Наш бизнес-практикум по управлению дилерскими сетями, который проводился в марте Две тыщи четырнадцать года, посетила торговая компания кровельных материалов. Управляющий коммерческой службы принял роль в семинаре для решения задачки совершенствования свойства работы дилерской сети. Управляющий коммерческой службы отмечал понижение энтузиазма клиентов к ассортименту компании. Уникальное торговое предложение было сформулировано как комплекс, нужный для монтажа кровли дома. В течение последних Пятнадцать лет компания позиционировала себя как спец поставщик по кровли. В то же время, в компании отмечали, что широкий и различный ассортимент по фасадам также привлекателен для дилеров. В связи с этим компания стала вводить в ассортимент строй материалы из других категорий. Кроме кровли компания стала предлагать клиентам фасадные материалы, водосточные системы, теплоизоляторы, материалы для ланшафтного дизайна, заборы и другую продукцию для строительства и обустройства дома. Большая часть ассортимента формировалась не эксклюзивными брендами, обширно представленными на рынке. В ценовом предложении компания также не выделялась по сопоставлению с соперниками – в среднем по рынке предлагались те же цены, что и в прайсе компании.
В тот момент через дилерскую сеть проходило 55% всех продаж компании, еще 35% давали розничные реализации в своей сети 7 торговых кабинетов, а 10% — прямые корпоративные клиенты. Для прямых корпоративных клиентов компания предоставляла дополнительный сервис: бесплатные выезды на объекты и расчет цены материалов под проект. Менеджеры по продажам имели очень поверхностную информацию о дилерах, их сбытовых способностях, логистической инфрастуктуре, потенциале развития. Многие из дилеров по факту являлись перепродавцами со строй рынков, не имеющих длительных планов развития.
Решения
Первым шагом в любом решении по оптимизации дилерской сети является определение портрета дилерской компании, более многообещающей исходя из убеждений возможных объемов продаж. В особенности это принципиально для компании, которая изменила свою «специализацию» продаж, перейдя из спец поставщика материалов для кровли к формату широкопрофильной компании, прайс которой включает 10-ки тыщ наименований. Был сформирован точный профиль дилера с розничной клиентской базой (прямые корпоративные клиенты) – как по количеству клиентов, так и территориям работы. Были сформулированы требования по сервису, который должны оказывать дилеры корпоративным клиентам – на основании тех бесплатных дополнительных услуг, которые оказывала компания своим клиентам.
Был выработан сервисный пакет для дилера, включающий комплекс логистических услуг и льготное ценообразование при оформлении заказов по комплексу продукции.
Всеохватывающие заказы продукции включали позиции, рассчитанные на основании АВС-анализа (по доходности) и XYZ-анализа (по оборачиваемости) двухгодовой статистики продаж дилеров с наивысшими закупками.
Был введен дополнительный приз за выполнение планов продаж по более многообещающим дилерам: имеющим текущие реализации более данных объемов и доброкачественную клиентскую базу.
Итог

Через год после роли в бизнес-практикуме, а конкретно в марте Две тыщи пятнадцать года, управляющий коммерческого блока выразил мне огромную благодарность за предложенные решения. Он отметил, что благодаря избирательному подходу к дилерам компании удалось прирастить реализации на 1-го дилера до 20-40%. Компания завлекла новых дилеров, соответственных портрету потенциального дилера, по этому реализации дополнительно были увеличены на 12%. И самое главное, даже в сложный ситуации понижения рынка 2014-2015 годов, компания получила приросты продаж!