Чем больше компания – тем наименьшим событием является приём на работу в неё нового сотрудника. Одни – приходят, другие – уходят, кадровики считают «текучесть персонала» и ассоциируют её с нормативной по отрасли. При всем этом очень нередко данный показатель осязаемо портят те, кто устраиваются на работу и в течение недлинного периода времени увольняются. Главные деяния по предотвращению данной ситуации принято производить на шаге приёма сотрудника в компанию. Дескать, нужно лучше выбирать из претендентов, чтоб нанятый сотрудник лучше подходил для выполнения собственных служебных обязательств. В конечном итоге кадровики безрезультативно просматривают раз в день от 100 до Двести резюме соискателей, а вакансии в течение долгого периода остаются не закрытыми. И таковой подход совсем не гарантирует, что нанятый в конечном итоге сотрудник не уйдёт через неделю.
Так происходит, из-за того, что в почти всех компаниях не проводят интервью перед увольнением. Многие руководители – а проводить такое интервью должен как минимум управляющий на уровень выше конкретного начальника увольняющегося – считают это излишней растратой времени. Но из-за этого они не выяснят настоящих обстоятельств увольнения сотрудника. А это может быть: и стиль управления его начальника; и типичная «дедовщина», когда, к примеру, водителя-новичка ставят в заранее проигрышное положение – отдавая ему самые нехорошие маршруты, требующие больше всего издержек сил и времени, и приносящие меньше всего премиальной части заработной платы. Также одной из обстоятельств увольнения возможно окажется и то, что новый сотрудник, просто, не сумел совладать со собственной работой. И дело совсем не в его низкой квалификации, просто, любая компания – это собственный мир, свои порядки, свои правила и обычаи, которые новый сотрудник не знает и не может знать. Хоть какой, оказавшись в новейшей среде обитания, поначалу ощущает себя очень некомфортно и это состояние не самым наилучшим образом сказывается на результатах работы.
Чтоб осознать это, довольно вспомнить свои 1-ые деньки на хоть какой работе – этот неизменный стресс, когда у вас куча вопросов, что и как следует оформлять либо делать, а спросить не у кого: каждый занимается собственной работой, и вы им своими частыми вопросами откровенно мешаете. Конкретно по этой причине психологи рекомендуют не принимать решение об уходе с новейшей работы в течение первых 2-ух недель – на чувственной волне, что «ничего тут не получается» – можно сделать неверный выбор и отрешиться от подходящей работы, просто, под воздействием этого стрессового состояния, так сказать «в стоянии аффекта». Но у работодателя в отличие от сотрудника, не считая обычного ожидания, когда всё устроится само собой, есть и другие инструменты для понижения негативного воздействия от стресса у новенького. Более того, эти инструменты адаптации нового сотрудника позволяют резвее включить его в бизнес-процессы компании, а означает и резвее начать получать пользу от его работы, ну и опасности, что он сделает что-то некорректно – понижаются.
Рабочая аннотация
Самым обычным инвентарем адаптации нового сотрудника является рабочая аннотация – это сборник алгоритмов, соблюдение которых позволяет ему делать свои должностные обязанности на применимом уровне, не задавая излишних вопросов сотрудникам. По-хорошему, рабочую аннотацию был должен написать предшественник, занимавший эту должность ранее, но, очевидно, не достаточно кто по собственной воле начнёт выдумывать для себя эту дополнительную работу. Потому лучше заблаговременно озаботиться тем, чтоб все ваши сотрудники составили рабочую аннотацию по выполняемой ими работе, и часто её обновляли. Для вас это пригодится не только лишь в случае увольнения старенького сотрудника: хоть какой отпуск, серьёзная болезнь, другой форс-мажор у сотрудника – могут привести к дилеммам уже у компании, когда сотрудник, формально заменяющий этого отсутствующего, не сумеет совладать с его работой. Фактически, каждогодний отпуск – это неплохой повод для еще одного обновления рабочей аннотации, а заинтриговать сотрудника сделать эту работу отменно позволяет лист передачи дел, в каком уходящий в отпуск сотрудник показывает все выполняемые им задачки. И для каждой задачки он должен отыскать сотруднику, который его поменяет, другими словами заменяющий сотрудник будет отвечать за выполнение этой задачки, пока не будет отсутствующего. Очевидно, беря на себя такую ответственность, заменяющий сотрудник захотит получить на руки неплохую рабочую аннотацию по выполнению этой задачки.
Наставничество
Наставник – более опытнейший сотрудник, который работает на аналогичной должности в компании уже много времени и знает что к чему, потому ему поручается обучение нового сотрудника главным моментам работы на данной должности в этой компании. К выбору наставников из коллектива нужно относиться очень осторожно, потому что конкретно этот сотрудник будет воспринят новичком за эталон поведения в компании. Я знаю пример, когда очень большого спеца по ремонту техники назначили наставником для новых служащих, но не учли его свободного дела ко времени прихода на работу. Ему это управление прощало из-за его высочайшего профессионализма, но когда все его подопечные стали приходить на работу с серьёзными запозданиями, и срочные ремонты из-за этого стали задерживаться, управлению пришлось вмешиваться. К огорчению, этим сотрудникам уже не посодействовала даже смена наставника на более дисциплинированного, и чтоб возвратить ситуацию в норму, пришлось прибегать к штрафам. Для должностей, где наставника избрать нереально – к примеру, большая часть руководящих должностей – роль наставника подменяет куратор – это обычно управляющий более высочайшего ранга, который становится ответственным за успешную адаптацию курируемого им сотрудника в компании.
И кураторы, и наставники – должны владеть последующими чертами, чтоб отменно управляться с возложенными на их обязательствами:

  • желание быть наставником либо куратором,
  • наличие опыта работы,
  • лояльность к организации,
  • терпимость к ошибкам,
  • спокойствие и тактичность,
  • организованность.

Обычно наставников и кураторов дополнительно учат тому, как следует слушать собеседника, излагать материал, быть наблюдательным, а не считая этого стимулируют: как вещественно – давая прибавку за дополнительную нагрузку, так и нематериально – давая статус наставника, может быть позволяющий перебегать на руководящую должность. Что самое увлекательное – при наличии наставника либо куратора, отвлечение ресурсов на обучение новенького оказывается меньше, ежели в ситуации, когда новый сотрудник сам задаёт вопросы всем окружающим. Так происходит из-за того, что они не зная, как он уже в курсе бизнес-процессов часто говорят ему одно и то же по нескольку раз, сбивая его с толку разными интерпретациями. В неких компаниях наставников не выделяют, а обучение происходит по цепочке – предпоследний пришедший учит последнего, но хоть какой, кто играл в «испорченный телефон» сходу лицезреет порочность таковой системы.

План адаптации
Неважно какая деятельность, осуществляемая по подготовительному плану – обычно более продуктивна, ежели хаотические деяния, направленные во все стороны. Не является исключением и адаптация новых служащих. Не считая этого при планировании возникает возможность оценить нужные ресурсы для выполнения грядущего плана действий. Главным инвентарем планирования адаптации является навигатор – документ, который позволяет выслеживать получение новым сотрудником всех нужных ему познаний для настоящей работы на должности, которую он занимает. Обычно навигатор состоит из пт, которые ему необходимо изучить, фамилий и имён служащих, которые должны ему эти пункты разъяснить, подписей этих служащих и новенького по факту удачного окончания обучения каждому пт, также даты окончания этих обучений. Также в навигатор нередко добавляют строку для получения оборотной инфы от новичков, чтоб осознавать, как лучше поменять обучение тому либо иному нюансу работы либо сам процесс обучения – очевидно, это имеет смысл, только когда у вас имеется неизменный поток служащих, принимаемых на определённую должность. В случае, когда новый сотрудник является управляющим, у которого нет фиксированного объёма однотипных задач, приходится использовать другой инструмент. План вхождения в должность – документ, в каком определены порядок и даты освоения познаний и способностей новым управляющим. Обычно таковой план разрабатывается для каждого нового управляющего раздельно. Нередко это происходит с ролью самого нового управляющего – таким макаром, он сходу берёт на себя ответственность за следование данному плану в предстоящем, а управление уже по этому плану может осознать, как данный управляющий подойдёт на эту должность.
Правила и ценности компании
Выше мы всё время рассматривали адаптацию нового сотрудника исходя из убеждений получения им нужных познаний для выполнения собственных должностных обязательств. Но более, а может даже более принципиальным моментом его адаптации в компании является осознание и принятие им правил и обычаев компании – той её незримой «души», которая отличает её от других таких же. Идеальнее всего, если они будут сформулированы и записаны в виде ценностей компании, которые можно будет, просто, дать прочесть каждому новенькому сотруднику. Причём это стоит делать даже перед обучением остальным познаниям – в самом начале адаптации. Чтоб всё следующее обучение ложилось уже на стратегическое видение компании, и было понятно, почему важны те либо другие деяния, которые могли, вообщем, отсутствовать на прошедшем месте у нового сотрудника, хотя он работал на аналогичной должности в компании-конкуренте.
К примеру, в вашей компании управление осознает, что шофер доставляющий груз, является её «лицом», по которому судят обо всей компании. Соответственно при адаптации уделяют много внимания вопросам корректного взаимодействия с представителями клиента. Если на прошлой работе у этого водителя его в таком ключе не принимали, то в вашей компании при обучении ему будет не понятно, почему и для чего его столько учат, как разговаривать – в итоге качество обучения резко упадёт. Если же вы поначалу растолкуйте этому водителю, что основная ценность для вашей компании – это её длительные отношения с клиентами. И что эти отношения состоят из различных качеств, и одним из принципиальных является его личное общение с представителями клиентов, то обучение общению, просто, окажется полезным инвентарем в адаптации этого водителя в вашей компании. Время от времени, когда ценности компании являются её конкурентноспособным преимуществом на рынке труда, либо они очень специфичные – их докладывают ещё до приёма на работу, чтоб соискатель на вакансию сходу оценил, будет ли ему комфортабельно работать в компании с такими ценностями, а кто-то из их может пойти к для вас работать только из-за того, что делит ценности вашей компании.
Другими словами само наличие высококачественной адаптации может давать неплохой адаптационный эффект. Не считая этого, адаптация должна содержать внутри себя и другие психические инструменты. Как уже говорилось выше, адаптация помогает новенькому сотруднику более комфортабельно приспособиться к работе в вашей компании. Потому 1-ый денек сотрудника в компании – должен стать для него праздничком: все ему рады, а время от времени даже происходит маленькое отмечание – «прописка» сотрудника на новеньком месте. В следующие деньки адаптации нового сотрудника очень помогает дружелюбное и приветливое отношение коллег и управления.
Адаптация должна быть адаптивной!
Адаптивный – означает приспосабливающийся, изменяющийся зависимо от приобретенной оборотной связи для лучшего заслуги цели. По-хорошему адаптивным должен быть хоть какой управленческий инструмент, но уж точно адаптивной должна быть адаптация новых служащих, чтоб приём каждого нового сотрудника и проведение его через систему адаптации делали более совершенным и сам процесс адаптации. А для этого нужно на каждом шаге получать от нового сотрудника и ответственных за его обучение оборотную связь – что выходит, а что – нет. И если несколько человек «спотыкаются» на одном и том же месте, означает нужно что-то поменять в системе адаптации: может быть, необходимо поправить формулировки в рабочей аннотации, либо поменять порядок следования пт в навигаторе, либо подобрать другого наставника – в любом случае наслаждаться тем, что система адаптации в компании есть – нельзя. Нужно всё время её улучшать и делать более действенной для заслуги конечной цели адаптации: комфортабельного вхождения в должность новых служащих, сокращения срока этого вхождения, понижения рисков из-за того, что новый сотрудник сделает что-то не так.
Памятка, что необходимо для высококачественной адаптации нового сотрудника в компании:

  1. Рабочая аннотация.
  2. Верный наставник либо куратор.
  3. «Навигатор» для новых служащих и план вхождения в должность для новых управляющих.
  4. Правила и обычаи компании.
  5. Адаптивность адаптации.