5 шагов к грамотному нематериальному стимулированию служащих

Посодействовать спецу работать эффективнее, азначит больше илучше— задачка системы вещественного стимулирования. Авызвать желание иинтерес человека кработе, повысить его лояльность иудержать вкомпании— это уже цель системы нематериального стимулирования.

Что такое система нематериального стимулирования, как еюуправлять икак сделать так, чтоб она работала воблаго компании?

Шаг 1-ый. Главные понятия

Существует огромное количество теорий иопределений. Предлагаю обыкновенные иотработанные напрактике.

Мотивация— это внутренний процесс, побуждающий человека кдействию. Предпосылкой активации внутреннего процесса может быть цель («Ябуду!»), потребность («Мне нужно!») ижелание («Яхочу!»).

Стимулирование— это наружный процесс, побуждающий человека кдействию при условии синхронизации свнутренним процессом, тоесть смотивацией.

Выходит, что мотивация истимулирование, завися друг отдруга, работают впаре. Чем посильнее мотивация служащих, тем проще может быть система стимулирования. Инаоборот.

Сотрудник = Спец + Человек. Азначит, компания должна вравной степени провоцировать испециалиста, ичеловека. Если спецу принципиально получить достойное вознаграждение запроделанную работу, товчеловеческом плане напервое место выходят оборотная связь (как минимум ввиде «Спасибо!»), чувство безопасности при выполнении должностных обязательств ивозможность реализации себя как личности.

Посодействовать спецу работать эффективнее, азначит больше илучше— задачка системы вещественного стимулирования

Универсальных инструментов системы нематериального стимулирования нет ибыть неможет, так как она является неотъемлемой частью корпоративной культуры компании. Всвою очередь корпоративная культура-то единственное уникальное инеповторимое, что немогут скопировать соперники.

Впротивовес системе вещественного стимулирования, которую просто заавтоматизировать, результаты работы нематериальных стимулов впрямую зависят откомпетентности управляющих.

Шаг 2-ой. Диагностика корпоративной культуры

Источник корпоративной культуры— собственник, нередко онже ируководитель компании. Для диагностики корпоративной культуры довольно будет провести интервью спервым лицом. Вопросы, которые важны впервую очередь:

  • история сотворения иразвития компании;
  • цель имиссия компании;
  • ценности компании;
  • табу компании.

Ответы наэти вопросы дадут исчерпающую информацию обистории сотворения компании, сложностях итрудностях наразных шагах развития, методах выживания внелегкие времена, глобальных целях, ценностях изапретах.

Порезультатам диагностики мыопределим стиль управления управляющего. В большинстве случаев конкретно вэтой плоскости появляются конфликты, вследствие которых усотрудника теряется желание работать вкомпании. Как понятно, сотрудники приходят вкомпании, ауходят отруководителей. Работа вомногом зависит отумения управляющего делегировать возможности, ставить задачки иконтролировать ихвыполнение, быть наставником, давать оборотную связь ипри этом некритиковать. Аглавное— отумения быть гибким илояльным вотношении персонала.

Изинтервью спервым лицом мынарисуем портрет безупречного сотрудника: каковы его сильные ислабые стороны, свойства ичерты нрава. Эта информация понадобится при подборе инструментов стимулирования, направленного насвоевременное проявление иразвитие конкретно сильных сторон. Любопытно, что так либо по другому портрет безупречного сотрудника оказывается идентичен спортретом собственника-руководителя.

Шаг 3-ий. Оценка удовлетворенности персонала

Задачка оценки удовлетворенности персонала— найти главные причины демотивации истепень неудовлетворенности покаждому изних.

Для начала проведем презентацию оценки, чтоб усотрудников была возможность ознакомиться сцелью, процедурой изадать интересующие вопросы.

Процедура оценки— анонимное анкетирование персонала всех уровней. Анонимность дозволит избежать социально хотимых ответов.

Оканчивающий исамый непростой этап— анализ приобретенных результатов иработа над устранением демотивирующих причин иихпоследствий.

Определив имеющиеся вкомпании причины демотивации, уже можем подбирать для компании рабочие иэффективные инструменты нематериального стимулирования.

Шаг 4-ый. Перевоплощение демотивирующих причин внематериальные стимулы

Несекрет, что в большинстве случаев компания оказывает влияние намотивацию сотрудника вотрицательную сторону. Будучи вначале целевым напродуктивную работу, сотрудник вмомент теряет энтузиазм кработе ивлучшем случае увольняется, вхудшем— работает спустя рукава, создавая препятствия вбизнес-процессах изаражая окружающих своим нехорошим настроем.

Предпосылкой понижения мотивации служащих служат причины демотивации. Разглядим семь причин согласно теории «Эффекта ежа Кейла» срекомендациями поихдеактивации.

Фактор 1-ый: Дискомфортная среда вкомпании

Принимая решение работать вкомпании, укандидата уже сформированы ожидания нетолько почасти вещественного вознаграждения, компенсационного пакета иобъема работ, ноиобатмосфере, вкоторой ему предстоит проводить огромную часть собственного времени. Завышенные ожидания подкрепляются рассказом иобещаниями рекрутера ибудущего управляющего.

Вызвать желание иинтерес человека кработе, повысить его лояльность иудержать вкомпании— это уже цель системы нематериального стимулирования

Овнутренней «среде обитания» компании будущий сотрудник выяснит извнешних источников, делая упор нарейтинг работодателей, отзывы знакомых либо информацию вИнтернете. Отлично, если развитие HR-бренда компании основано направдивой ичестной инфы. Впротивном случае сотрудника ждет масса разочарований вHR-системах, атмосфере вколлективе икомпании вцелом.

Тем неменее насобеседованиях фактически неговорится о«прелестях», скоторыми столкнется кандидат, как к примеру, непростой нрав управляющего, «вредность» бухгалтера, задержки выплаты зарплаты либо повсевременно меняющаяся система оценки труда иформальность обучения, развития икарьерного роста.

Советы

Этот демотиватор можно деактивировать еще наэтапе подбора персонала. Сначала рекомендую предоставлять очень правдивую информацию окомпании как насобеседовании, так ивтечение адаптационного периода.

Спомощью заблаговременно приготовленных кейсов можно проверить, как просто сумеет будущий сотрудник принять корпоративные ценности компании, удастсяли ему вполной мере раскрыть собственный потенциал икак онповедет себя встрессовых ситуациях. Речь отех самых конфликтных ситуациях, которые в большинстве случаев происходят вкомпании.

Аесли кандидат выказывает неприятие элементам корпоративной культуры, вкомпании оннадолго незадержится, какимбы большим спецом нибыл.

Фактор 2-ой: Недооценка способностей сотрудника, которые онсам ценит

Бывалые рекрутеры, неверя вчудеса, знают, что нет кандидата, которыйбы насто процентов соответствовал требованиям вакансии. Онлибо выше, или ниже планки требований.

Для работы вкомпании безупречен кандидат, который недоконца соответствует требованиям вакансии, ноимеет взапасе пару-тройку
дополнительных возможностей инавыков. Онбудет работать сэнтузиазмом, чтоб заслужить доверие изарекомендовать себя случшей стороны, аего дополнительные козыри вбудущем подчеркнут его неповторимость инезаменимость. Главное тут— предоставить способности для роста иразвития этих способностей иадекватно оценивать результаты труда.

Компания будет удачной, если все HR-системы построены исходя изособенностей еекорпоративной культуры истиля управления

Кандидат, уровень познаний которого существенно выше требований вакансии, попадает вособую зону риска— уже спервых недель работы ему станет скучновато, если его способности испособности невостребованы, азначит инеиспользуются. Инет смысла обещать использовать ихкогда-нибудь вбудущем: завремя ожидания способности могут обнулиться, амотивация невозвратно свалится.

Советы

Наэтапе подбора следует кропотливо инспектировать соответствие кандидата требованиям вакансии иадекватно оценивать его уровень, атакже возможности инавыки, которые онболее всего ценит всебе, азначит, конкретно ихстремится использовать иразвивать.

Если компания берет более высококвалифицированного спеца, ежели требовалось вначале, нужно позаботиться отом, чтоб все его ценные способности, познания испособности были применимы. К примеру, вдополнительных проектах, временных либо пилотных, либо задачках, нетребующих полной вовлеченности инеотрывающих сотрудника отвыполнения собственных главных должностных обязательств.

Фактор 3-ий: Игнорирование мыслях иинициативы

Большая часть управляющих ожидают проявления инициативы состороны собственных служащих. Разрабатываются ивнедряются сложные программки сразнообразным инструментарием, аеевсе нет инет.

Иоценка удовлетворенности персонала вскрывает ординарную причину: «Акому это нужно?».

Нередко корень задачи кроется впервых 10 деньках работы вкомпании— адаптационном периоде, через который проходят все сотрудники.

Внеобычной себе среде новичок нередко замечает то, начто «старички» уже необращают внимания или, заваленные работой, невсостоянии узреть. Унего вспыхивают рационализаторские идеи, воплотить которые онготов Сам Тут иСейчас! Ноэти порывы игнорируются. Из-за недоверия, нежелания перемен идаже нежелания расстаться спривычной рутинной работой, пусть даже илишней вбизнес-процессе. Каковабы нибыла причина игнорирования, итог плачевный— инициатива погибает.

Советы

Наилучшим решением для устранения этого фактора будет система работы сидеями иинициативами. Еелегко создать, ввести иподдерживать, если вкомпании найдется пара-тройка деятельных служащих, готовых выступить вроли наставниками. Вихзадачи будет заходить фиксация мыслях (для новичков можно использовать адаптационную карту сотрудника), предстоящий анализ необходимости ихвнедрения и, главное, оборотная связь.

Если мысль сотрудника оказывается нежизнеспособной, принципиально обсудить сним мотивы еепоявления, доказать нецелесообразность внедрения иобязательно дать возможность высказаться. Возможно (атак нередко ибывает), походу такового разговора зачинатель поглядит напроблему сдругой стороны исгенерирует тусамую давно ожидаемую идею. Очень принципиально при всем этом некритиковать: критика, как иигнорирование, убивает инициативу.

Необходимо ценить всотруднике нетолько проф, ноиличностные свойства

Систему нужно презентовать всем сотрудникам иобязательно информировать оходе развития каждой идеи.

Поощрять запроявление инициативы иидей, которые претворяются вжизнь компании, рекомендую только спомощью нематериальных стимулов, к примеру, грамота либо дополнительный выходной.

Фактор 4-ый: Отсутствие чувства причастности ккомпании

В большинстве случаев это животрепещуще для внештатных служащих. Но иуштатных может отсутствовать чувство причастности ккомпании, еедеятельности, что врезультате сказывается наэффективности, результативности ивовлеченности. Если работа служащих заключается втом, чтоб отсидеть вофисе сдевяти дошести, получив впору зарплату, означает, фактор активен. Согласитесь, компании это нерентабельно.

Советы

Здесь понадобится ранее проведенная диагностика корпоративной культуры. Необходимо донести досотрудников полную иправдивую информацию окомпании, еецелях, ценностях имиссии, короткосрочных идолгосрочных планах, особенностях развития иотношения косновному ресурсу— людям. Визуализированная корпоративная культура является массивным инвентарем системы нематериального стимулирования.

Компания— это бренд. Аеесотрудники— главные носители корпоративной идеологии. Есть своя, особая гордость втом, чтоб воспользоваться блокнотном слоготипом собственной компании, даеще ибрендированной ручкой, подаренной «самым главным». Исогласитесь, приятно впятницу придти наработу вкрасивом поло сярким логотипом возлюбленной компании. Апопивать кофе изчашки вкорпоративных цветах? Дачто здесь гласить, если даже калоритные икачественные визитки работают наощущение причастности ккомпании.

Командный дух то, без чего неможет выжить ниодна компания. Совместное празднование Нового года, дней рождения служащих, пятничные посиделки идаже еженедельные планерки— все это безупречные площадки для командообразования ивоспитания общекорпоративных ценностей.

Фактор 5-ый: Отсутствие чувства результата, личного ипрофессионального роста

Данный фактор в особенности животрепещущ для служащих, работу которых можно именовать процессной, почаще монотонной ирутинной. Ееспецифика лишает способности развиваться инаслаждаться достигнутым результатом, что оборачивается понижением мотивации. Даже если сотрудник нацелен больше напроцесс, чем нарезультат, однообразие каждодневных работ ведет кзатуханию творческого начала, ионрискует перейти врежим работы только зазарплату.

Давайте сотрудникам очень правдивую ипрозрачную информацию окомпании иеедеятельности

Демотивировать может ислишком структурированная работа, конечный итог которой виден только вдалеком будущем. Пройдут годы, до того как сотрудник достигнет цели, ноиспытает при всем этом горьковатое разочарование из-за упущенных способностей иотсутствия ярчайших красок вжизни, ведь всего себя онпосвятил глупой работе.

Советы

Вкачестве решения рекомендую разбавить будни служащих «рутинных» профессий временными иинтересными проектами, лучше связанными сдеятельностью смежных отделов. Это дозволит переключиться инаучиться новенькому. Как вариант— ввязывать впроекты HR-департамента, к примеру, сотворения корпоративной газеты, внутреннего бренд-бука
либо справочника сотрудника. Чувство личного вклада врезультате существенно повысит удовлетворенность сотрудника, что скажется наэффективности его основной работы, атакже начувстве причастности ккомпании.

Что касается длительных проектов, тосущественно поможет разделение ихнаболее недлинные временные этапы исразбивкой наболее маленькие цели. После каждого шага идостижения промежной цели принципиально дать сотруднику поощрительную оборотную связь. Этот обычный нематериальный стимул слихвой окупится при достижении глобальной цели.

Нелишним будет также пересмотреть существующую оценку труда служащих. Может быть, система работает неправильно, впротивном случае фактор небылбы активным.

Фактор 6-ой: Отсутствие состороны управления признания достижений ирезультатов сотрудника

Как нередко бывает, сотрудник выкладывается навсе 100, получает зарплату ипремии, норезультаты его труда принимаются как подабающее инаобщем фоне остаются незамеченными управляющим. Спустя какое-то время мотивация понижается, авслед заэтим падают ипоказатели результативности.

Советы

Сданным недугом поможет совладать обычный рецепт: руководителю довольно уделять свое внимание налучшие результаты ипоощрять служащих нетолько финансово, ноичисто по-человечески, словами. Неизменное выделение наилучших результатов станет массивным нематериальным стимулом нетолько для действенного сотрудника, нодля его коллег— каждый захотит стать лучше, если управляющий подостоинству оценит заслуги.

Фактор седьмой: Отсутствие конфигураций встатусе

Кто нехочет шагать покарьерной лестнице? Может быть йог, ведущий вселенский стиль жизни, где значимость статуса низведена доуровня «ничто». Вомногихже случаях карьерный рост— одна изглавных целей вжизни.

Компании необходимо поступать ссотрудниками потому что хотелосьбы, чтоб поступали они вотношении компании. Это значит— нужно быть гибкими илояльными

Устроившись наработу, сотрудник ждет, что через определенное время вего статусе произойдут конфигурации ссоответствующим расширением обязательств, уровнем ответственности, оплатой труда икомпенсационным пакетом. Если этого непроисходит, сотрудник воспринимает тяжелое решение иуходит вдругую компанию, нередко вкомпанию соперника, наболее высшую позицию.

Советы

Впервую очередь рекомендую небрать служащих, главной целью которых является карьерный рост, если ввашей компании такового роста нет ивближайшем будущем непредвидится.

Поменять статус можно привлечением «созревших» служащих куправлению временными проектами, при всем этом должность сотрудника можно неменять. Ведь увлекательная работа может увлечь так, что уработника отпадет необходимость в«погонах». В особенности если это дозволит раскрыть потенциал итем самым станет широким полем для развития испециалиста, ичеловека.

Шаг 5-ый: Итоги

Как лицезреем, необыкновенную роль ввыборе нематериальных стимулов для компании играет корпоративная культура. Компания будет удачной, если все HR-системы
построены исходя изособенностей еекорпоративной культуры истиля управления. Апроблем сперсоналом реально избежать, если воспользоваться ординарными правилами:

  • Ценить всотруднике нетолько проф, ноиличностные свойства.
  • Давать адекватную исвоевременную оборотную связь состороны управления.
  • Создавать подходящие условия для проф иличностного роста иразвития.
  • Ставить достижимые иинтересные задачки.
  • Давать сотрудникам очень правдивую ипрозрачную информацию окомпании иеедеятельности.
  • Поступать ссотрудниками потому что хотелосьбы, чтоб поступали они вотношении компании, азначит быть гибкими илояльными.

Инна Киртадзе — управляющего напарника и бизнес-тренера консалтинговой компании HR-Practice, эксперт журнальчика HRMagazine