Представим для себя, что Вы набираете служащих в Вашу первую команду, которая создается в момент начального пуска бизнеса. Полностью возможно, что в 1-ые месяцы работы Вашей Компании Вы не можете платить сотрудникам довольно адекватные заработной платы. Ну и то, чем конкретно будет заниматься Ваша Компания, может быть вначале не совершенно ясно. Можно с большой уверенностью полагать, что диапазон услуг Вашей новейшей Компании будет значительно корректироваться и видоизменяться в 1-ые месяцы ее работы. При этом, вероятнее всего, неоднократно. Выходит, Для вас необходимо отыскать служащих, готовых многие месяцы — а то и несколько лет — заниматься не совершенно понятно какой работой. Вприбавок зарабатывая не так много средств. А оклады у их будут, вероятнее всего, значительно ниже средних по рынку. Каких же служащих имеет смысл принимать на работу в данном случае?

Вывод очевиден, хотя ничего приятного в это выводе нет. Для вас придется в значимой степени ориентироваться на маргиналов. Другими словами на таких людей, которые испытывают очевидные трудности с получением «нормальной» работы. И которые готовы работать у Вас так как какая-то работа — все таки лучше, чем полное отсутствие работы. Некий доход — все таки лучше, чем отсутствие дохода. Вприбавок, работа в Вашей Компании может дать им хорошие перспективы роста и развития. Если Ваш бизнес вырастет и разовьется — они могут вырасти совместно с Вашим делом, устроить карьеру и прирастить свои доходы. Сиденье же дома никаких перспектив не дает.

Итак, Для вас придется направить повышенное внимание на людей, которым проблемно получить «нормальную» работу. Это могут быть соискатели, имеющие очевидные минусы исходя из убеждений большинства «традиционных» Компаний, где их оценивают проф кадровики. К примеру:

  • Люди без опыта работы — либо с очень маленьким опытом работы. Как вариант: люди, уже имеющие опыт работы в течении пары лет. Но работали они без официального дизайна. И они не могут подтвердить собственный трудовой стаж надлежащими записями в трудовой книге.
  • Старые люди. Многие «профессиональные» кадровики, кажется, считают, что принимать на работу служащих в возрасте от 40-ка лет навряд ли имеет смысл. А соискатели в возрасте от 50-ти и выше — откровенная рухлядь. На мой взор, это — колоссальная ошибка «профессиональных» кадровиков. Но почему бы нам с Вами ею не пользоваться? Самые наилучшие инвестиции можно сделать в недооцененные объекты!
  • Юные матери — очередные «парии» в очах проф кадровиков. И еще одна очень возлюбленная мной категория служащих. В особенности многого можно ждать от матерей-одиночек с двумя-тремя детками.
  • Люди без законченного высшего образования. В том числе — студенты. При условии, что они сумеют кооперировать последующую учебу с работой на полный рабочий денек. Либо — если у Вас как раз имеется возможность предоставить им работу с частичной занятостью.
  • Люди, не так давно переехавшие в Ваш город из другого городка либо страны. Которые отыскивают свою первую работу на новеньком месте.
  • Военные пожилые люди (офицеры припаса), ищущие свою первую работу на гражданке.
  • Люди, желающие коренным образом поменять свою профессиональную ориентацию. И еще не имеющие опыта работы по той специальности, которую они желают освоить.

Если Для вас будет недостаточно всех перечисленных выше категорий, не исключено, что придется принимать на работу кривых, косых и убогих. Нищим выбирать не приходится!

Вобщем, такая томная ситуация обычно появляется только при запуске нового бизнеса в критериях осязаемого недостатка денежных ресурсов. Если Вы с самого начала сможете обеспечить своим сотрудникам хотя бы среднерыночные условия оплаты, Вас никто не принуждает ограничивать собственный выбор только «маргиналами».

Так либо по другому, перед Вами безизбежно встанут вопросы не только лишь о наборе, да и о проф подготовке служащих. При этом это касается не только лишь менеджеров по продажам. Да и тех служащих, которые конкретно обеспечивают оказание тех услуг, в каких практикуется Ваша Компания.

Представим, что Ваша Компания практикуется на предоставлении довольно уникальных, эксклюзивных услуг. Откуда Вы можете набрать новых служащих, которые могли бы обеспечивать предоставление таких услуг, если ни одна другая Компания в Вашем городке не занимается ничем схожим? Разумеется, что готовых экспертов нужной Для вас квалификации отыскать на рынке труда будет нереально.

Каковой же выход? Разумеется, Для вас придется набирать на рынке труда не готовых профессионалов. А человечий материал, «глину», из которой Вы сами должны будете сделать подходящих Для вас экспертов. Основной инструмент обучения в этом случае — наставничество. В Вашей Компании уже должен быть хотя бы один спец, который обеспечивает предоставление Клиентам тех услуг, на которых практикуется Ваш бизнес. На исходном шаге работы Компании это может быть сам собственник бизнеса. Либо один из совладельцев. После того, как Вы приняли на работу новых профессионалов, их необходимо будет использовать в предоставлении услуг Клиентам. В связке с имеющимся у Вас опытным спецом. Поначалу опытнейший спец может сам демонстрировать, как производятся те либо другие работы. Позже «молодые специалисты» сами начинают делать разные составляющие работ — под присмотром и личным контролем опытнейшего спеца. Чем больше практики — тем резвее вырастает их квалификация. При всем этом начальный уровень их подготовки может быть не так важен. В почти всех случаях нужную Для вас квалификацию им придется осваивать фактически «с нуля». Важнее их готовность обучаться, способность к обучению, трудолюбие. И лояльность по отношению к Вашей Компании. Не исключено, что в почти всех варианта люди, фактически не имевшие ранее опыта работы, возможно окажутся даже более желательными кандидатами.

Мои 1-ые сотрудники в моем первом телекоммуникационном бизнесе появились чуть не случайным образом. У 1-го из первых Клиентов, которого мы подключили на сервис, был племянник-подросток. У племянника — его звали Дмитрий — был энтузиазм к компьютерам. И его папа условился со мной о бесплатной стажировке собственного племянника на нашем узле Релком. Вроде как и племяннику не просто в игрушки на компьютере играть, а знакомиться с тем, как компы употребляются в реальном бизнесе. И я по мере надобности смогу поручать парню выполнение каких-либо работ. Так он равномерно сумеет освоить профессию. И начать зарабатывать кое-какие средства.

В то время мне, если честно, неважно какая помощь была нелишней. Потому я согласился на это предложение. После этого Дима стал каждый денек приходить на наш узел сети Релком, как на работу. Более того: скоро совместно с ним стали приходить два его компаньона — Алексей и Владимир. Все — совершенно юные мужчины. Тогда, в Одна тыща девятьсот девяносто 5 году, каждому из их было по 15-16 лет.

Ребята равномерно осваивали технику и программное обеспечение, нужное для работы узла сети Релком (позднее развившейся в сеть Веб). Я их научил неким простым работам, чтоб они могли приносить хоть какую-то реальную пользу. Скоро ребята уже выезжали к Клиентам, настраивали там модемы. И устанавливали на компы Клиентов программку UUPC, через которую в те годы осуществлялась связь с сетью Релком. Наши с ними дела перебежали на платную базу. С определенного момента они работали в нашей Компании полностью официально и получали заработную плату. Параллельно ребята начали разбираться в том, как работает операционная система UNIX. Конкретно на базе UNIX был организован наш узел сети Релком.

Через год ребята уже могли довольно квалифицированно присматривать за работой нашего узла. А к Одна тыща девятьсот девяносто восемь — через три года — они выросли до уровня наилучших системных админов ОС UNIX. Конкретно такие спецы имеют наибольшее значение для удачной работы хоть какого Интернет-провайдера: Компании, предоставляющей услуги доступа в Веб.

В 1999-2003 годах я поименно знал всех более высококвалифицированных системных админов ОС UNIX в нашем регионе. Из 7 более сильных профессионалов трое работали в нашей Компании. Это были Алексей, Владимир и Дмитрий.


Вообщем, четыре главных элемента проф.подготовки работников компании:

  • Наставничество
  • Семинары и тренинги
  • Технологии и эталоны
  • Самостоятельное исследование книжек, проф публикаций и технической документации

Все эти элементы важны для фуррора и обеспечения достойных результатов. Но для того, чтоб держать под контролем весь процесс в целом, важнее всего постоянное проведение командных мероприятий по проф.подготовке — семинаров и тренингов. Они должны проводиться с заблаговременно установленной периодичностью. В их или участвует вся команда, или для различных подразделений Компании инсталлируются собственные графики проведения таких мероприятий. Да и в данном случае в семинарах и тренингах, проводимых в данном подразделении, должны участвовать все сотрудники данного подразделения. Как новенькие, так и бывалые сотрудники, проработавшие в данном подразделении уже много лет. Такие постоянные мероприятия позволяют передать опыт «ветеранов» новым сотрудникам. А заодно подтянуть уровень и поднять квалификацию всем без исключения. Руководители в неотклонимом порядке учавствуют в таких семинарах и тренингах. Нередко конкретно они их и проводят. В итоге они могут отлично созидать как общий уровень подготовки команды, так и сильные/слабенькие стороны подготовки каждого из служащих. И найти, какими средствами можно развить и усилить проф.подготовку каждого из работников компании.

К примеру, в той Интернет-Компании, в какой я 6 лет был коммерческим директором, более действенная система проф.подготовки была выстроена в седьмом отделе продаж (костяк которого работает до сего времени). Внутрикорпоративные тренинги по технологиям продаж и ведению переговоров с Клиентами проводились каждую неделю-две. Всякий раз — по 2-4 часа. В другие периоды такие тренинги проводились раз за месяц, по выходным, один полный денек. Также раз в две недели проводился тренинг для служащих отдела продаж по исследованию специфичности наших услуг. Другими словами технических особенностей сети Веб и внедрения применяемого в нашей работе оборудования. Все эти тренинги проводились своими силами. Их проводили: я сам, мой начальник отдела продаж и его зам. Также ведущие технические спецы нашей Компании. Не считая этого, раз в полгода мы заказывали 2-х дневные проф тренинги продаж бизнес-тренерам, привлекаемым со стороны на контрактной базе.