Давайте представим, что вы — управляющий отдела продаж (либо коммерческий директор, управляющий отдела маркетинга, начальник службы закупок, управляющий подразделения либо владелец другой аналогичной должности).

Только-только вы возвратились от директора конторы. Для вас доверено срочно отправиться на Два месяца в филиал компании в другом городке. Нужны все ваши таланты, способности и умения, чтоб выстроить эффективную работу филиала, и убрать все косяки, которые ухитрились натворить там местные руководители. Вы должны за полтора денька передать дела, т.к. вылетаете послезавтра.

В филиале вы будете загружены на 100% и не можете уделять собственному преемнику и сегодняшнему отделу довольно времени даже по телефону.

Ответьте на несколько вопросов. Но сначала представьте для себя, что, и взаправду, через послезавтра на два месяца покинете собственный отдел:

1. У вас есть в руководстве человек, которому вы без опаски можете бросить отдел на два месяца?

  • Да.
  • Нет.
  • Есть «молодец посреди овец».

2. Пока вы будете в командировке, какие результаты продемонстрирует отдел?

  • Результаты будут лучше, чем ранее.
  • Результаты будут уступать предшествующим.
  • Результаты останутся на том же уровне.

3. После возвращения, какие результаты собственного отдела вы в реальности желаете узреть?

  • Желаю, чтоб результаты отдела были лучше, чем ранее.
  • Желаю, чтоб результаты были мало ужаснее, чем до моего отъезда.
  • Желаю, чтоб результаты были теми же, что и при мне.

Некие комменты к ответам.

1. На кого бросить отдел?

Когда решение этого вопроса имеет точный ответ с определенным и именованием, к примеру, «Иванов» — это замечательно.

Ужаснее, когда приходится отвечать: «Придется Иванова оставить».

Но когда ответ на данный вопрос вызывает стойкое затруднение, т.к. доверить дела некоторому – это повод для решительных действий.

У вас непременно должен быть заместитель. Пусть записи «заместитель» у него в трудовой книге нет, но вы непременно обязаны иметь плечо, на которое можете опереться.

Готовьте его равномерно, поручайте маленькие задачки, потом усложняйте их, поощряйте за успешное выполнение. Делайте что-то совместно, поощряйте инициативу, советуйтесь, требуйте помощи. Если опасаетесь, что вас могут подсидеть, это излишний повод распределить часть тех обязательств с которыми вы не справляетесь (из-за которых боитесь, что вас подсидят) меж собой и заместителем. Всегда помните, что ваш карьерный рост затруднен до того времени, пока ваш шеф не будет твердо знать, что в случае необходимости вашего перемещения ввысь (либо по горизонтали) в иерархии компании, управление отделом сумеет принять на себя определенный человек.

Если столкнулись с неувязкой — заместителя выращивать не из кого (все сотрудники овощи), подбирайте нового сотрудника, взамен хоть какого из имеющихся, с прицелом на развитие кандидата и его предстоящий рост.

2. Каких результатов добьется ваш отдел в ваше отсутствие?

Ответ дожжен быть только один. Результаты работы вашего отдела должны быть больше либо равны планам на эти два месяца. Уверен, что у вас запланирован рост.

С какой стати характеристики во время вашего отсутствия должны быть ужаснее, чем были? Почему вдруг такими же? Результаты должны быть лучше прежних, невзирая на то, что вас нет рядом.

Принципы, порядок и организация работы, налаженные процессы должны работать даже при ослабленном контроле с вашей стороны.

Не запамятовывайте, что ваш управляющий тоже ожидает роста характеристик отдела во время вашего отсутствия. Ему нужен работающий без сбоев отел и без управляющего.

3. Какие результаты собственного отдела вы желаете узреть по возвращении.

Двойственный вопрос.

Нередко управляющий в схожей ситуации радеет за то, чтоб характеристики были ужаснее предыдущих результатов. Чтоб по его возращении ВСЕ в конце концов то сообразили, как тяжело и тяжело без него. А после того, как он воспримет управление в свои руки, и характеристики устремятся ввысь, он заслуженно дырочку для ордена на пиджаке сумеет проковырять.

Ну, в последнем случае, можно на уровне мыслей соглашаться на сохранение результатов отдела на прежнем уровне. Будто бы управляющий молодец – в его отсутствие всё работало без сбоев. В данном случае ордена ожидать не приходится, но по прибытии на медальку можно рассчитывать.

И только немногие руководители, в реальности желают узреть улучшения характеристик на время собственного отсутствия. Это те, кто не переживает, что окружающие (и большой шеф) тоже расценят рост характеристик таким макаром, как будто без него стало лучше. Необходимо иметь огромную осознанность и уверенность внутри себя, чтоб мыслить схожим образом.

Часто, переживающие за рост характеристик собственного отдела, на время отсутствия, делают это обоснованно. Так как и шефов и служащих, которые в случае улучшения результатов расценят это как вашу заслугу, малость. И если у вас таковой шеф и такие сотрудники – для вас прочно подфартило.

Для вас подфартило?

У вас есть достойный заместитель?

По материалам тренинга «Управление продажами» программки «Больше».