На каком то шаге развития компании, собственник воспринимает решение о найме Топ-менеджера. Обстоятельств этому много, мы не будем их рассматривать. Разглядим делему, возникающую в связи с этим у малого и среднего бизнеса. Первым и основным вопросом их отношений, встает, согласование их совместной действенной работы. Смело можно сказать, что в почти всех предприятиях малого и среднего бизнеса, старт этой работы, совместим со стартом сокрытой трудности, которая начинает с первого денька, раз в день, дозревать до сурового конфликта. Большая часть развалившихся компаний, иногда очень многообещающих, должны конфликтам меж собственником и наемным Топ-менеджером, начиная от личных и очевидных, и заканчивая проф и сложными. В Рф это тем паче животрепещуще, в связи с ментальными государственными особенностями, издавна понятно что «наши», предпочитают двигаться в одиночку и считается что «если можешь делать сам, не бери партнеров». Плохо это либо отлично, но это действительность, игнорирование которой, может обойтись очень недешево.
Итак, почему начало совместной работы, это нередко начало отвратительного конца? Основная причина в том, что собственник примеряет Топ-менеджера к для себя, а не к бизнесу. «Подходит ли он мне, и сработаюсь ли я с ним?», вот неверно главенствующие вопросы, которые собственник задает для себя на собеседовании. А если поставить главный вопрос так?: «Подходит ли он бизнесу, и сработается ли он с командой?», ведь собственник отыскивает не ассистента для себя, он отыскивает управляющего собственному бизнесу, а бизнес, это не собственник, а сначала компания, с ее требованиями и запросами, которые нужно обеспечить для ее жизнеспособности и предстоящего роста. 2-ая ошибка, видение и цели компании, верней их отсутствие. Они дискуссируются очень поверхностно, в большинстве случаев из за того, что даже сам собственник толком не имеет ни видения, ни определенных целей собственной компании. В конечном итоге ставится размытая задачка типа: «вместе, сообща, двигаться через туман к чему-то то непонятному, но хорошему». А туманное и призрачное: «стать лидером», «приносить огромную прибыль» либо «захватить рынок», очень тяжело согласовать, и уж тем паче достигнуть, так же как вы не можете продавать либо брать продукт «дорого», либо «дешево». Вы лицезрели когда нибудь прайс, затратную, либо чек, где в разделе «цена», написано «дорого» либо «дешево»? Там написана определенная цифра, прямо до копеек. Точно также и цели компании, они должны быть указаны прямо до «копейки», цели должны непосредственно измеряться сроками, средствами, процентами либо другими величинами. Только конкретное можно согласовать. В конечном итоге, собственник подписывает договор с Топ-менеджером, с которым не согласовал ни цели компании, ни пути их заслуги, и начинаются, недопонимание, различные видения, различные подходы. Нужно сказать что встречаются опытные партнеры, которые понимают значимость согласия и находят способности и умения поправить ситуацию до разрыва отношений, но, к огорчению, это происходит пореже чем конфликты, которые нередко приводят к смерти компании.
Принципиально знать, что Бизнес, это командная игра. В нашем случае команда состоит из Компании, Собственника и наемного Топ -менеджера. Эта тройка должна соответствовать друг дружке и гармонировать вместе. А это значит, что не только лишь Топ-менеджера нужно готовить к компании, да и компанию «перестраивать» под требования менеджера. Компания должна быть готова «понять» и «принять» Топ-менеджера, таким, какой он есть.
Резюмируя, кратко можно сказать последующее. На шаге найма Топ-менеджера, собственнику очень принципиально находить управляющего не под себя, а под требования компании, непременно необходимо согласовать с ним определенные цели компании и стратегию их заслуги. Другими словами самому знать «цель» — конечный итог, куда должна придти компания, и «стратегию» — пути, каким образом она должна туда придти. Не считая этого, необходимо приготовить компанию к приходу нового Топ-менеджера, у которого есть свое видение на многие процессы происходящие снутри компании. Нужен внутренний контроль и учет, как денежный так и управленческий, регламентированный документально, чтобы «контролер» и «контролируемый» знали, и не нарушали «границы дозволенного». Также, необходимо осознавать, что руководителю необходимо давать управлять, определив его возможности и не посягая на их, ни в коем случае, по другому вы ограничиваете его, тем косвенно освобождаете от ответственности, потому что он, по вашей вине, уже «не все решает» в рамках собственной компетенции и обязательств.