступило и что в течение 2-3 дней бригада монтажников выедет к Клиенту. А сейчас они глядят на Вас, как два барана на новые ворота. И говорят, что никакого оборудования так и не пришло. Ну и про данного Клиента они в первый раз слышат.
Понятно, что Для вас их просто уничтожить охото. Но делему это не решит. Чтоб ее решить, нужно выстроить взаимодействие коммерческого и технического отдела на базе разумной бюрократии.
Пример
В Интернет-Компании, где я был коммерческим директором, после ряда схожих инцидентов приняли стратегическое управленческое решение: никаких заявок в устном виде техотдел больше не воспринимает. Заместо этого была разработана стандартная форма заявки. С того момента взаимодействие коммерсантов с технарями строилось только на базе письменных заявок. При всем этом заявка не просто передавалась в техотдел. Во-1-х, ее копия в неотклонимом порядке должна была оставаться у коммерсанта. Во-2-х, все заявки учитывались в реестре, который лежал на столе у технического директора. Поначалу реестр заполнял тот, кто передавал заявку в техотдел: он указывал имя, дату и подпись. А в последующей колонке той же строчки свое имя, дату и подпись вчеркивал сотрудник техотдела, который принял заявку к конкретному выполнению. После чего любая передача заявки от сотрудника к сотруднику — как снутри техотдела, так и меж отделами — сопровождалась аналогичной новейшей записью в реестре. Когда работа над заказом завершалась, это снова же отмечалось в реестре. Таким макаром, по нему сходу было видно, какие заявки до сего времени не выполнены. Кто последний ими занимался. И как издавна это было.
Позднее, когда мы запустили VIP-программу, было решено, что анкета VIP-программы станет 2-ой допустимой формой заявки, передаваемой в техотдел. Это было не в пример проще сделать, чем всякий раз переписывать все данные с VIP-анкеты в заявку техотдела. Видите ли, бюрократия внедряется в Компании для удобства служащих и управляющих, а не напротив.