Огромное количество компаний прилагают усилия, чтоб выстроить собственный отдел продаж, но очень многие обнаруживают, что это связано с неуввязками поиска тех служащих, которые, в свою очередь, будут в этих отделах продаж работать. Также нужно осознавать, что менеджеры по продажам, торговые представители, супервайзеры, начальники отделов продаж и т.д. — это более пользующиеся популярностью вакансии. Организаций, которые отыскивают служащих на эти должности, сильно много, соответственно, идет жестокая конкурентность меж работодателями. На всякую позицию не совсем не сложно отыскать подходящего человека, а на такие вакансии — очень трудно.
На что обычно сетуют руководители отделов продаж, директора и собственники компаний, когда набирают таких служащих?

  1. Маленькое количество соискателей. Это логично, так как в хоть какой момент времени они могут отыскать сотки, а в Москве — тыщи подобных предложений.
  2. Большая часть соискателей выставляют совсем неадекватные денежные требования. Даже если в самом начале запросы были умеренными, то после озвучивания всей инфы от работодателя обычный соискатель гласит, что ему необходимо помыслить, у него назначены другие собеседования, и идет на другую работу. В итоге их приходится мотивировать большей оплатой.
  3. Нередко, когда сотрудник приступает к работе, оказывается, что он никак не так профессионален, каким желал себя выставить. Если честно, такие соискатели, которые временами прогуливаются по рынку вакансий, так как с прошлых мест работы их выгоняют, могут удачно продавать только одно — себя, а на большее не способны. Пару лет вспять на одном из тренингов рассказывался возмутительный случай. Компания решила сформировать отдел продаж и обратилась в консалтинговое агентство. За 40% годичного дохода им наняли коммерческого директора со последующими критериями: фиксированный оклад 100 50 тыщ рублей плюс проценты и призы. Никаких процентов и призов этот коммерческий директор, правда, не зарабатывал, а через Четыре месяца был уволен. Почему? Ему организовали собственный кабинет, переговорный стол, кресло, компьютер, но он ничего не сделал, чтоб провести конкурсы для формирования отдела продаж, не продавал сам и вообщем занимался непонятно чем. На Четыре месяц его работы было найдено превышение траффа, и сисадмин увидел, что большая его часть расходуется из того самого кабинета коммерческого директора.

Ошибки в наборе кадров
По сути, в области набора кадров допускается целый ряд ошибок.
Традиционная, описанная у М. Гербера ошибка заключается во мировоззрении большинства бизнесменов, что сами они — не очень отличные управленцы, но могут отыскать специалиста, который решит всех их препядствия. Мысль о том, что необходимо нанять начальника отдела продаж либо коммерческого директора, который сам сформирует штат, наладит работу и будет учить служащих, является не самой успешной. Практика указывает, что, когда отдел продаж еще не выстроен либо находится в неудовлетворительном состоянии, но его управляющий уже нанят, с вероятностью до 80% он не будет заниматься решением заморочек, но постарается использовать рабочее время в личных интересах противным для компании образом (воровство, работа с соперниками и т.д.). Это разумно, так как инвестиции в бардак только наращивают его.
Есть некие главные технологии и способности, которыми и проф управляющий, и собственник бизнеса должны владеть сами. В чем разница меж научным и донаучным менеджментом? В донаучном менеджменте управляющий может не разбираться в деятельности и нанимать служащих, которые, как ему кажется, находятся на достаточном проф уровне. В таком случае они знают свою работу лучше, а начальник поощряет тех, кто пробует добиться большего. При научном менеджменте управляющий знает о деятельности больше, чем подчиненные, и выстраивает эффективную систему, а сотрудники должны соблюдать установленные эталоны. Если сотрудник знает, как сделать лучше работу, то он должен сказать об этом управлению. Потом начинаются исследования, время от времени даже с привлечением ученых. Если предложение вправду позволяет улучшить деятельность, то оно внедряется в работу, все другие сотрудники ему учатся, а создатель поощряется.
Базисная книжка для действенной организации производства, которую нужно прочесть каждому руководителю, — «Принципы научного менеджмента» Ф.У. Тейлора. Без познания этой технологии отлично сделать создание либо общее оказание услуг просто нереально.
Принципы набора кадров
Конкретно руководители и собственники бизнеса должны быть в значимой степени профессионалами и практиками в действенном найме служащих. Основная неувязка состоит в том, что многие компании употребляют некорректные технологии для найма, которые дают отрицательный результат.

Более всераспространенная разработка набора кадров состоит в том, что работодатель сам располагает вакансии, обращается в кадровое агентство либо глядит те резюме, которые оставили сами соискатели. После чего он приглашает людей на личные собеседования, а после серии таких мероприятий воспринимает решение, кого устроить на работу. Эта разработка очень хороша для соискателей, а для работодателей ужаснее нее ничего нет, но конкретно ее почему-либо употребляет абсолютное большая часть. Для действенного набора кадров нужна мощная, действенная разработка.
Существует мировой эталон приема на работу, который именуется «кадровый ассессмент», а если быть четким, то «использование ассессмент-центров для набора кадров с открытого рынка труда».
Вот главные принципы, по которым нужно организовывать набор кадров:

  1. Важнейший принцип: подходящих кадров нет. Как вы поймете это положение, вы, как в буддизме, достигнете частичного просветления и никогда больше не столкнетесь со многими неудачами этого вещественного мира, связанными с набором кадров.
  2. Если подходящих кадров нет, то кого же мы ищем? Набирать необходимо менее неподходящих. Как из огромного количества соискателей избрать тех, кого нанять, если ни один не подходит? Отсеять тех, кто не подходит больше. Оставшиеся — это те, кого мы берем. Это и есть тот материал, из которого позже будут сделаны нужные нам мастера.
  3. Очень многие соискатели подтверждают, что будут на собеседовании, но реально не приходят. Даже после собеседования, когда вы приняли человека на работу, а он пообещал, что выйдет, он может или вообщем не выйти, или сбежать в 1-ые же часы. К огорчению, такая людская природа, и поменять это мы не способен. Мы можем только набирать вдвое больше соискателей, а конкурсы проводить часто. Другими словами, если для вас необходимы Два сотрудника в отдел продаж, то завербовать нужно минимум 4, а лучше сходу 5-6, провести им адаптационные тренинги и обзвонить прошлые места их работы. Те, на кого найдется суровый компромат, либо те, кто слабее всех покажут себя на тренингах, отсеиваются.

Как отлично провести конкурс
Чтоб отлично выполнить набор кадров с открытого рынка труда, необходимо придерживаться главных правил проведения конкурса.
Сначала нужно сделать недостаток. Ваша вакансия в очах соискателей должна быть недостатком — тем, что все желают, но не многие получат. Как показать, что рабочее место вправду является дефицитным? Сделать массу соискателей. Когда человек приходит, он должен созидать огромное количество других желающих получить ту же работу.
Нельзя запарывать конкурс еще до его начала. Очень многие работодатели гробят весь конкурс еще до первого собеседования с соискателями. Когда они располагают свои вакансии, то делают это не там, не за те средства, а главное мучается сам текст объявления. Такое чувство, что большая часть вакансий, которые сейчас расположены на особых веб-сайтах либо в газетах, составляли вредители. По сути вакансия — это собственного рода реклама рабочего места в вашей компании, означает, она должна быть подана верно. Если мы пишем какие-то очень симпатичные для соискателей условия, то может появиться подозрение, что компания очень очень нуждается в сотрудниках. Понятно, что многие уважающие себя люди к нам не пойдут, а те, кто пойдут, будут считать, что работодатель им должен все, а они ему — ничего. Большая часть тех, кто располагает вакансии, даже не задумывается, что это реклама, которая должна выделяться на общем фоне.
Основная масса вакансий содержит последующие обычные ошибки:

  1. Мания величия у работодателя. Многие до сего времени считают, что всем нужна работа, потому располагают самые куцые блоки в газетах, самые малые тексты в Вебе, которые не могут кое-чем заинтриговать, зацепить соискателя.
  2. Ненадобная экономия. Некие работодатели в собственных вакансиях пишут малый текст. Это может быть оправдано в газетах, где вы платите за объем, хотя находить торговых представителей и управляющих отделов продаж через текстовые объявления в несколько строк — выставлять себя нищими, в особенности по сопоставлению с теми фирмами, которые публикуют вакансии в блоках. Некие сберегают на тексте даже при размещении вакансии в Вебе, где за объем платить вообщем не надо.
  3. Фатальное жмотство. За качество размещения вакансий идет очень суровая конкурентность, потому нет смысла располагать их безвозмездно. Платные вакансии имеют более высочайший ценность показа юзерам. В Москве нет никакой способности проводить действенные конкурсы, не задействуя платные веб-сайты по трудоустройству. В малеханьких городках приходится подключать все вероятные каналы, в том числе и объявления на остановках, в публичном транспорте, прямо до рекламы на телевидении. Это относится, в том числе, и к большим компаниям, которые уже отлично себя зарекомендовали. Приведем пример. Мы проводили консалтинговый проект с наикрупнейшим дистрибьютором 1-го производителя пива. Невзирая на внедрение неэффективной технологии набора, им поступало 60-100 звонков за месяц от соискателей, которые интересовались критериями работы. Приглашали на собеседование всех, но до конца доходили только 4-10 человек. Итогом было очень низкое качество кадров, которые все таки удавалось набрать, и жесточайшая текучка. И все это при том, что компания была вправду неплохим местом работы. После внедрения нашей технологии они уволили половину слабеньких старенькых служащих, наняли новых и сделали очень конкурентоспособную команду. Одна и та же компания может иметь колоссально различные результаты, которые зависят от той технологии, которая употребляется.
  4. Непривлекательность объявления. Оно ничем не выделяется на общем фоне, так как никто и не задумывался над тем, что это реклама, а не обычное сообщение инфы о вакансии.
  5. Пожизненные объявления. Неважно какая реклама вдвое более эффективна, если поставить ограничение её деяния по времени. Безграмотные сотрудники, которые были наняты по неэффективной технологии, располагают вакансии, но не задумываются о том, что это реклама, и не ограничивают ее как рекламу.
  6. Размещение вакансий в малоэффективных СМИ. Существует огромное количество мест, где можно подать объявление о поиске сотрудника. Некие из их будут бесплатными либо практически бесплатными, а есть и такие, где придется много заплатить. Необходимо очень кропотливо подбирать места для размещения платных вакансий, так как, если вы заплатите средства, но выберете неверный канал, то отдача все равно будет очень слабенькой.

Разработка набора кадров
Для того чтоб более отлично выстроить набор кадров, нужно организовать его как поэтапный бизнес-процесс. Каждый шаг должен контролироваться. Наша цель — чтоб в один и тот же денек в одно и то же место пришло существенное количество людей, желающих работать в компании. Мы проводим для их конкурсный отбор в несколько шагов, каждый шаг продолжается от Три до 6 часов по технологии кадрового ассессмента.
Сколько соискателей должно придти на конкурс?

  • наименее 10 соискателей не дадут действенного конкурса;
  • 10-14 соискателей — средний итог;
  • 15-19 соискателей — положительный результат;
  • более 20 соискателей — отлично, то, что необходимо!

Сколько времени должен продлиться конкурс?

  • от 2,5 до 4,5 часов — хороший итог;
  • от 4,5 до 5,5 часов — обычный итог;
  • от 5,5 до 6,5 часов — хороший итог;
  • более 6,5 часов — отрицательный результат.

На каждом шаге мы отсеиваем неподходящих соискателей и оставляем менее неподходящих. На первом шаге необходимо стремительно решить, кто не заслуживает более детализированного рассмотрения, а кого можно и необходимо вербовать. Если соискателей пришло малость, то излишних мы не отсеиваем, чтоб сделать обычный выбор на втором шаге. Если пришло достаточное количество, то после первого шага можно отсеять до 70% соискателей, оставив 5-8 человек, максимум — 10-12. Единственное правило: на каждом шаге у вас должно быть на Один соискателя больше, чем вы реально планируете вербовать.
Непременно должны быть проверки, очень приближенные к реальной деятельности в вашей компании. К примеру, если вы набираете сотрудников-кузнецов для художественной ковки металла, то практическая проверка должна проводиться в кузнице.

Сколько необходимо резюме, чтоб получить такое количество соискателей?

  • Для Москвы: 80-150 — обычный итог, более Двести — хороший итог.
  • Для регионов: 50-80 — обычный итог, более 100 — хороший итог.

Очевидно, мы должны выбирать резюме с припасом. Часть из их просто не отзовется, часть произнесет, что явится, но не придет. Какой отсев соискателей должен быть при приглашении их на собеседование?

  • Для регионов: 50% и поболее — нормально, 30-50% — приемлемо, наименее 30% — у вас очевидные трудности с приглашениями.
  • Для Москвы: 40-50% — ваши сотрудники просто гении, 30% — нормально, 20% — приемлемо, наименее 20% — у вас очевидные задачи с приглашениями.

Какой бюджет выделять для размещения вакансий? Если вы некорректно либо не там их располагаете либо делаете кислый текст, то хоть какой бюджет будет потрачен впустую. Если же вы все делаете, как следует, то 25-45, максимум Шестьдесят тыщ рублей хватит для полностью хорошего конкурса. 60-100 тыщ рублей посодействуют сделать мощнейший конкурс.
На какие позиции можно набирать служащих по данной технологии? Фактически на любые, массово выставленные на рынке труда: управляющих продаж всех видов, рекламщиков, маркетологов, директоров по маркетингу, водителей, монтажников, начальников цехов, бригадиров, юристов и бухгалтеров, включая основных.
Примеры из практики по проведению конкурсного набора кадров
Некие наши клиенты, без помощи других проводя конкурс по этой технологии после обучения у наших профессионалов, получали на конкурсах более тыщи резюме.
Один из наших клиентов — компания, которая является частью русского консульства глобального холдинга, внедряющего дорогостоящее ПО для управления продажами в супермаркетах и сетях супермаркетов. До определенного момента весь их штат находился в Европе. Если у русского заказчика появлялись какие-то вопросы, то приходилось привозить программера, а это недешево и длительно. Из-за этого они решили сформировать собственный штат разработчиков, которые не будут поновой писать ПО, а только доделывать, дописывать и учить клиентов. Для этого они избрали Волгоград, выделили на размещение вакансий порядка Четыреста тыщ рублей и использовали полностью все каналы: газеты, журнальчики, радио, телевидение. За несколько недель им пришло около тыщи резюме от профильных программистов. Они отобрали до половины из их на собеседования, очевидно, не личные. Каждый денек приглашалась часть из числа тех, кто прислал резюме. К ним пришло около Триста человек, на 2-ой шаг попали 100 50 более толковых и адекватных соискателей. Им было выдано задание: за некоторое количество дней написать программку на том языке программирования, который употреблялся в этой компании, при этом оценивалось не только лишь работоспособность программки, да и качество кода и документирования. Из всех, кто получил задание, в конечном итоге было отобрано 20 6 человек, сразу был укомплектован отдел разработки и сопровождения.