«Если вы не понимаете цели собственного пути, ни одна дорога вас никуда не приведет» – Г. Киссинжер
«В бизнесе, конкурентность кусается, когда бежишь, но если остановишься – она тебя проглотит»–В.Киам
«Прежде, чем заняться совершенствованием, чего или, нужно осознать мозгом, что мы ожидаем на выходе (сформировать точное осознание и видение грядущего состояния объекта совершенствования), поверить сердечком и душой в достижимость поставленной цели (оценить ресурсы и свою одержимость) и только после чего приступить к реализации поставленной цели».
На данный момент много пишется и говорится об инноваторском развитии экономики и страны. Но как, кто и за счет чего произойдет это инновационное развитие? Появляется такое чувство, что одного подхода в подходах и способах нет, хотя каждый способ имеет право быть, так же как и граждане их представляющие. В определенных обществах усиленно муссируется способ «бережливого производства», как панацея увеличения конкурентоспособности компаний, запамятывая о том, что «бережливое производство» – это одна из подсистем в системе бережливой (действенной) организации и управления предприятием. Можно ли за счет совершенствования одной подсистемы усовершенствовать всю систему? Конечно — нет! Можно ли браться за улучшение подсистемы производства, внедряя обширно известные инструменты и способы бережливого производства, не видя целого, т.е. системы. Не сформировав у служащих видения грядущего собственного предприятия, т.е. хотя бы обозначить «свет в конце тоннеля»?«Только улучшение экономики содействует действенной оценки масштабов (объемов) инноваций».
Снова же не маловажный вопрос:

  • Кому доверить разработку и внедрение инноваторской системы?
  • Кто будет учить и кого из служащих учить?

При всей вероятной не серьезности, но вопросы: кто, кому доверить обучение служащих и внедрение «бережливой системы организации и управления предприятием», обычно, является решающими в достижении фуррора либо беды.
Сначала ответим на главный вопрос: кто?
Классика жанра говорит о том, что сначала внедрения, нужно подобрать для себя сэнсэя (учителя), который должен владеть не только лишь, неплохой теоретической подготовкой, удачным практическим опытом, при этом не только лишь в роли бизнес – тренера, разработчика всеохватывающих программ по увеличению эффективности ф.х.д. компаний. Да и практическим опытом работы на предприятиях в различных должностях (маркетинг, создание, деньги), в т.ч. и директора. Таковой спец, сумеет стать не только лишь авторитетом посреди рабочих и служащих, да и для топ менеджеров. При этом, этот спец, должен не только лишь осознать, да и прочуять, что фуррор увеличения эффективности ф.х.д. предприятия находится в зависимости от обучаемых им служащих. Т.к. современное предприятие и бережливый менеджмент – это, сначала, социотехническая, органическая система, в какой главную роль играет не группа избранных технократов, а сотрудники всех многофункциональных подразделений, всех уровней от обычных рабочих и служащих до ведущих профессионалов. Всеохватывающее обучение, которых, инноваторским способам:

  • разработки продукции,
  • учета, управления затратами и планирования прибыли,
  • организации производства,
  • планирование развития, производства и продаж…

Дозволит адаптировать новые инструменты и способы всех многофункциональных подразделений в единую систему «бережливой организации и управления предприятием». Только осознание сотрудниками и менеджерами необходимости межфункционального взаимодействия приведет к созданию межфункциональных подразделений по производству конечной продукции (услуги), превосходящей аналоги компаний – соперников. Это и является высшим ценностью хоть какой стратегии и стратегии развития предприятия. «Качественно раскрытая и объяснимая неувязка предприятия, обучение и осознание сотрудниками способов их решения – это половина фуррора на пути их решения».
Лучше, когда директор и топ – менеджеры сочтут вероятным обучаться у такового спеца и рассматривать его, как напарника, а не как консультанта по «отжиму» средств.

И здесь мы подходим к главной подсистеме – «сотрудники».
«Если вы растолкуйте людям препядствия и пути их решения, у их возникнет желание действовать»Б.Гейтс
Вроде бы, обычный менеджмент не игнорировал подсистему «сотрудники», подменяя развитие подчиненных (их обучение, конфигурации мышления, культуру управления и взаимодействия) прекрасными девизами, без осознания роли подчиненных в повышении конкурентоспособности и эффективности компаний итог будет как обычно: «Хотели как лучше, а получили…». Можно ли усовершенствовать всякую подсистему, применяя самые передовые способы и инструменты выполнения: работ, операций, процессов, не меняя культуру управления и взаимодействия с людьми? Можно ли усовершенствовать подсистему производства, не совершенствуя подсистему маркетинг и реализации, от эффективности которого зависит стратегия и стратегия развития, увеличение конкурентоспособности предприятия? Можно ли мотивировать служащих на создание вправду улучшенных способов: увеличения свойства, сокращения издержек, рост производительности, используя устаревшие и не применимые для бережливых систем способы учета издержек и бюджетирования…? Можно ли мотивировать служащих к усовершенствованию собственных способов, операций и процессов, не создавая:

  • доверия снутри коллектива меж рядовыми и начальниками?
  • ответственность за работу товарищей?

Не плодя по привычке «звездунов» и «изгоев». Да наше общество больно, но вылечивать его должны менеджеры, начиная с себя. Нужно избавляться от западных стереотипов воспитания индивидуалистов, пока на предприятиях еще остались «осколки гомо советикуса», помнящих наилучшее от воспитания служащих компаний русской системы. Да — будет сопротивление, да – будет недопонимание.Люди утомились от бессчетных тестов по внедрению разных методик начиная с управленческого учета, системы менеджмента свойства, бережливого производства… Люди не понимают и не веруют в искренность управления сделать «человеческие» условия работы своим сотрудникам. Только неизменная, каждодневная работа с рядовыми сотрудниками может перевоплотить их из ярых врагов в одержимых приверженцев совершенствования. А это уже неизменная работа менеджеров, которые сами должны обучаться и помогать учиться своим подчиненным. «Если менеджер сам не имеет побудительных мотивов к совершенствованию, он не способен побудить к совершенствованию собственных подчиненных».
По сути, что такое бережливое создание?
Это управление затратами в вещественном потоке сотворения ценности для потребителя (кайдзен – костинг), т.е. неизменные мероприятия по сокращению издержек, при повышении свойства и производительности в процессе производства продукции либо услуги.
Что такое бережливая система организации и управления предприятием?
Это полное управление затратами в вещественном и информационном потоке сотворения ценности в продукции для конечного потребителя от процесса разработки (информационный поток) продукции либо услуги (таргет – костинг – целевое управление затратами на стадии разработки продукции при помощи концепции функционально – стоимостного анализа и ТРИЗ). До процесса производства (вещественный моток) продукции – кайдзен – костинг (управление затратами в процессе производства продукции).
Это осознание должно быть в базе начала увеличения эффективности менеджмента и сотворения действенной финансово – хозяйственной системы предприятия.
Для того, что бы поставленные цели не преобразовывались в прекрасные лозунги — они должны быть: оцифрованы, амбициозны (требующие напряжения от служащих) и достижимы (классика жанра). Уже на этом шаге появляются ошибки фаворитов, будь — то политических либо бизнеса.
1-ая ошибка — российских собственников, менеджеров и консультантов – это нацеленность на улучшение продукта (услуги)…

2-ая ошибка – не способность верно и ясно поставить цели, разбить их на этапы, назначить ответственных и найти сроки реализации каждого шага.
И самая основная ошибка при постановке принципиальных целей, заключается в не возможности оценить главное – кто должен реализовывать эти цели.
Для того, что бы снять вопросы у скептиков, что это практика, а не теория.
Приведу собственные примеры внедрения бережливой системы организации и управления предприятиями (организациями).
1-ая ошибка основной массы коллег. Внедрение инструментов бережливого производства, таких как: 5С, визуализация, стремительная переналадка… Многие занимаются годами (можно и всю жизнь, пока не упрутся в тупик). У служащих создается мировоззрение, что бережливое создание – это система, а не подсистема, что это инструменты и способы применимые только для производства, в наилучшем случае для кабинета. Во избежание «хождения по мукам», начните с классики жанра, т.е. определим, что является ценностью. При этом не исходя из убеждений производства, а исходя из убеждений Потребителя, а это уже маркетинг и начало межфункционального взаимодействия с: констуктормами, технологами, снабжением, производственниками и финансистами, поставщиками…
Позже сделайте потоки (информационные, вещественные, денежные), а это уже подсистемы:

  • бережливого производства,
  • кабинета, со всеми основными многофункциональными подразделениями,
  • и главное – начало межфункционального взаимодействия.

На этом шаге используются инструменты и способы бережливого производства (кабинета, со всеми подсистемами и спецификами: бережливого учета, проектирования, маркетинга…) с целью устранения больших Утрат. Цель — осознание потоков для сокращения больших Утрат при помощи инструментов и способов, специфичных для каждого многофункционального подразделения.
Этот шаг логически вытягивает последующий шаг. Шаг сотворения межфункциональных подразделений (производственные ячейки) либо пере проектирование размещения мощностей с целью равномерного рассредотачивания мощностей согласно нагрузке, т.е. в согласовании с тактом спроса. Цель – сокращение ресурсов, управление ресурсами зависимо от такта спроса с целью поддержания себестоимости, балансировка такта спроса и производственного ритма. Инструменты (автономизация, выравнивание, пока – ека, встроенное качество, обучение служащих смежным специальностям в «ячейках», внедрение характеристик ОЕЕ и пр.)
3-ий шаг логически вытягивает шаг совершенствования способов, операций, процессов. На этом шаге – сотрудники вовлечены в процесс совершенствования, понимают, что от их требуется. Определяют главные нюансы, что оказывает влияние на качество, издержки, производительность… Инструменты (разработка наилучших способов и обучения им всех, разработка стандартных операционных карт…) Цель – стабильность работы ячейки, подготовка расчета питчей и внедрение системы канбан.
Вот кратко этапы и порядок увеличения эффективности экономики, как компаний, так и организаций страны.
Способны ли наши как муниципальные, так и личные собственники выстроить длительную стратегию развития, как экономики компаний, так и экономики страны судите сами?