У Вас есть план продаж? Вы часто доносите его в качестве задачки до Ваших продажников? Как они относятся к Вашему плану продаж? Считают его завышенным… Нереальным… Неоправданным… Считают, что план лучше немного недовыполнить, по другому Вы его на последующий месяц еще поднимете! А если план уже практически выполнен, можно вообщем расслабиться, и звонки-встречи-сделки лучше перенести на последующий месяц… Знакомо? Желаете решение? Желаете, чтоб Ваши продажники считали план продаж своим, так же как и Вы хлопотали и волновались о его выполнении, часто сами контролировали выполнение и делали все-возможное чтоб догнать план в случае отставания? Решение есть. Поточнее, предложу Для вас 5 решений. 5 шагов, которые необходимо сделать поочередно в течение последующих 5 недель либо 5 месяцев — находится в зависимости от Вашей вовлеченности в процесс продаж, уровня Вашего желания поскорее достигнуть конфигураций и роста продаж, также от уровня Ваших подчиненных…
Решение 1-ое: Забудьте о собственном плане продаж!
Поточнее, пусть Ваши продажники забудут о Вашем плане продаж! Процесс планирования и донесения плана может сейчас смотреться чуть по другому. Начните с того, что выделите время и пообщайтесь с каждым из собственных продажников. Напомните им, сколько они заработали за прошедший месяц, позапрошлый… спросите, довольны ли они тем, сколько зарабатывают? Спросите, сколько желают зарабатывать через полгода/к концу года? Составьте совместно с сотрудником его/ее «Персональный план роста личного дохода». Отметьте сумму, которую сотрудник планирует зарабатывать в конце года/через год, и опуститесь пошагово до нынешней суммы. Таким макаром, получатся ступени роста дохода: суммы, которые сотрудник планирует заработать в последующем месяце, через месяц, через два месяца, и т.д., плавный рост дохода в течение последующих месяцев.
Рис 1. Пример Индивидуального плана роста личного дохода

Если цифра роста дохода, на Ваш взор, недостижима за несколько последующих месяцев/год, распределите рост на большее количество месяцев, сколько будет нужно. Хотя, исходя из собственного опыта внедрения технологии в разных компаниях, желаю предупредить, что идеальнее всего разработка работает, если сумма достижима в течение полугода, максимум Девять месяцев. Либо «поторгуйтесь» с сотрудником.
Естественно, принципиально также обсудить вопрос «зачем сотруднику эти суммы?» Что он будет делать с дополнительными средствами, которые заработает? Что он на эти средства купит/как их издержит? Принципиально, чтоб у сотрудника было сильное желание заработать эти средства, эти суммы. Не просто «почему бы не заработать незначительно больше», либо «хотелось бы зарабатывать больше», а необходимость, очень желание что-то приобрести, куда-то поехать, кое-чем воспользоваться, а означает, необходимость заработать эти дополнительные средства. Если необходимо, помогите сотруднику избрать, обусловиться, подскажите ему, что конкретно он желает, помогите ему возжелать – демонстрируйте ему часто аттрибуты более высочайшего, чем у него уровня жизни, более дорогие методы отдыха/проведения отпуска, стимулируйте развитие его хобби. Чем посильнее он/она чего-либо желает, тем паче управляемым будет, тем большего Вы можете от него/нее достигнуть, увязав это желание с подходящими Для вас плодами работы. Для усиления и закрепления помогите сотруднику визуализировать свои желания: нарисовать и расположить кое-где в личном доступе план-график роста доходов, рисунки, напоминающие о том, что сотрудник в итоге будет иметь… Что-то, что будет часто припоминать о желании, плане, данном для себя обещании получить-заработать-достичь… Также помогите сотруднику вжиться в образ получения этого хотимого, пусть он тщательно чувственно скажет, как будет воспользоваться этим новым автомобилем/фотоаппаратом, какую отделку будет делать в этой новейшей квартире, где побывает и что поглядит в этой стране… Пусть обрисует, что при всем этом лицезреет, слышит, ощущает. Как он поверил что это получит, на уровне мыслей уже заработал, купил, употребляет либо потребляет, дальше сотрудник уже не просто работает и зарабатывает, он идет к собственной мечте, сам себя держит под контролем, сам себя мотивирует, требуя еще наименьших усилий с Вашей стороны. Когда он на уровне мыслей уже заработал эти средства и получил хотимое, в случае отставания от намеченного плана он не просто немножко меньше заработает, а отдаляется от настолько хотимого, лишается «своего». Натужиться еще раз, чтоб заработать чуток больше сотрудник не всегда захотит, зона комфорта затянет назад, а вот чтоб не утратить то что уже ему принадлежит, хотя бы и на уровне мыслей, напряжется. Это совершенно другое дело! Предмет желаний уже стал частью его/ее зоны комфорта… Сможете даже сказать сотруднику о том, что это уже его средства, они на его «виртуальном счету», и просто в конце месяца он или эти средства конфискует вполне для себя, или что-то дает Для вас.
Может быть и то, что Вы столкнетесь с сотрудником, которого все устраивает, он уже зарабатывает столько сколько желает, и необходимости зарабатывать больше у него нет… Либо его запросы будут еще ниже, чем объем продаж, который нужен Для вас. В таком случае у Вас есть несколько вероятных решений. Вы сможете просто рассматривать данного сотрудника в качестве первого кандидата на смену, как отыщите кого-то лучше. Как минимум, не будете делать ставку на этого сотрудника, ждать от него роста, будете осознавать, что это временный «попутчик», у которого будут закономерно падать объемы продаж. Также Вы сможете испытать «оживить» этого сотрудника, совратить его чем-либо, сделать так, чтоб возжелал чего-то большего в жизни. После этого Вы можете применить описываемую технологию. Либо Вы сможете вывести сотрудника из зоны комфорта, и показать как туда можно возвратиться – сможете сделать для этого сотрудника необходимость давать Для вас еще огромные результаты для сохранения обычной суммы дохода. Другими словами измените привязку дохода сотрудника к приносимым результатам. Меж иным, время от времени инфляция делает эту работу за руководителя…

Как у Вас есть составленный с каждым сотрудником Индивидуальный план роста личного дохода , в том числе сумма, которую сотрудник планирует заработать в последующем месяце, Для вас необходимо верно показать сотруднику, как он сумеет это заработать. Что он должен для этого Сделать (каких результатов достигнуть по каким показателям) и что он для этого должен Делать (какой процесс к этому приведет). Таким макаром, у него (и у Вас) будет не просто цель суммы дохода, да и точное описание того, как эта цель будет достигнута. На самом деле, цель индивидуального дохода сотрудника (его цель, а не Ваша), будет подкреплена подробным планом действий, планом продаж (при этом ЕГО планом, а не Вашим). В чем разница меж его планом и Вашим планом? Разница принципная! Сотрудник воспринимает и ценит СВОИ цели, Собственный план, оспаривает, не ценит ВАШИ цели и ВАШ план. СВОИ планы обычно в приоритете, ЧУЖИЕ обычно откладываются. Значимость собственных целей и собственных планов не просит дополнительного стимула, неизменного наружного контроля и напоминаний, а вот чужие цели и планы требуют. Как у сотрудника появятся личные цели, а компания, в какой он работает, реализации этой компании, клиенты этой компании, ну и Вы-руководитель, станут ресурсами, средствами заслуги этих целей, роль управляющего будет быстрее похожа на роль ассистента, коуча, наставника, помогающего сотруднику достигать его целей, а не на роль надсмотрщика, погонщика, контролера, толкателя… Помогать, немного направляя движение, еще легче, чем заставлять двигаться.
В этом случае если у Вас прозрачная система стимулирования и Вы с сотрудником сможете просчитать, что конкретно и в каком количестве он должен сделать для заслуги собственной цели дохода, все сработает просто. Если Вы это посчитать не сможете, нет прямой прозрачной привязки-зависимости количественный итог – сумма дохода, поздравляю, у Вас нет системы стимулирования. Именуйте ее как угодно: система оплаты, система компенсации, система рассредотачивания дохода, но не системой стимулирования. Стимул работает до его получения. Если сотрудник знает, сколько он может заработать, достигая таких-то результатов, если по ходу заслуги он лицезреет свои результаты, и лицезреет либо может просто посчитать сколько заработает, в конце месяца может просто посчитать сколько заработал, и сумма, которую посчитал, совпадает с приобретенной на руки – это система оплаты, которая провоцирует сотрудника. Если это не так, сумма в конце месяца быстрее похожа на выигрыш в лотерею, сотрудник не знает как конкретно, какими своими действиями он воздействовал на эту сумму, либо получил сумму больше (приятный сюрприз) либо меньше (противная неожиданность) чем посчитал, необходимо осознавать, что система оплаты не делает функцию стимула к любым определенным действиям, и может быть только предпосылкой, удерживающей человека в данной компании, либо содействующей поиску другого места работы. А если подчиненный верует в то, что сумма зависит всецело от решения конкретного управляющего, то система оплаты является предпосылкой выполнения либо невыполнения требований конкретного управляющего. При этом, требований, которые просто проверить-проконтролировать, и которые управляющий повсевременно держит под контролем. Если система стимулирования непрозрачна, но Вы как управляющий сможете воздействовать на сумму выплат сотруднику, Вы сможете заключить с ним определенные сделки в формате «получишь желаемую сумму в этом месяце, достигнув таких-то целей по объему продаж, сумме поступлений, дебиторки и т.д.». При всем этом непременно прокрутите в голове и согласуйте таковой аспект, как неполное выполнение цели, невыполнение по одному из характеристик, перевыполнение. Чтоб не вышло так, что сотрудник уверен, что получит желаемую сумму даже при выполнении плана на 98%, а Вы ему эту сумму невыплачиваете, или напротив, выплачиваете даже когда он этого не ожидал… На самом деле, в таком случае Для вас придется вручную сделать Вашу систему оплаты прозрачной системой стимулирования для раздельно взятого сотрудника.
1-ое решение очень обычное, и востребует от Вас всего только часа-двух времени на каждого из служащих. И приблизительно часа за месяц (в худшем случае к тому же некого времени каждую неделю), чтоб совместно с сотрудником подвести итоги, сделать выводы, и допланировать деяния на последующий месяц/неделю. Напомню, что 1-ое решение идеальнее всего сработает совместно с остальными из 5 решений. Потому, начиная будьте готовы и к продолжению.
На этом шаге необходимо сделать обмолвку: далековато не все сотрудники нацелены на итог. Далековато не со всеми сотрудниками вообщем действует привязка дохода к любым показателям (KPI). Это находится в зависимости от уровня развития сотрудника.
Уровни Развития Сотрудника
На самом малом уровне сотрудник соображает, что «можно делать, а можно не делать». Сотрудника с таким уровнем развития глупо привязывать к показателям, ставить цели. Такового сотрудника нужно повсевременно (как минимум пару раз в денек) держать под контролем, держать под контролем делает ли, что делает, как делает, добивается ли подходящих результатов. Таковой сотрудник не всегда соображает, что можно просто проверить, делал он либо нет даже если в процессе делания контролера рядом не было. Система стимулирования для такового сотрудника предполагает наличие стандартной суммы повременной оплаты, и штрафов за то что «не делает». Очень надеюсь, что посреди ваших продажников (продавцов, торговых представителей, менеджеров) нет служащих на таком малом уровне развития.
На последующем, втором уровне осознания деятельности (ответственности), сотрудник уже соображает, что «делать можно по-разному». Что можно делать верно и не верно (отменно/не отменно, отлично/плохо, в согласовании с требованиями и не соответствуя требованиям). Человек на этом уровне уже может быть спецом, специалистом. На этом уровне человек начинает сам себя держать под контролем, но ему все-же требуется повторяющийся контроль снаружи, контроль свойства работы. Ему также требуется наружняя оценка собственной деятельности. Принципиально чтоб кто-то произнес «я неплохой либо плохой». Это еще процессное осознание деятельности. Ставить перед таким человеком цели в формате ожидаемых результатов (СМАРТ) еще рано, таковой человек не мыслит плодами. Таковой человек также не сумеет спланировать поэтапный процесс заслуги результата. Если посреди Ваших продажников оказались такие сотрудники, для их очень принципиально выстроить процесс реализации, задать нормативы количества контактов/звонков/встреч, обеспечить клиентской базой либо показать ординарную технологию ее выработки, задать правильные скрипты/сценарии продаж, требования к качеству звонка/встречи, создавать «эталоны» звонков и встреч, часто проводить тренировки, пока процесс реализации сотрудника не будет соответствовать эталонному.
На последующем, 3-ем, уровне развития, уровне осознания деятельности/ответственности, сотрудник осознает, что можно не только лишь делать либо не делать, делать то что необходимо и не то что необходимо, потому что необходимо и не потому что необходимо, но можно достигать результата либо не достигать результата. Чтоб у нас было однообразное осознание терминологии, определимся, что последствия бывают у хоть какого деяния, всегда. А вот результаты бывают не всегда. Результатом будем именовать только такие последствия, которые соответствуют запланированным/хотимым. Равны или превосходят. Только если подчиненный находится уже на этом уровне развития, перед ним имеет смысл ставить СМАРТ-цели по KPI, привязывать к KPI систему оплаты, ждать что он сумеет спланировать достижение цели, расписать пошаговый план действий по достижению цели. Для активных продаж принципиально, чтоб сотрудники были на этом уровне развития. Если они на более малом уровне, Для вас придется за их расписать планы продаж и сделать процесс заслуги цели агрессивно контролируемым через нормативы и эталоны. А если сотрудники находятся уже на этом уровне, довольно поставить более высочайшие цели, уверить служащих в том, что эти цели достижимы, и всячески помогать в их достижении. Обусловьте прямо на данный момент, кто из Ваших служащих на каком уровне развития находится, поменяйте первых, обусловьте нужные деяния по вторым и по третьим. Если Ваши продажники находятся на втором уровне, система стимулирования должна привязывать доход к процессным показателям, показателям количества и свойства действий, выполнению нормативов и соответствию эталонов. А к плану роста индивидуального дохода придется привязывать требования выполнить огромные нормативы, и соответствовать более жестким/дополнительным стандартам-эталонам свойства работы. А если Ваши продажники находятся на 3-ем уровне, индивидуальный план роста доходов просто будет привязать к выполнению планов продаж по всем KPI, в особенности к KPI результативности.
Решение 2-ое: Сделайте процесс реализации обычным, прозрачным и приятным!
У сотрудника уже есть цель роста дохода в последующем месяце и в следующие за ним месяцы. И он знает, каких характеристик он должен для этого достигнуть, другими словами индивидуальная цель дохода привязана к целям по показателям. Сейчас принципиально сделать две вещи: 1) чтоб он знал что где когда как с кем делать для заслуги этой цели по каждому из этих характеристик; 2) чтоб он лицезрел не пореже раза в неделю, а лучше по итогам каждого денька, а еще лучше в режиме реального времени, добивается ли собственного мотивированного дохода, двигается в границах плана, либо перевыполняет/отстает? Для второго можно расположить на десктопе сотрудника график, в каком сотрудник своими руками будет отмечать результаты нынешнего денька, и будет ассоциировать фактический заработанный на сегодня доход с плановым. Собственный доход, а не просто выполнение плана продаж. Фактический либо предсказуемый доход, исходя из результатов отработанных дней. А для первого принципиально иметь подробный прозрачный план продаж.

Либо план заслуги подходящего показателя, расписанный до уровня определенных действий в конкретное время.
Рис 2. Пример визуализации плана и процесса его заслуги

К примеру, если стоит цель по показателю объема продаж (поступлений либо отгрузок), принципиально, чтоб она была расписана на количество сделок и среднюю сумму сделки. С уточнением, какое количество сделок (и с какой средней суммой) будет изготовлено по имеющимся, а какое по новым клиентам. К сделкам как с существующими так и с новыми клиентами ведут контакты с этими клиентами (звонки и встречи). Время от времени разовый контакт: торговый представитель зашел к текущему клиенту и получил заявку, либо менеджер по продажам позвонил клиенту и оформил заявку по телефону; время от времени контакт в два-три и поболее касаний: сначала звонок клиенту либо от клиента, позже первичная встреча, позже повторная встреча либо звонок и встреча. Принципиально чтоб в плане было отражено количество контактов (первичных, вторичных, на каждом уровне переговоров), и плановое значение коэффициентов конверсии на каждом уровне-стадии контактов (какая толика контактов преобразуется в сделки либо контакты на последующем уровне). Также, если этапы разбросаны во времени, другими словами проходит много времени меж контактами, и сделка обычно не заканчивается в течение Один недели либо Один месяца, необходимо планировать, какое количество сделок получится из изготовленных в прошлом периоде контактов на каждом уровне-стадии переговоров (с какой вероятностью; в качестве коэффициента вероятности тут выступает коэффициент конверсии), и какое количество контактов перейдет в последующий период. В эталоне, по имеющимся клиентам (активной клиентской базе либо по клиентам, перешедшим на финишную либо одну из предфинальных стадий переговоров) должны быть указаны планируемые суммы поступлений (отгрузок либо оказания услуг соответственно) с коэффициентами вероятности этих поступлений. А в конечном итоге плана должна получаться сумма на 15-20-25% выше, чем необходимо для заслуги мотивированной числа для компании и заслуги сотрудником запланированной суммы индивидуального дохода. В конечном итоге и количество сделок и общая сумма и средние суммы сделок должны превысить требуемые на 15-25%, чтоб запланировано было (и производилось) достаточное и даже лишнее количество усилий для заслуги запланированных цифр. А с учетом того, что суммы по клиентам должны в конечном итоге сложиться в плановую среднюю сумму сделки, лучше по клиентам также указать не просто планируемые суммы сделок, а какой ассортимент в каком количестве будет куплен данными клиентами. По новым клиентам хотя бы в виде планового количества позиций в чеке/счете/заявке/сделке, планового среднего количества единиц продукта/услуг, плановой средней цены в сделке. А по активной клиентской базе можно сделать даже плановые заявки/заказы/сделки… Естественно, для таковой детализации уже нужна не формальная, а адекватная задачке система CRM (что, к огорчению, встречается пока очень изредка).
Решение третье: Селфи рулят!
Если у Вас уже есть по каждому продажнику Индивидуальный план роста личного дохода, а означает сотрудник мотивирован к достижению подходящих Для вас цифр, есть подробный план действий, а означает сотрудник знает что делать, осталось сейчас его вооружить инструментарием продаж – дать подсказку как работать с клиентом во время контакта, на каждой из стадий переговоров.
Вы сможете учить собственных продажников разным техникам реализации, и надежды, что они применят все чему их научили. А сможете прописать скрипты/сценарии, по которым должны работать продажники. Замечу, что я не приверженец жестких скриптов. Все же, во всех собственных проектах требую от продажников:

  1. чтоб общались с клиентом в формате диалога, а не монолога; вопросами либо короткими фразами, завершающимися вопросами;
  2. чтоб решили в общении с клиентом ряд данных вопросов (достигнули решения по ряду вопросов), и зафиксировали ответы/решения в карточке клиента/системе CRM/хоть где-нибудь; к примеру: кто ЛПР, что конкретно клиент желает решить/получить и зачем, какой конкретно продукт/услугу клиент для этого приобретает, в каком количестве, когда, на каких критериях, по какой стоимости и на какую сумму; таким макаром задан требуемый конечный итог контакта;
  3. чтоб использовали стандартные скрипты начала разговора с клиентом. Продажник не должен думать о том, с чего начать разговор с клиентом, какие вопросы задать в стандартных ситуациях, как ответить на стандартные вопросы клиента;
  4. чтоб использовали заготовки аргументов и ответов на возражения. Не каждый продажник способен сконструировать слету высококачественный работающий аргумент для каждого типа клиента, должна быть наработана коллекция работающих аргументов. Не каждый продажник способен слету ответить на главные возражения клиента. Должны быть наработаны коллекции фраз-ответов. Да, лучше чтоб в наработке коллекций аргументов и ответов на возражения воспринимал роли и сам (каждый) продажник;
  5. если контакт не закончился сделкой, чтоб непременно был назначен последующий контакт/звонок/встреча, зафиксированы дата и время последующего контакта.

И все же, у продажника должно быть ясное понятие о том, как разговаривать с клиентом, как себя вести в главных ситуациях с клиентом, что гласить и как гласить. Потому стоит прописать РЕКОМЕНДОВАННЫЕ скрипты/сценарии для продажников, и оттренировать их внедрение. Скрипты являются только рекомендованными стандартными инструментами, использовать ли их, и стопроцентно ли использовать, либо использовать только некие куски, либо «творить с незапятнанного листа», продажник в каждой ситуации продаж решает сам. Для того, чтоб скрипты работали, есть очень обычный инструмент внедрения: вы предлагаете сотрудникам пройти скрипт 4-5 раз с сотрудником, меняясь ролями по очереди. Как выходит читать свои роли в сценарии без запинки, верно, понятно, выразительно (уверенно и благожелательно), они должны записать себя на диктофон. Прослушать запись, если она звучит недостаточно уверенно, верно, сделать еще одну запись либо больше, пока она не будет соответствовать этим обычным аспектам. После этого требуйте служащих разыграть тот же сценарий уже по памяти, не подглядывая в записи, но стараясь не очень отходить от сценария. После 2-3 занятий, необходимо сделать еще одну запись, либо сделать несколько итераций (запись и самооценка), столько сколько необходимо, пока не будет готова аудиозапись, которая соответствует обычным аспектам:

  1. сотрудники молвят близко к тексту, не запинаясь и не сбиваясь;
  2. сотрудники молвят верно, понятно, понятно;
  3. продажник звучит уверенно;
  4. продажник звучит благожелательно.

Такую аудиозапись назовем аудиоэталоном. И таковой аудиоэталон должен быть записан КАЖДЫМ продажником без исключения. По каждому скрипту/сценарию. Если продажники работают с клиентом не по телефону, а при встрече, либо в торговом зале, тогда можно дополнительно сделать видеоэталон.
Есть также другой вариант: Вы сможете не начинать с прописывания скриптов. А сходу требуйте служащих записать «селфи». В аудио- либо видеоформате. Записать на диктофон либо камеру «правильные» игровые диалоги с сотрудниками в роли клиентов, либо с реальными клиентами. И предоставить Для вас наилучшие из записей, записи, которые они считают, правильными, показательными, наилучшими, эталонными. Из предоставленных каждым продажником эталонных записей выбираете наилучшую либо наилучшие, которые называете официальными образцами. Все другие сотрудники должны прослушать избранные официальные аудиоэталоны (либо просмотреть видеоэталоны), и отыскать главные отличия (в структуре, в содержании — том что говорится клиенту, в том как говорится), к примеру, более 10. После этого – записать очередной собственный идеал по виду и подобию предоставленного официального образца. Если необходимо – сделать это пару раз, пока своя запись не будет очень близка по содержанию и выполнению к избранной эталонной. Таким макаром, мы просто избираем наилучшее из того что есть/что могут наилучшие продажники, и всех других подтягиваем ранее уровня. Из личного опыта внедрения аудиоэталонов/видеоэталонов желаю добавить, что записи от служащих получаются намного лучше, если затребовать их через неделю-две после неплохого тренинга, либо как минимум после совместного разбора нескольких примеров, и ознакомления продажников с подходами, принципами, инструментами продаж… Если образцы записывались не из живых дискуссий с клиентом, а инсценировались с сотрудником, также принципиально понаблюдать за внедрением стандартов в реальные реализации: записать все-же к тому же примеры реальных диалогов с клиентами, и слушать/поглядеть вкупе с продажником – отыскать общее и отличия по сопоставлению с эталонными записями.
Лучше, чтоб у Вас были не просто коллекции записанных стандартов по каждому сотруднику, да и избранные записи для обучения новичков. Каждый новичок, которые придет в отдел продаж Вашей компании, должен будет прослушать/просмотреть все образцы, и записать свои «селфи-эталоны». И только после предоставления собственных записей, близких к каждому из стандартов, сотрудника можно допускать к предстоящему обучению (обучению товару/услуге), и к работе с реальными клиентами. В итоге, первичное обучение новичков займет не месяцы, а часы либо деньки. И новенькие очень стремительно будут способны разговаривать с клиентами не намного ужаснее чем более бывалые коллеги. По последней мере в стандартных ситуациях.
Да, кстати, естественно, образцы должны не пореже раза в год обновляться, совершенствоваться…

Решение 4-ое: Помните о презумпции невиновности!
Помните что такое «презумпция невиновности»? Пока не подтверждено, что виновен – невиновен! Руководителю также принципиально держать в голове к тому же о «презумпции незнания»» и «презумпции неумения». Пока не подтверждено (другими словами Вы как управляющий не добыли подтверждения), что сотрудник знает, по определению не знает. Пока у Вас нет доказательств того, что сотрудник умеет – по определению не умеет.
Идет речь о 3-х главных группах познаний и умений продажника:
Познание ассортимента и продукта, познание технологии работы (поиска клиента, работы с клиентской базой, первичных и повторных контактов, ведения клиента, аргументациии, заключения сделки, предстоящего ведения клиента и доведения до повторной сделки), познание клиента, его особенностей, ситуаций, потребностей мотивов. Умение презентовать и аргументировать продукт/услугу, умение работать с клиентской базой, выстраивать свою работу с клиентами всех видов и категорий, управлять раз в день своими продажами, умение работать с клиентом, подстраиваться под его особенности, использовать их, вести клиента, управлять его вниманием, энтузиазмом, чувствами, доверием, управлять его идеями, решениями и действиями, умение аргументировать/убеждать/предвосхищать и преодолевать возражения, как в ситуациях основной реализации, так и в ситуации дополнительной реализации, допродажи для роста средней суммы сделки (предложение дополнительных позиций, дополнительного количества, более дорогих альтернатив продуктов и услуг. Если Для вас необходимо, чтоб Ваш продажник находил клиентов, удостоверьтесь в том, что он умеет это делать, что он отыскал (верно и правильных) как минимум 10-20 клиентов. А если узрели, что он не умеет этого делать – обучите его и удостоверьтесь что он это умеет/сделал. Если Для вас необходимо, чтоб продажник делал исходящие прохладные либо повторные звонки – удостоверьтесь что сотрудник умеет это делать, либо обучите его и удостоверьтесь. Если Для вас необходимо, чтоб продажник увеличивал сумму сделок, удостоверьтесь что он умеет это делать, либо обучите и удостоверьтесь. По каждому процессу, который требуется от продажника, Для вас нужно убедиться, получить подтверждения либо методом наблюдения, либо попросив это сделать при Вас как в реальной так и, может быть, игровой ситуации с сотрудником. Как вариант, Вы сможете попросить предоставить подтверждение в виде аудио-селфи либо видео-селфи. Тех «эталонов», о которых шла речь в прошлом решении.
Не откладывая напишите перечень тех процессов, в каких участвует Ваш продажник (часть процессов перечислено несколькими предложениями выше), и по каждому процессу получите подтверждение познаний/умений по каждому из продажников. А если удостоверились что не умеет – обучите (хотя бы этим же способом селфи-эталонов), после этого получите подтверждение умения и внедрения.
Тот же перечень используйте и для ввода в должность каждого новенького. Рядом с каждым познанием/умением в перечне должна показаться дата, когда кто-то из более опытнейших служащих (наставник) научит новенького, и кто-то другой (может быть Вы) его протестирует, получит и зафиксирует подтверждение. Пока по всему списку познаний/умений Вы не получите доказательство, новичок не может считаться всеполноценным сотрудником, а считается стажером. Напомню лишь на всякий случай, что наставничество это достаточно томная, непростая проф работа. Которая, к тому же, должна отлично оплачиваться.Меж иным, тренинги с сотрудниками должны проводиться по таковой же схеме. Когда я провожу с компаниями-клиентами собственный тренинг «Школа Дифференцированных ПроДАж», я на двудневной сессии даю участникам познания и умения, в течение месяца добиваюсь внедрения и предоставления аудио- и видео- селфи-эталонов от каждого участника. На последующей сессии эти селфи-эталоны проверяются, после этого сотрудник получает последующую порцию инструментов (познаний и умений).
Решение 5-ое: Если продажник не лицезреет перспектив себе в Вашей компании, их не будет и для Вас…
Если Вы продажника мотивировали к определенным короткосрочным достижениям, проявили обыкновенные шаги, за счет которых он обеспечит свои реализации, предоставили все нужные познания, умения, технологии реализации, Вы получаете достаточно сильного игрока. Который также соображает, что силен. И что стал еще ценнее на рынке труда. Потому с сотрудником стоит провести еще одну беседу о перспективах. Спросить, кем себя сотрудник лицезреет через 2-3 года. Сколько планирует зарабатывать. Как планирует углубить собственный профессионализм. Планирует ли подняться на последующие должностные ступени иерархии. Лучше, чтоб сотрудник (с Вашей помощью) не только лишь увидел себя на определенной позиции, с определенным уровнем дохода, с определенным функционалом и плодами в Вашей компании, да и зафиксировал это в собственном Плане карьерного развития. Если продажник не увидит себе перспектив в Вашей компании, он непременно будет их находить в других компаниях. Если сотрудник увидел перспективы, это должно быть отражено в плане. Если достижение этой ступени имеет какие-либо промежные ступени (промежные должности, уровни профессионализма, уровни дохода), эти ступени также должны быть отражены в Плане карьерного развития, с примерными сроками их заслуги. По каждой ступени у сотрудника должен быть прописан план заслуги: обучения определенному списку познаний и умений, также промежные характеристики, которых он должен достигнуть. К примеру, сотрудник, который не так давно пришел на уровень менеджера по продажам, изьявил желание через Три года быть управляющим отдела продаж с уровнем дохода не ниже Двести тыс руб, при том что уровень дохода обыденного продажника приблизительно Шестьдесят тыс руб (адаптируйте обе числа под свои реалии). Означает, через год он должен стать старшим продажником (с уровнем дохода не ниже 100 тыс, через два года стать замом управляющего, с индивидуальными подчиненными (на самом деле, управляющим выделенной группы продажников), с доходом не ниже 100 50 тыс, а еще через год возглавить собственный отдел (пусть даже это будет параллельный отдел продаж, либо отдел по какому-то специально выделенному направлению. Для того, чтоб подняться на ближайшую ступень, он должен стопроцентно изучить ассортимент, быть профессионалом по каждой из товарных групп, сделать учебные материалы (сейлз-брифы) для новичков и презентации для клиентов по главным товарным позициям из перечня, выйти на оборот за месяц не ниже 20 млн руб, что значит ведение приблизительно 100 наработанных за этот период времени новых клиентов, со средним оборотом не ниже Двести тыс руб за месяц, и средней суммой сделки не ниже 50 тыс руб. Для того, чтоб подняться на последующую ступень, он должен не только лишь поднять оборот до уровня 50 млн за месяц, ведя 100 50 клиентов, с подходящим средним оборотом и средней суммы сделки, да и получить удачный опыт наставничества – научить и ввести в должность (вывести на уровень настоящего продажника по показателям) 1-го новенького. А для последующей позиции, не считая ведения соответстующей клиентской базы, выполнения еще большего плана продаж, также обязан иметь опыт временного замещения управляющего, также ведения группы из Три продажников, каждого из которых ввел в должность и вывел на уровень не ниже 20 млн руб, 100 наработанных клиентов с таким-то средним оборотом и средней сделкой….
В конечном итоге, у каждого сотрудника есть точное видение собственного грядущего в компании, есть осознание того, что конкретно необходимо для этого сделать, при этом не просто осознание, а подробный план, есть поддержка при выполнении этого плана от конкретного управляющего, и вера в то, что все так и будет как расписано в плане.
И еще одна принципиальная обмолвка либо дополнение. Естественно, все вышеперечисленное имеет смысл только в этом случае, если Ваш бизнес развивается, вырастает, у Вас есть цели роста на последующий год, а лучше и на последующие 3-5-10 лет. Если бизнес вырастает, Для вас необходимо, чтоб каждый сотрудник рос. Рос по показателям, рос по уровню профессионализма, планировал и производил карьерный рост, рост индивидуальных доходов. Если целей роста у бизнеса нет, Для вас очень тяжело будет с отдельными возрастающими сотрудниками. Лучше уж дать их соперникам – тем компаниям, у каких есть цели роста, и в которые отлично впишутся как желающие расти сотрудники, так и 5 обрисованных в данной статье инструментов, обеспечивающих рост служащих, отдела продаж, рост бизнеса.
При всем этом позвольте напомнить одну ординарную правду: Если Ваш бизнес вырастает – он здоров, он в норме. Нормой для бизнеса является рост. Если Ваш бизнес не вырастает – он болен, он не в норме, он погибает. Выводы делайте сами. Цели ставьте сами. Решайте, подходит ли Для вас бизнес, и подходит ли предложенный мною инструментарий для Вашего бизнеса тоже сами. Но если решите что подходит – не откладывайте. Приступайте к реализации всего перечисленного в статье сейчас. Прямо на данный момент. Успешного Для вас внедрения!
Создатель готов к продолжению диалога. Возникшие вопросы Вы сможете задать создателю в комментах к статье, по электрической почте bz@solutions2b.com либо Skype: bzhalilo.