У каждого коммерсанта – собственный «личный порог». Личный порог – это наибольший размер сделки, заключенный данным коммерсантом в таковой компании, где он на данный момент работает.

Учитывается размер сделки, заключенной в рамках 1-го раунда переговоров, и позже оплаченной. Очевидно, большая часть переговоров на большие суммы требуют многих звонков и встреч. Но все равно в итоге этого процесса происходит та встреча, когда стороны дискуссируют денежные условия сотрудничества и ударяют по рукам.

Сумма, на которую заключено это соглашение, или та ее часть, которая позже была реально оплачена, и учитывается как личный порог.

Пример: Если очень заключенный Вами контракт на поставку стройматериалов — 5 миллионов рублей, и Заказчик стопроцентно оплатил эту сумму – Ваш личный порог равен 5 миллионам. При всем этом не принципиально, оплатил Заказчик эту сумму сходу – либо платил частями в протяжении полугода. Если же Вы условились на 5 миллионов, а позже Заказчик оплатил только часть договора, на сумму три с половиной миллиона – Ваш личный порог будет составлять три с половиной миллиона.

Если же Вы в согласовании со специфичностью Вашего бизнеса обсуждаете на переговорах суммы каждомесячных поставок – так и учитывается Ваш личный порог. К примеру, Вы провели переговоры о поставках в сеть супермаркетов эксклюзивной детской одежки на сумму $300000 за месяц. И это – наибольший заключенный Вами договор такового рода. Если в итоге поставки на эту сумму идут, и супермаркеты за их платят – Ваш личный порог составит $300000 за месяц. Если же в итоге усадки и утруски каждомесячные поставки сократились до $150000 за месяц – то Ваш личный порог составит $150000 за месяц. При условии, естественно, что супермаркеты выплачивают Для вас эти средства.

Когда вы принимаете сотрудника на работу, полезно поинтересоваться наибольшим размером сделки, которую он когда-либо заключал в собственной жизни. Также уточните, что конкретно он продал на эту сумму. Эта информация будет Для вас полезна, чтоб осознавать, к каким суммам переговоров этот коммерсант уже привычен. Но то, что на прошедшем рабочем месте он заключал договоры на миллионы баксов либо рублей, еще не значит, что такие же договоры он сумеет заключать у Вас.

Пример: Один знакомый мне коммерсант, занимаясь оптовой продажей пива, заключал договоры на суммы до Шестьдесят миллионов рублей. Позже он перебежал на работу в компанию, где продавал Интернет-рекламу. Эти договоры на суммы от $300 до $500 у него продавались хорошо. Но уже на сумму $800-$1000 у него не было не одной реализации. Что поделать – ограничения личного порога! Договоры на сумму в $500 казались ему обычными. А договор на сумму $1000 – это Очень МНОГО, это Недешево!

Конкретно так и работает ограничение личного порога. Представим, у Вас есть опыт продаж на наивысшую сумму в 500 тыщ рублей. Переговоры на суммы в Двести тыщ – Триста тыщ рублей вы будете вести без особенных сложностей. Переговоры на 500 тыщ тоже проведете нормально – таковой опыт у Вас уже был. С переговорами на 550-600 тыщ (плюс 10-20% к достигнутому ранее личному порогу) Вы, вероятнее всего, тоже справитесь достойно. А вот в переговорах на сумму один-два миллиона Вы будете ощущать себя некомфортно. Будете беспокоиться, вести себя не полностью правильно. Ваш мандраж будет виден невооруженным взором. Почувствовав Ваше волнение, Клиент сделает надлежащие выводы. И ваши переговоры навряд ли закончатся фуррором.

Но то, что переговоры на так большие суммы, к которым Вы еще не привыкли, будут существенно наименее успешными – это еще половина беды. Реальная неудача – то, что из-за ограничения личного порога вы даже не делаете Клиенту предложений на эти огромные суммы. Более того – Вы просто НЕ ВИДЕТЕ, что такового вы могли бы предложить Клиенту на один-два миллиона. Подчиняясь диктату обычных вам размеров сделок, Вы отыскиваете возможность сделать Клиенту предложение на 100-200 тыщ рублей, в наилучшем случае на 500 тыщ рублей. При всем этом другой переговорщик, который уже имеет опыт сделок на три-пять миллионов рублей, в состоянии сделать тому же самому Клиенту предложение на четыре с половиной миллиона. Предложений на 100 тыщ рублей этот переговорщик не будет делать так как ему говорить на такие суммы просто скучновато. И уж будьте уверенны: если Клиенту вправду необходимо что-то закупить на четыре с половиной миллиона, в итоге он воспримет или это предложение, или одно из подобных. Предложения на 100-300 тыщ он серьезно рассматривать не будет.

При всем этом в Вашей команде могут работать сотрудники, для которых обычный размер сделки 10-20 тыщ рублей. Таковой вот у их личный порог! Хотя продают они те же самые продукты и услуги, что и Вы. Они глядят на Клиента и задумываются: чтоб ему такового предложить тыщ на 20, в последнем случае – на 5. А если они сделают предложение на 40 тыщ, они будут считать это подвигом. Если переговоры с этим же самым Клиентом будете вести ВЫ, Вы сможете сделать этому Клиенту предложение на Четыреста тыщ. И Клиент легче заплатит Для вас эти Четыреста тыщ, чем заплатит 40 тыщ вашему сотруднику.


Пример:

В одной из региональных газет по трудоустройству, с которой мы работали, я познакомился с очень активной старый агентессой по рекламе. Эта маркетинговая агентесса, не жалея сил, делала в среднем 70 продаж каждый месяц. Сумма каждой ее сделки составляла от 100 40 до 600 рублей, в среднем – Триста рублей. Просто подсчитать, что средний оборот всех ее продаж в месяц составлял 20 одна тыща рублей. Притом. Что в той же команде работали маркетинговые агенты, которые могли взять сумму от 20 до 100 тыщ рублей одним договором.

Средства она брала за размещение объявлений о вакансиях. Очевидно, за такие суммы можно было расположить только мелкие строчные объявления. Объявление за 600 рублей эта дама считала дорогим, а маркетинговые блоки ценой от одной-двух тыщ рублей продавать просто не решалась. Как гласила эта дама: «Реклама у нас и так очень дорогая! Клиенты мне Триста рублей еле-еле платят, у их средств нет. А если я им предложу маркетинговый модуль за Одна тыща – они развернутся и уйдут. К тому же Клиенты сетуют, что реклама у нас плохо работает. Объявления у нас они располагают, а звонков от соискателей поступает мало».

На счет того, что для ее Клиентов Одна тыща рублей – очень огромные средства, эта дама просто вводила себя в заблуждение. Некие из ее Клиентов платили от 100 до трехсот тыщ рублей за месяц за рекламу на телевидении.

Правдой было то, что многие Клиенты этой агентессы были недовольны отдачей от маркетинговых объявлений в ее газете. Почему? Повинна была очевидно не газета – в том городке это была наилучшая газета по трудоустройству. И очевидно, большая часть суровых компаний располагали в этой газете свои объявления о вакансиях. При этом располагали не куцые текстовые объявления, а маркетинговые блоки неплохого размера.

Сейчас представьте себя на месте соискателя. Он отыскивает работу, покупает газету по трудоустройству и отыскивает все объявления по интересующим его вакансиям. Обнаружив объявление, он обводит их кружочком. Либо как-то еще отмечает. По результатам просмотра газеты отмечены Пятнадцать достойных блоков объявлений и Семнадцать – маленьких плюгавых текстовых объявлений. Как Вы думаете, в трудоустройстве в какую компанию соискатели будут больше заинтересованы? В ту, которая оформила свою вакансию в виде огромного и прекрасного маркетингового модуля? Либо в компанию, у которой нет средств даже для того, чтоб расположить обычное объявление о вакансии?

Если б компании, которые располагали текстовые объявления о вакансиях за Триста рублей, заместо этого использовали бы обычные маркетинговые блоки ценой две-три тыщи рублей, результаты могли быть совсем другими. По нашему опыту и опыту наших партнеров, которые в тот период располагали в этой газете подобные маркетинговые блоки, отдача от их была просто колоссальной. Звонки от соискателей шли десятками и сотками. Когда получаешь от объявлений по трудоустройству такую отдачу, то позже ты снова размещаешь объявления в этой газете – и платишь за их с наслаждением!

Неудача маркетинговой агентессы была в том, что она брала со собственных Клиентов Очень Не много. Они бы с наслаждением платили за объявления две-три тыщи и получали бы от объявлений положительный результат. А когда они располагали объявления за Триста рублей, итог был паршивый, и Клиенты гласили, что реклама в этой газете никуда не годится. И платили за последующее объявление Триста рублей, просто чтоб отвязаться от рекламщицы.

Предпосылкой всему было, естественно, ОГРАНИЧЕНИЕ ЛИЧНОГО ПОРОГА. И поглядите, какую высшую стоимость платили за это все участвующие стороны! Сама маркетинговая агентесса зарабатывала в пару раз меньше того, что могла бы расслабленно зарабатывать на тех же самых Клиентах. Клиенты несли колоссальные утраты из-за того, что их объявления о вакансиях не срабатывали. Экономия на размещении объявления одной-двух тыщ рублей – ничто по сопоставлению с потерями из-за того, что месяц за месяцем не удается отыскать подходящих служащих. В конце концов, сама газета по трудоустройству теряла не только лишь средства, да и репутацию. Оборот, который газета могла бы получать с тех же самых Клиентов, мог бы быть выше в пару раз. Но еще ужаснее то, что многие из этих Клиентов считали рекламу в этой газете никчемной. И некие из их наверное ведали об этом своим знакомым. И так укреплялась дурная репутация газеты – а ведь эта газета вправду была самой действенной газетой по трудоустройству в городке!

Вся эта история – иллюстрацию того, что происходит, когда нарушается один из главных принципов переговоров и продаж:Никогда не сберегайте средства Клиента ЗА Клиента!

Как биться с ограничением личного порога? Для начала необходимо найти, каковы личные пороги у Вас и у Ваших служащих. На следующем совещании отдела продаж попросите каждого сотрудника именовать сумму самой большой его сделки, за какую средства уже поступили. Рекомендую на всякий случай уточнять, о каком Клиенте речь идет, и за что он платил. У коммерсантов есть склонность приукрашивать реальность – к примеру, именовать Для вас сумму сделки, по которой проплата пришла только отчасти либо вообщем еще не поступила.

Когда Вы составите перечень из наибольших сумм сделок всей Вашей команды, картина с личными порогами станет более ясной. К примеру, у Вас наибольшая сделка – миллион четыреста 30 тыщ баксов. У 2-ух Ваших служащих – Абрамовича и Рабиновича — $540000 и $620000 соответственно. И еще у 4 служащих команды от нескольких тыщ до нескольких 10-ов тыщ баксов.

Понятно, что если молодняк будет ходить на переговоры сам по для себя, на большие сделки они не выйдут никогда. Потому, когда сотрудник, еще не привыкший к большим сделкам, ведет переговоры со средним либо большим Клиентом – в финишных переговорах вместе с ним должен принять роль опытнейший дожимщик. В Вашем случае это – или Абрамович, или Рабинович, или Вы сами. С другой стороны, если Абрамович или Рабинович выходят на особо крупную ДЛЯ Их сделку (от миллиона баксов и выше), им имеет смысл проводить финишные переговоры по таким сделкам вместе с Вами. После нескольких удачных совместных сделок, когда они уже привыкнут к новенькому порядку договоров, они сумеют удачно проводить переговоры по миллионным договорам без помощи других.

Почему ограничения личного порога имеет такое огромное значение? Все дело в том, что переговорный ресурс коммерсанта ограничен. И ограничение это появляется сначала из-за того, что переговоры требуют времени, а время – ограниченный ресурс. Например, коммерсант может провести в среднем за денек две-три часовые встречи в различных районах городка. Это дает нам 10-15 встреч в неделю. Большая часть переговоров – многоэтапные, и далековато не все приводят к удачному результату. Выходит, что количество сделок, которые коммерсант может заключить в течение месяца, строго ограничено. Это количество можно равномерно выявить опытным методом. К примеру, в одном из моих бизнесов коммерсанты были в состоянии сделать в месяц от 20 до 40 обычных типовых продаж. Если же коммерсанты вели переговоры по более суровым договорам, они могли заключить от 2-ух до 5 таких больших сделок в месяц – не больше.

Количество сделок, которые коммерсант Вашей команды может заключить в течение месяца, нельзя каким-то чудом прирастить в пару раз. Чтоб при помощи коммерческого отдела зарабатывать больше средств, у Вас остается два пути. Один путь экстенсивный – повышение количества коммерсантов. 1-ый минус этого пути – в том, что в данном случае управленческие задачи разрастаются сходу, издержки компании на оклады служащих тоже растут, а вот доходы вырастают далековато не так стремительно. Когда еще новые сотрудники сумеют приносить Для вас столько, сколько бывалые бойцы команды!

Другой путь – насыщенный – связан с «раскачкой» личного порога всех служащих команды. Оборот, который сотрудники отдела продаж приносят в компанию, равен количеству сделок, умноженному на среднюю сумму сделки. Таким макаром, увеличивая среднюю сумму сделки, мы можем прирастить суммарный оборот, приносимый в компанию отделом продаж.

Можем ли мы это сделать? Да, естественно! Если Вы сможете заключать договоры на миллион баксов и больше, велика возможность того, что и Абрамович с Рабиновичем скоро научатся заключать договоры на такие суммы. И уж однозначно другие сотрудники отдела продаж могут выйти на тот уровень сделок, который уже освоили Абрамович с Рабиновичем. Представим, у Абрамовича и Рабиновича средняя сумма сделки около $200000. А у других служащих отдела продаж – приблизительно $30000 на каждого. Если в итоге направленных усилий прирастить среднюю сумму сделки для этих 4 служащих хотя бы до $150000, то это будет приносить компании дополнительный оборот в $120000 в среднем на каждой продаже. Если каждый сотрудник заключает в среднем три таких сделки за месяц, дополнительный оборот от каждого из их составит $360000, а от четырех таких служащих — $1440000. При всем этом сами сотрудники кровно заинтересованы в успехе этого плана – ведь их проценты вырастут пропорционально росту продаж! Со стороны компании ситуация тоже смотрится презентабельно – оборот возрастает, вырастают личные доходы служащих и их мотивация, при всем этом управленческие трудности даже уменьшаются.


«Раскачать» личный порог для всей Вашей команды можно по последующей схеме:

  • Провести совещание отдела продаж. На совещании узнать, каковы наибольшие суммы сделок у каждого сотрудника команды. Поведать о личных порогах, почему так принципиально преднамеренно их «раскачивать», в чем тут выгода компании и каждого сотрудника отдела продаж лично. После этого найти, кого из служащих команды можно будет использовать как «дожимщиков». Это – более сильные коммерсанты, которые уже имеют опыт более больших сделок. Как следует, конкретно их стиль ведения переговоров более эффективен. И конкретно их опыт следует передавать другим сотрудникам команды. В нашем примере это – Абрамович, Рабинович и Вы сами.
  • Для каждого «дожимщика» необходимо приготовить и вывесить на стенку график дожимов на наиблежайшие две недели. Делается этот график так: например, Вы – один из «дожимщиков». Вы решаете, какой ресурс Вашего времени Вы сможете выделить сотрудникам для совместных переговоров с Клиентами. Представим, Вы сможете раз в неделю выделять половину денька во вторник (с 14-00) и полный денек в четверг (с 10-00 после утренней оперативки). Таковой ресурс времени Вы сможете выделить без нанесения неисправимого вреда другим своим обязательствам. На графике жирной рамкой выделяется это время, а остальную часть недели можно заполнить какой-либо черной заливкой. Показывающей, что на другое время Ваши сотрудники претендовать не вправе. Необходимо сходу распечатать и вывесить на стенку два графика – на ближайшую и на последующую неделю.
  • После чего Вы договариваетесь с сотрудниками о правилах резервирования времени в графике дожимов. Исходя из собственного опыта, Вы гласите, сколько времени нужно планировать на один раунд переговоров – включая дожим и дорогу. Например, если на переговоры Для вас необходимо в среднем 40 5 минут, и еще 40 5 минут – на переезд к последующему Клиенту, на один раунд переговоров в графике необходимо отводить полтора час. Если же на переговоры требуется в среднем полтора часа, а на дорогу – час, на один раунд переговоров в графике необходимо отводить два с половиной часа.
  • Когда сотрудник планирует финишные переговоры с Клиентом, он глядит в Вашем графике, где есть наиблежайшее не занятое «окно» для дожимов. И старается назначить встречу с Клиентом на одно из этих окон. Когда встреча назначена, он обводит в графике прямоугольником планируемое время встречи. И вчеркивает туда заглавие Клиента и свою фамилию. Чтоб было ясно, кто провозгласил встречу и забронировал Ваше время.
  • Если всегда в вашем графике на наиблежайшие две недели уже заняты, а Клиент очень суровый и ваше роль в переговорах актуально принципиально, сотрудник может подойти к Для вас и описать ситуацию. Вы сможете поддаться на его уговоры и выделить ему дополнительный интервал собственного времени для организации встречи. Либо Вы сможете провести ревизию графика и поглядеть, как перспективны те встречи, которые уже назначили. Если выяснится, что какая-то из уже назначенных встреч очевидно слабенькая, Вы сможете разрешить сотруднику назначить встречу с суровым Клиентом Заместо той слабенькой встречи, которая уже вписана в график. Так как ресурс Вашего времени ограничен, Вы стремитесь улучшить его внедрение так, чтоб за имеющееся время провести переговоры на очень вероятные суммы, с наивысшей вероятностью фуррора.
  • В нашем примере «дожимщиков» несколько. В данном случае имеет смысл проговорить правила, по которым лучше назначать переговоры на дожим с тем либо другим «дожимщиком» команды. К примеру, при ожидаемой сумме сделки $100000-$200000 лучше приглашать на дожим Абрамовича или Рабиновича, а вас – исключительно в последнем случае. На сделки от $1000000 и выше необходимо приглашать в качестве «дожимщика» Вас. А если будет возможность – то к тому же Абрамовича или Рабиновича, чтоб они, участвуя вкупе с Вами в переговорах на такие суммы, тоже потренировались и почерпнули Ваш опыт. Не считая этого, можно учесть личный стиль «дожимщиков» и то, на каких Клиентов они действуют более отлично. К примеру, Вы по опыту сможете знать, что дамы руководители становятся фактически беззащитными, когда переговоры с ними ведет Абрамович. А против статусных руководителей-мужчин более эффективен Рабинович.
  • Остается очередной принципиальный вопрос: достаточен ли уровень сделок, которые могут заключать наилучшие переговорщики Вашей команды? Другими словами – довольно ли высок САМЫЙ высочайший в Вашей команде личный порог, к примеру – Ваш? Может быть, многие Ваши удачные соперники работают с договорами на существенно более высочайшие суммы. Либо Вы сами понимаете, что те сделки, которые Вы заключаете на данный момент это – мелочь. А означает, Для вас необходимо трениться в переговорах на существенно более высочайшие суммы, чем те, к которым Вы привыкли. Но как это сделать, если исторически более большие договоры в компании заключали конкретно Вы? И ни у кого из служащих нет опыта удачных переговоров на более высочайшие суммы?
  • В данном случае сначала необходимо найти тот последующий уровень договора, на который Вы желаете выйти. Например, если до сего времени наибольший заключенный Вами договор был 500 тыщ рублей, то выход на последующий уровень вам обеспечит заключение договора на сумму от Один миллион до Три миллиона рублей. Если же исторически Ваш наибольший договор — $1430000, то выходом на последующий уровень вам станет договор на сумму $3000000 до $10000000. Заключение и оплата первого же договора из этого интервала выводит Вас как переговорщика на новый уровень – раз и навечно.
  • Когда Вы обусловьте интервал сумм договоров, нужных Для вас для выхода на новый уровень, пора трениться в заключении этих договоров. Тут действует обычное правило: если Вы сможете сделать Клиенту предложение на сумму из интересующего Вас интервала, Вы ДОЛЖНЫ его сделать. Очевидно, далековато не 1-ое такое предложение будет принято. Но Вы должны раз за разом трениться в переговорах по договорам более высочайшего уровня, чтоб раз за разом проводить их все лучше и лучше. Полезно, чтоб совместно с Вами в таких переговорах участвовали другие сильные переговорщики Вашей команды. Это дозволит лучше осознавать, как проходят переговоры, и эффективнее выдумывать, что и как Вы должны поменять в проведении переговоров и самом Вашем предложении, чтоб достигнуть фуррора.

Пример:
Пару лет вспять в развитии моего консалтингового бизнеса наметился тупик. С одной стороны, услуги, которые мы тогда предоставляли Клиентам, больше напоминали наборчик «сделай сам». И далековато не все договоры приводили к удачным для Клиентов результатам. Сами Клиенты запрашивали существенно более высочайший уровень сопровождения проектов. Чтоб мы не гласили им, что делать, а делали совместно с ними все от начала до конца – каждую мелочь. С другой стороны мы не могли прирастить во много раз объем сопровождения на каждом договоре за те же средства. При ограниченном ресурсе профессионалов компания бы просто разорилась. В-3-х, продавая договоры той же цены, мы еле-еле сводили концы с концами. На выживание средств еще хватало, но ни о каком развитии речь не шла.

Проанализировав эту ситуацию, мы сообразили, что работа с договорами обычного уровня ведет нас в тупик. Чтоб обеспечить высочайший уровень гарантий для Клиентов и совместно с тем зарабатывать не только лишь на выживание, да и на развитие, Необходимо Прирастить ОБЪЕМ И Цена Договоров В СЕМЬ-ДЕСЯТЬ РАЗ. В наших услугах цена возрастает пропорционально объему: чем больше дней работы профессионалов требуется для проведения работ по договору, тем дороже договор. При всем этом цена 1-го денька работы профессионала остается постоянной.

Определив подходящий нам интервал цены договоров нового уровня, я распорядился: для переговоров с хоть каким Клиентом, с которым есть хоть некий шанс заключить договор на интересующую нас сумму, Непременно ПРИГЛАШАТЬ МЕНЯ. После чего я начал трениться в проведении переговоров на договоры нового уровня.

За 1-ые 5 месяцев занятий я запорол переговоры с 30 пятью суровыми корпоративными Заказчиками. Мои сотрудники проводили с каждым из их подготовительные переговоры в течении одного-двух месяцев до того, как назначить первую встречу со мной. Длительность переговоров с моим ролью обычно была от 2-ух до 3-х часов. С каждым из возможных Заказчиков у меня состоялось от 1-го до 3-х раундов таких переговоров. И все – впустую! Ни с одним из этих Клиентов не удалось заключить договор даже на самую небольшую сумму. При всем этом в те же самые месяцы я провел много удачных переговоров на обычные для нас суммы договоров.

Но все-же эти 30 5 Клиентов были запороты не напрасно. Мы улучшали свою работу после каждых неудачных переговоров. За эти 5 месяцев мы стопроцентно поменяли стратегию и стратегию проведения схожих переговоров. Коренным образом поменялось само наше предложение, также его оформление. К примеру, в первых вариантах предложений планируемый срок сотрудничества составлял восемь месяцев. Позднее график сотрудничества и план работ были пересмотрены, и все сотрудничество удалось сжать в три месячных шага. Хотя общая цена договора фактически не поменялась, Клиенты со существенно большей заинтригованностью рассматривали предложение о трехмесячном сотрудничестве. Увлекательный практический опыт: Клиентам легче принять решение о 3-х месячном сотрудничестве со существенно более высочайшими каждомесячными платежами, чем о восьмимесячном сотрудничестве на ту же общую сумму с каждомесячными выплатами равными толиками!

В конце концов, 30 шестые по счету переговоры оказались успешными: договор был заключен и оплачен. Сразу после чего было заключено еще несколько договоров нового уровня. Весь бизнес полностью поднялся на новый уровень и получил мощнейший толчок к развитию. Скоро после чего мы начали экспансию нашего бизнеса по Рф.

  • Одна из важных обстоятельств, из-за которых Для вас трудно заключать сделки на не по привычке высочайшие вам суммы – мандраж на переговорах. Ведя переговоры на не по привычке высшую вам сумму, Вы чувствуете понятное волнение, неуверенность внутри себя. Опытнейший Клиент сходу ощутит это волнение и усвоит чем оно вызвано. И Ваши шансы на успешное заключение договора быстро свалятся. Потому очень неэффективно вести переговоры на огромную сумму только с одним Клиентом. Существенно эффективнее вести переговоры на огромные суммы с несколькими Клиентами параллельно. Когда Вы называете Клиентам на переговорах огромные суммы по нескольку раз в неделю – Вы волей неволей начинаете привыкать к этому порядку цифр. И Клиент уже не ощущает в Вас волнения и мандража, когда Вы в очередной раз озвучиваете сумму договора в несколько миллионов либо в 10-ки миллионов баксов. К тому же Ваше обучение проведению переговоров нового уровня проходит существенно резвее, когда Вы ведете несколько таких переговоров параллельно. Если в процессе переговоров Вы сделали предложение Клиенту на огромную сумму, озвучили эту сумму и Клиент обещал обмозговать Ваше предложение – это самое золотое время для того, чтоб испытать дожать другие договоры такого же уровня! Если же Клиент не только лишь стукнул с Вами по рукам, да и сделал 1-ый платеж по договорам довольно существенного размера – поздравьте себя! Вы – «в дамках»! Вы вышли на договоры нового уровня. И в этот момент самое наилучшее, что Вы сможете сделать – дожать всех Клиентов на договоры этого нового уровня, которые только есть у Вас в проработке.

Пример: Когда я сам выходил на договоры нового уровня, я вел переговоры со многими Клиентами параллельно. В один красивый денек я проводил финишные переговоры с Клиентом «А». Это был 1-ый Клиент, с которым мы за ранее стукнули по рукам по договору нового уровня. Дело было за пару дней до майских праздничков. Мы условились, что встречаемся посреди мая, согласуем план работ, совсем уточним сумму и запустим сотрудничество.

Воодушевленные, мы поехали на переговоры к Клиенту «Б». Так как сейчас мы были уверенны, что можем удачно продавать на такие суммы, переговоры прошли просто. С этим Клиентом мы условились более непосредственно. Восемнадцатого мая в 16-00 к нему должны были приехать наши специалисты, он был должен оплатить нам 1-ый транш, после этого запускалось сотрудничество.

Майские празднички еще не закончились, когда нам позвонил Клиент «А». Директор произнес, что они погорячились и к сотрудничеству не готовы. Жалко. Но все таки у нас остается Клиент «Б», который должен платить нам восемнадцатого мая.

Ждя платеж от Клиента «Б», мы не сидим, складя руки. Семнадцатого мая утром мы проводим переговоры с Клиентом «В». Делаем ему предложение, и он берет два денька на обдумывание.

В обед встречаемся с Клиентом «Г». Переговоры проходят удачно, мы ударяем по рукам и заключаем договор нового уровня. Клиент сразу делает 1-ый платеж по договору. YESSSSSS!!! Мы сделали это! Возвращаемся в кабинет и отмечаем выход на новый уровень договоров шампанским. Отмечаем немного, так как на вечер запланированы очередные переговоры.

Вечерком встречаемся с Клиентом «Д». Я в состоянии куража, а кураж – наилучшее состояние для переговоров. Мы ударяем по рукам и заключаем очередной договор нового уровня. Условились, что 1-ый платеж будет изготовлен завтра утром.

Восемнадцатого утром мы получаем копию платежки: «Д» исполнил свое обещание. Сейчас у нас уже два договора нового уровня, по которым пошли платежи. В состоянии эйфории едем к Клиенту «Б» на встречу, которая была назначена еще в конце апреля. У Клиента – форс-мажор, бедствия, и к договору он не готов. Но мы к этому времени так убеждены внутри себя и в полезности нашего сотрудничества, что немедля договариваемся с ним о частичном сотрудничестве за наименьшую сумму.

На последующий денек Клиент «В» дает нам согласие на сотрудничество. И сходу делает 1-ый платеж. После этого нам делает платеж Клиент «Б».

В последующие три месяца у нас было больше заморочек не с тем, как заработать средств, а с тем, как отработать уже заключенные договоры. Специалисты разрывались меж Клиентами, чтоб все успеть.

Невзирая на перегрузку профессионалов, нам удалось обеспечить Клиентам достойные результаты. В целом, Клиенты остались довольны сотрудничеством. О результатах 2-ух договоров из тех, которые были заключены в том мае, Вы сможете прочесть в моей книжке «Боевые команды продаж» (ИД «Питер», 2007).

Всеохватывающие коммерческие предложения

Итак, Вы идете на переговоры к Клиенту. Предложение для Клиента готово. Оно у Вас с собой. Сумма предложения такая, что у Вас заблаговременно трясутся поджилки.

Если Клиент ощутит Ваш мандраж – сделка, вероятнее всего, сорвется. Что все-таки делать?

Естественно, Прирастить СУММУ ПРЕДЛОЖЕНИЯ. В два-пять раз. В среднем – втрое. Используя технологию Всеохватывающего КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ. Поглядим, как она работает.

Представим, вначале Вы желаете предложить Клиенту станок за $600000. Сумма сделки вам крутовата, у Вас начинается мандраж при одной мысли о переговорах на такую сумму. К тому же Клиент – крепкий орех. А у вас нет способности дать какую-то особо выдающуюся скидку.

Задумайтесь: что еще можно предложить этому Клиенту? Вы с ним обсуждали, что в перспективе может рассматриваться приобретение еще 2-ух станков. Клиент пока не был готов непосредственно принимать решение о покупке этих станков. Но ведь когда-то в перспективе они ему пригодятся, не так ли? Означает, их можно включить в предложение. Их цена — $450000 и $570000 соответственно.

Чтоб еще мы могли добавить в предложение? Может быть, текущее сервис этих станков на год вперед. Может быть, поставка каких-либо расходных материалов для этого оборудования. Представим, так мы можем наскрести еще $80000.

Итоговая сумма предложения: $600000 + $450000 + $570000 + $80000 = $1700000. Что в 2,83 раза больше суммы начального предложения. С таким предложением уже можно идти на переговоры! Есть несколько вариантов развития событий на переговорах:

  1. Клиент может принять предложение полностью, по той сумме, которую Вы указали. Такое время от времени случается. И, поверьте мне, если это вышло с Вами — это очень приятно!
  2. Клиент может попробовать уменьшить сумму предложения за счет общей скидки на предложение в целом. Естественно, это подрежет Вашу маржу. Но все таки, вероятнее всего, Для вас получится И предоставить Клиенту прекрасную скидку, И заработать существенно больше, чем на начальном предложении.
  3. Клиент может попробовать получить скидку за счет того, что откажется от неких пт предложения. В данном случае сумма договора уменьшится очень осязаемо по сопоставлению с той итоговой суммой ($1700000), с которой Вы начали переговоры. Зато Ваша норма прибыли может остаться постоянной, и итоговая прибыль будет существенно выше, чем в начальном предложении. В неких случаях этот вариант развития событий сознательно учитывают при подготовке всеохватывающего коммерческого предложения. Таковой вариант можно именовать «провокация». Вы составляете всеохватывающее коммерческое предложение из более-менее увлекательных Клиенту позиций. Позже Вы добавляете в предложение еще одну позицию, которая номинально может быть увлекательна Клиенту, но по сути ему совсем не нужна. Когда дело доходит до обсуждения предложения, Клиент, вцепляется в этот пункт. Вы с ним сражаетесь, как лев, пытаясь отстоять этот пункт. Когда посопротивлялись довольно – поддаетесь Клиенту, соглашаетесь с ним, отказываетесь от этого пт. И с неплохой вероятностью все другое предложение проходит «как оно есть».
  4. В конце концов, Клиент может откинуть все другие позиции предложения и сосредоточиться на обсуждении начальной позиции, с которой все начиналось. В данном случае Вы как минимум ничего не теряете. А по сути – даже приобретаете некие призы.

Во-1-х, Клиенту льстит, что Вы выходите на него с таким большим предложением. Он ощущает себя в Ваших очах суровым, валютным, крутым, статусным Клиентом. Даже если у него не очень отлично с средствами, он думает: «Вот на каком уровне работают суровые предприятия! Вот какие сделки мне необходимо заключать, чтоб серьезно подняться и не заниматься мелочью!» Может быть, он воспримет Ваше предложение хотя бы отчасти. И влезет в суровый кредит (либо лизинг), чтоб его оплатить.


Во-2-х
– и это главное – БЛАГОДАРЯ Всеохватывающему КОММЕРЧЕСКОМУ ПРЕДЛОЖЕНИЮ ВЫ ИЗБАВИТЕСЬ ОТ НЕУВЕРЕННОСТИ НА ПЕРЕГОВОРАХ. Откуда Ваша неуверенность? Вы сможете реализовать Клиенту за $600000 станок, который ему вправду нужен. Вероятнее всего, у него есть средства, чтоб оплатить такую покупку. Так что если сделка не состоится, причина этого – то, что Вы ОБЛАЖАЛИСЬ НА ПЕРЕГОВОРАХ. Этого-то Вы и боитесь! А сам Ваш ужас резко наращивает возможность того, что Вы облажаетесь.

А когда Вы делаете предложение на $1700000, беспокоиться не из-за чего. Вы же не рассчитываете по сути заключить договор на эту сумму? Вроде бы не развивались переговоры – Вы ни в чем же не повинны. Беспокоиться не из-за чего. Самое забавное, что в этой ситуации у Вас больше шансов заключить сделку на $1700000, чем, если б Вы вначале предложили станок за $600000 и попробовали его реализовать.

Как все-же составлять всеохватывающее коммерческое предложение? Тут необходимо использовать правило «деньги не имеют значения». Вы предполагаете, что денежные ресурсы Клиента НЕ ОГРАНИЧЕНЫ. Что он в данном случае возжелал бы у Вас заказать?

Понятно, что если средства для Клиента не имеют значения, он закажет у вас все то, что ему по-настоящему необходимо. Закажет он и то, что ему может быть любопытно либо полезно. В конце концов, он может заказать у Вас все то, что хотя бы немного его заинтриговало. Почему бы и нет, если деньги не неувязка? Но Клиент все равно не будет заказывать у Вас то, что ему не любопытно, и не надо. Для чего ему это? Даже если у него средств куры не клюют?

Так и Вы включайте в всеохватывающее коммерческое предложение только те позиции, которые хотя бы в маленький степени могут быть увлекательны Клиенту. И не добавляйте в него позиции, которые однозначно Клиенту нафиг не необходимы. Позже проверьте итоговую сумму предложения. Припоминаю, она должна быть в два-пять раз, в среднем втрое больше, чем начальное предложение. Сумма в порядке? Тогда вперед на переговоры!

К каким результатам приводит внедрение всеохватывающих коммерческих предложений в реальных переговорах, видно на последующем примере:


Пример:

Пойдет речь о компьютерной компании среднего размера, которая продавала компы и программное обеспечение, также устанавливала корпоративные компьютерные сети «под ключ» в славном городке С.

Начиналась эта история много годов назад. Тогда в молоденькую еще компьютерную компанию пришли на работу новые спецы. Скоро они познакомились с юными компьютерщиками, работающими в большой экономной организации. Поводом для знакомства стал ремонт компьютера из этой экономной организации.

Компьютерщики 2-ух организаций временами встречались и общались в протяжении последующих 4 лет. Вопросы, которые приходилось решать, всякий раз были маленькими. То ремонт компьютера, то покупка расходников. Средства на приобретение новых компов в экономной организации не выделялись. И все таки, так как экономная организация была большая, суровая и обширно популярная в городке, к маленьким заказам ее служащих всегда проявляли повышенное внимание. Компы старались отремонтировать не только лишь отменно и на совесть, да и сначала.

За эти годы юные компьютерные спецы сделали карьеру. В компьютерной компании юные спецы выросли до ведущих профессионалов. А в экономной организации компьютерщики выросли до ведущих профессионалов, а какой-то из них стал начальником отдела автоматизации.

Встречаются однажды компьютерщики 2-ух организаций. И начинают травить байки. Начальник отдела автоматизации прикалывается: «Вы понимаете? Прогуливаются слухи, что в этом году нам утвердят бюджет на закупку компьютерной техники! Неуж-то нам получится поменять некие из гробов, на которых мы работаем на данный момент, на что-то более солидное?» Сам он, понятное дело, не верует в то, что случится волшебство, и средства выделят.

Все же, информация увлекательная. Через некое время ведущие специалисты компьютерной компании договариваются о встрече с начальником отдела автоматизации. И начинают обсуждение этого же вопроса уже серьезно. О какой сумме речь идет? Молвят, могут выделить финансирование в размере миллиона рублей. Есть уверенность, что далее дискуссий дело не пойдет? Почему же! Шанс, что финансирование все таки выделят, имеется. Правда, маленькой. А что необходимо сделать, чтоб провести поставку компьютерной техники и программного обеспечения, если бюджет на закупку компьютерной техники все таки будет утвержден? Необходимо приготовить надлежащие документы, смету и все другое.

И вот все документы подготовлены – в наилучшем виде. Смета – на миллион рублей. В итоге дело доходит до рассмотрения бюджета. И бюджет на закупку компьютерной техники…не говорят.

Специалисты из компьютерной компании выяснят это на очередной встрече с начальником отдела автоматизации. Все расстроены, труды и усилия обеих сторон потрачены впустую. Начальник отдела автоматизации пробует успокоить собственных партнеров: «Жаль, что так вышло. Но это – еще не конец. В будущем году снова будет рассмотрение бюджета. Только сейчас то мы знаем, что если даже средства выделят, то смету безбожно подрежут. Потому давайте подготовим заблаговременно! И смету нужно раздуть. Хотя бы миллиончиков до 3-х. Тогда, после того, как ее подрежут, хотя бы на самое нужное средств хватит».

Все документы перераблотали, смету раздули до 3-х миллионов. Позже до 5. Позже до 7. А бюджет все не рассматривают. В конце концов, компьютерщики натужили свою фантазию и раздули смету до Шестнадцать миллионов. После чего в конце концов проходит еще одно рассмотрение бюджета. И бюджет на закупку компьютерной техники Говорят в размере… Шестнадцати миллионов рублей.

От утверждения бюджета еще очень далековато до победы. Закупки в экономную компанию на такую сумму непременно должны проводиться через тендер. Понятно, что как о схожем тендере услышат соперники, они налетят со всех боков, как мухи на мед. Цены уронят ниже плинтуса, и поставка на Шестнадцать миллионов растеряет всю свою привлекательность. Вопрос: как перескочить мимо тендера?

Компьютерщики обеих организаций зарываются в тендерную документацию. И через некое время находят лазейку. Лазейка – в том, что при бесприбыльной (по дистрибьюторским ценам) поставка компьютерной техники от производителя, производитель имеет право без помощи других избрать дистрибьютора в данном регионе, через которого будет выполняться такая бесприбыльная поставка. Такие поставки через тендер не проводятся. По радостному стечению событий компьютерная компания – авторизованный дистрибьютор многих узнаваемых производителей компьютерной техники. Договариваются с одним из этих производителей, оборудование которого как раз включено в смету. Столичный кабинет производителя готовит официальное письмо на имя начальника экономной организации. В каком сообщается, что производитель готов провести поставку техники по дистрибьюторским ценам. При условии, что поставка будет проводиться через авторизованного дистрибьютора, компьютерную компанию такую-то.

На основании этого письма вся поставка согласуется и утверждается без объявления тендера. Вобщем, сотрудники компьютерной компании все равно особо ни на что не рассчитывают. Им все еще тяжело поверить в собственное счастье. Но, когда на расчетный счет компании начинают поступать средства от экономной организации, вера крепчает. И преобразуется в размеренную уверенность в следующем дне, когда на расчетный счет поступают все Шестнадцать миллионов.

И еще два аспекта. Во-1-х, был ли откат? Можно сказать, что был. Наименее 1-го процента от суммы сделки, в натуральном выражении. Средства не передавались не в каком виде. Во-2-х, за все это время не было ни одной личной встречи директора компьютерной компании и начальника экономной организации. Все вопросы решались на уровне начальников отделов.

Когда мне ведали эту историю, как раз шло обсуждение последующей схожей поставки в ту же экономную компанию.

Стоимость – это абстракция

Как мы можем поднять доходы от продаж?

  • Можно прирастить количество менеджеров по продажам. Недочеты экстенсивного пути явны: издержки вырастут сходу, управленческие трудности усугубятся, а с дополнительными доходами все будет не так гладко.
  • Можно прирастить среднюю сумму сделки. Это очень увлекательный путь, хотя тут придется биться с ограничениями личных порогов.
  • Еще есть и 3-ий путь: прирастить стоимость. Время от времени самый обычной и действенный метод поднять Ваш доход – ПРОСТО Прирастить Стоимость НА ВАШИ Продукты И УСЛУГИ.

Это – один из вариантов АКТИВНОГО ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ: роста прибыли от продаж за счет активного маневра ценой.

Время от времени стоимость можно подымать, чтоб заработать больше средств. К примеру, Вы сможете предоставлять эксклюзивные услуги и повсевременно обеспечивать перевес продаж над Вашими производственными мощностями. Когда у Вас не хватает ресурсов на выполнение всех заказов, а Клиенты стоят в очередь и желают работать конкретно с Вами, можно решить вопрос ценой. Поднимите стоимость так, чтоб необходимое число Клиентов отсеялось, а оставшиеся заплатили Для вас дороже. Если Вы таким макаром увеличиваете стоимость часто (к примеру, два-три раза в год, всякий раз на 15% — 50%), это дает Для вас красивую позицию для борьбы с «завтраками» Клиента: «Иван Иванович, если Вы на данный момент не готовы заплатить миллион – не неувязка! Мы можем повстречаться с Вами через год, чтоб возвратиться к дискуссии этого вопроса. Только тогда Для вас придется заплатить 1,5-2 миллиона за аналогичный проект. Вы же понимаете – наши цены изменяются только ввысь!» Похожая специфичность появляется в переговорах по купле-продаже недвижимости. Цены на недвижимость, как не крути, вырастают – и достаточно часто.

Время от времени стоимость можно снижать, чтоб заработать больше средств. Если делать это с мозгом. Простой демпинг никому еще доходы не увеличивал. Неплохой положительный пример – «Wal-Mart». В их магазинах ПРОДАЖНЫЕ цены на домашнюю технику могут быть ниже, чем ЗАКУПОЧНЫЕ цены для маленьких розничных точек. Но это не означает, что у «Wal-Mart» рекордно низкая маржа! Выкупая у производителей большие объемы и предоплачивая их на год вперед, «Wal-Mart» выжимает у производителей рекордно низкие закупочные цены. В итоге при колоссальных оборотах «Wal-Mart» получает на собственных продажах полностью хорошую маржу.

Для фуррора активного ценообразования очень принципиально осознавать, чтоЦЕНА – ЭТО АБСТРАКЦИЯ. Цена продуктов и тем паче услуг не должна быть впрямую связана с их себестоимостью. ВАШИ Продукты И УСЛУГИ СТОЯТ РОВНО СТОЛЬКО, СКОЛЬКО КЛИЕНТЫ ГОТОВЫ ЗА Их ПЛАТИТЬ.

Пример: Я расскажу о компании, которая сама сформировала под себя рынок. До того, как эта компания начала свою деятельность, этот рынок практически не существовал. Беря во внимание специфику примера, будем считать, что описываемая история не имеет никакого дела к реально имеющимся компаниям и событиям, имевшим место в реальной жизни.

Дизайн-студия «А.» была родоначальником рынка эксклюзивного Web-дизайна. К тому времени Веб уже интенсивно развивался на местности Рф и СНГ. Но только немногие компании организовывали свои консульства в сети Веб. Часть этих представительств делали компьютерщики, работающие в компаниях. Другую часть делали доморощенные WEB-дизайнеры обычно – студенты. Цена разработки консульства в Веб обычно составляла от $300 до $700. Самые крутые консульства могли стоить несколько тыщ баксов. Web-дизайн как бизнес никто серьезно не рассматривал. Задумайтесь сами: о каком суровом по столичным меркам бизнесе может идти речь, если наибольшая цена проекта не превосходит нескольких тыщ баксов?

Основная награда основоположника дизайн-студии «А.» — в том, что он выдумал и притворил в жизнь план сотворения рынка, которого ранее момента просто не было.

Сначала он собрал команду профессиональных Web-дизайнеров и программистов. Они сделали консульство в Веб для нескольких суровых организаций, обширно узнаваемых по всей Рф. Принципиальный аспект – в том, что организации не оплачивали создание этих веб-сайтов. Более того — они навряд ли знали об их существовании. Все же были зарегистрированы доменные имена, надлежащие заглавиям этих организаций. Веб-сайты организаций были расположены в Веб. Более того, сотрудники дизайн-студии «А.» обеспечивали текущее администрирование этих веб-сайтов. Использовались анонсы прессы, телевидения, новостных агентств и других открытых источников инфы. Зайдя на веб-сайты, можно было созидать, что они «живые» и информация на их часто обновляется. Для чего это было изготовлено?

Чтоб обойти делему с портфолио. С этой неувязкой сталкивается любая новенькая дизайн-студия, которая выходит на рынок и пробует привлечь первых Клиентов. Клиенты непременно спросят: «Покажите Ваши прошлые работы, которые Вы сделали для других собственных Заказчиков!» Если демонстрировать нечего, реализации срываются. Нет продаж – не появятся те проекты, которые позже можно будет демонстрировать другим Клиентам. Выходит типичная «сказка про белоснежного бычка».

Итак, дизайн-студия «А.» обеспечила для себя отменное портфолио. Правда, это потребовало колоссальных усилий, за которые Клиенты не заплатили ни копейки. Но подождите – это был только 1-ый шаг обмысленной стратегии!Политика цен дизайн-студии была определена с самого начала. Было решено, что с проектами ценой меньше $40000 принципно связываться не будут. При всем этом за $40000 может быть изготовлено только самое обычное консульство в Веб. Средние проекты должны стоить несколько сот тыщ баксов, более масштабные – от миллиона до полутора миллионов баксов.

На каждый веб-сайт, который содержался в портфолио, была подготовлена КСЕРОКОПИЯ контракта с данным Клиентом. В договоре было все: реквизиты, условия, подписи, печати. Только все это было в виде КОПИЙ. Очевидно, в договоре содержалось и такое принципиальное условие, как цена договора. Цена в различных копиях договоров поставили разную. От нескольких сот тыщ баксов до миллиона баксов с гаком. Сообразуясь с тем, сколько был должен бы стоить данный веб-сайт, исходя из ценовой политики дизайн-студии «А.»

Переговоры с Клиентами проходили по последующей схеме:

  • После подготовительных переговоров с Клиентом последующий шаг – обсуждение структуры веб-сайта и предварительное согласование дизайна. Конкретно на этом шаге Клиенты глядят портфолио. Для того, чтоб обсудить эти вопросы, главных служащих компании-Заказчика приглашают в кабинет дизайн-студии «А.».
  • Сначала встречи идет демонстрация портфолио. Для более детализированного рассмотрения выбирается веб-сайт, довольно близкий по уровню к тому веб-сайту, который дискуссируется с возможным Клиентом. Не считая того, уже на этом шаге коммерческий директор дизайн-студии «А.» ведущий переговоры, уже держит в уме ту цена проекта, которую он будет именовать Клиенту. Представим, он планирует озвучить сумму проекта в $480000. Тогда, рассуждает он, имеет смысл вести обсуждение проекта на базе веб-сайта из портфолио, разработанного «как бы» для «РАОО АЭС». Во-1-х, по уровню этот веб-сайт будет близок к обсуждаемому проекту. Во-2-х, в копии контракта на изготовка веб-сайта «РАОО АЭС» указана сумма договора $670000. То, что нужно!
  • Некое время обсуждение идет вокруг дизайна веб-сайта, структуры и других аспектов. В конце концов, главные детали согласованы. И подходит время для основного вопроса: «Сколько стоит сделать этот веб-сайт?»
  • На этот вопрос коммерческий директор дизайн-студии «А.» отвечает: «Предлагаю поначалу согласовать другие главные условия, а позже обсудить стоимость. Все условия отражены в нашем типовом договоре. Потому удобнее всего будет изучить контракт, а за одно и согласовать все эти условия. На данный момент я найду типовой договор… Подождите… Он должен быть кое-где здесь… Извините! Прошу прощения! Как видно, все бланки типовых договоров закончились. Переговоры у нас идут очень активно. Зато я отыскал копию контракта, заключенного на изготовка как раз того веб-сайта, который мы только-только с Вами смотрели. Вот, пока Вы сможете поглядеть его, здесь все есть интересующие нас условия».
  • Очевидно, Клиент направит внимание на сумму договора в $670000, отраженную в копии контракта «РАОО АЭС». После чего цена проекта в $480000, озвученная коммерческим директором, будет смотреться ПРОСТО ПОДАРКОМ.

После того, как по этой схеме были совершены 1-ые реальные реализации, «подставные» веб-сайты были равномерно изъяты из портфолио. Думаю, после чего эти веб-сайты попытались реализовать тем компаниям, «как бы» для которых они когда-то были изготовлены. Если веб-сайт удавалось реализовать – отлично! Это были очень прибыльные договоры, невзирая на неминуемые переделки. Если же веб-сайт реализовать не удавалось – ничего ужасного! Все равно можно было реализовать этой организации права на домен. За сумму, не очень отличающуюся от цены веб-сайта.

Последний штришок: на 3-ем году работы дизайн-студии «А.» порог малой цены договора был увеличен до $120000. Втрое. Как Вы думаете, почему? Я думаю, причина очень ординарна – они прирастили втрое собственный план продаж на год. И решили, что наращивать втрое количество проектов, выполняемых за год – неправильный путь. Пропадает эксклюзивность, ну и прирастить втрое число ВЫСОКОКВАЛИФИЦИРОВАННЫХ Web-дизайнеров и программистов нереально. Потому единственный верный путь – прирастить втрое среднюю цена договора. При постоянном количестве проектов, выполняемых в течение года.