Культура организации, это, на самом деле, то, как конкретно делаются дела в фирме. Если Вы недовольны эффективностью работы, считаете, что производственный персонал медлительно раскачивается, менеджеры «тормозят», а бухгалтерия повсевременно ошибается, то необходимо поменять организационную культуру.
Конфигурации доступны каждому руководителю, но как знать, что конкретно и как поменять, как избрать пути совершенствования, что конкретно преобразовывать? Для этого необходимо оценить ситуацию, и, сначала, узнать, какую степень конфигураций и с каким темпом выдержит организация без нанесения вреда ее повседненой деятельности.Вероятны два подхода к проведению конфигураций организационной культуры – эволюционный и революционный.
Эволюционный подход состоит в постепенном и неуклонном продавливании собственных правио работы, разработке атмосферы нетерпимости к хоть каким отклонениям от норм действенной деятельности служащих и их обществ. Но это неспешный путь, и менеджер, руководящий процессом преобразования культуры, либо собственник, могут им пользоваться только в этом случае, если в их распоряжении довольно времени. Но, в большинстве случаев этого не бывает, и преобразования проводятся в критическом режиме, так как их проводят практически всегда в момент больших проблем в жизни организации.
Тогда наступает время революционных, либо стремительных преобразований культуры организации. Резвые преобразования могут быть выполнены одним единственным образом – методом одномоментного конфигурации структуры организации. Как бы тут все понятно, но есть один узкий момент, который, но, нередко выпадает из поля зрения тех, кто проводит преобразования. Но конкретно от него очень нередко зависит фуррор затеянного начинания.
Идет речь о том, чтоб вновь сделанная либо модифицированная структура организации удовлетворяла одному принципиальному правилу. А конкретно, вновь образованные коллективы должны соответствовать разделению всего коллектива организации на малые социальные группы.
Малая соц группа, согласно определению, с веб-сайта AZPS.ru «А.Я.Психология», может быть описана последующим образом.
«Непосредственным проводником воздействия общества и огромных соц групп на индивидума (как в общем и напротив: индивидума на общество) является малая группа . Она представляет собой маленькое объединение людей (от Два – Три до 20 – 30 человек) , занятых любым общим делом и находящихся в прямых отношениях вместе. Малая группа представляет собой простую ячейку общества. В ней человек проводит огромную часть собственной жизни. Узнаваемый тезис о зависимости психологии и поведения личности от социальной среды вернее было бы сконструировать как идея о зависимости личности от психологии и отношений, имеющихся в малых группах. Примерами малых групп, более важных для человека, являются семья, школьный класс, трудовой коллектив, объединения близких друзей, компаньонов и т.п. Малую группу охарактеризовывает психическая и поведенческая общность ее членов, которая выделяет и обособляет группу, делает ее относительно автономным социально-психологическим образованием. Эта общность может обнаруживаться по различным чертам – от чисто наружных (к примеру, территориальная общность людей как соседей) до довольно глубочайших внутренних (к примеру, члены одной семьи). Мера психической общности определяет сплоченность группы – одну из главных черт уровня ее социально-психологического развития. Малые группы могут быть различными по величине, по нраву и структуре отношений, имеющихся меж их членами, по персональному составу, особенностям ценностей, норм и правил отношений, разделяемых участниками, межличностным отношениям, целям и содержанию деятельности. Количественный состав группы на языке науки именуется ее размером, личный – композицией.»
Другими словами, малая соц группа, где люди разговаривают меж собой конкретно.

Сразу появляется вопрос о том, что делать, если новое подразделение имеет огромную численность, это лаборатория либо отдел, либо целая служба? Ответ прост – нужно соединять воединыжды малые соц группы, лучше, дружеские либо близко контактирующие, связанные производственными, личными либо семейными узами, отношениями обоюдной неприязненности и доброжелательства, или связанные любым другим образом.
Если этот принцип нарушен, то человека, собравшегося поменять культуру организации, ожидает частичный либо полный провал.
Малая соц группа имееет, подобно массе, определенную структуру, и содержит, обычно, активное ядро группы, и пассивную периферию. Крометого, меж ядром и периферией есть связи, так именуемые струны.
Воздействать менеджеру необходимо, сначала, на ядро, потому что, от их поведения зависит и принятие решения остальными членами группы Струны необходимо сначаоа натянуть, другими словами очень усилить, о потом очень ослабить. Конкретно для таких случаев годится принцип «разделяй и властвуй». После такового напряжения и ослабления связей, взаимодействие ядра и периферии будет ослаблено, и процесс конфигурации структуры в интересах измения культуры будет наименее сложным. Дальше необходимо изменить высочайшие знаки организационной культуры. А именно, пересмотреть цель и ценности организации, поменять либо видоизменять даже философию, которой управляется или сама компания, или вышестоящая организация, если есть такая.
После чего необходимо произвести документарное закрепление конфигураций, выпустить соответственный приказ по новейшей структуре, составить и утвердить новые должностные аннотации, выпустить руководящие документы и новые технологиеческие процессы и т.д.
Дальше необходимо составить мотивационный профиль. В эталоне необходимо было бы это сделать для каждого члена группы, но, в большинстве случаев, менеджер не имеет на это ни времени, ни сил. В качестве паллиативного решения может рассматриваться составление мотивационного профиля только для ядра новейшей группы. Соответственно, такая работа должно быть проведена для всех малых соц грепп, имевшихся на тот момент в организации.
Этот мотивационный профиль необходимо сравнить с уже применяемыми механизмами мотивации персонала, и найти расхождение. Зависимо от способностей организации нужно пробовать это расхождение убрать. Очевидно, вполне убрать его не получится никогда, реальный уровень потребности в мотивации недостижим. Если встречается человек, который гласит об оборотном, то он или неискренен, или заблуждается, или пробует себе достигнуть неких преференций. Вспоминается случай с одной студенткой создателя, в остальном дамой очень разумной, а в отдельных вопросах проявившей себя реальным докой. Но когда речь зашла о мотивации, а именно, о мотивации работой за счет преодоления недочетов, студента эта встала насмерть. «У нас нет недостатков», произнесла она серьезно. Создатель возмутился: «Как это нет недочетов? А тыщи тонн шлама, который вы сливаете как сточные воды?», на что она ничтоже сумняшеся, ответила, что «Это же не касается нашей организации». Ущербность такового подхода явна, но если практикующему менеджеру приходится сталкиваться с схожим воззрением, то он должен, как минимум, насторожиться, и уж во всяком случае, изучить этот вопрос более тщательно.
Известны также случаи, когда администативный персонал скрывал реальную структуру компании, и время от времени и самый факт наличия таковой структуры. Именовать цели такового «умолчания» затрудняются сами собственники таких «контор», но рассматривавшие этот вопрос менеджеры, проходившие обучение по программка МВА, представили, что дело отчасти состоит в вульгарном уклонении от выплаты соответственной уровню занятости заработной платы. Естественно, и в изменении реально имеющейся структуры эти люди на текущий момент времени не заинтересованы, а это значит, что рассчитывать на существенное увеличение эффективности работы собственной организации за счет конфигурации организационной культуры они не вправе.Дальше перед менеджерами встанет вопрос о стиле управления. Вне зависимости от того, какой он был до преобразования, стиль управления должен быть демократическим. Многие менеджеры в непростой момент для собственной конторы, когда и необходимо проводить изменение структуры для конфигурации культуры, интуитивно предпочитают аторитарный стиль управления, но это тяжелейшая ошибка, потому что вновь выделенные подразделения на базе малых соц групп ждут наибольшей открытости, разъяснения полезности конфигураций, а им предлагают закрытую систему, в какой им предлагается избрать готовое решение из списка нулевой размерности. Настолько сложное описание обычного отсутствия выбора связано с тем, что, на практике, число форм авторитарного стиля управления может быть нескончаемым, вероятны и стертые, переходные формы, так что для большей вероятности фуррора преобразований необходимо кропотливо выявить и вытравить рудименты авторитарного стиля управления.
Таковой подход позволяет достигнуть большего результата в изменении организационной культуры. Особо необходимо отметить значимость стратегического планирования в этом разрезе. Другими словами, каждый менеджер, проводящий изменение культуры, должен твердо и ясно представлять для себя, что конкретно он будет делать далее. Тут уместно привести сопоставление с шахматистом, который делает сильный ход, и знает, как он поступит в случае каждого из вариантов ответного хода противника. В этом случае в качестве противника должен рассматриваться рынок вместе со всеми стейкхолдерами, другими словами, людьми, группами людей и организациями, заинтересованными в деятельности компании. Для корректного стратегического планирования необходимо составить матрицу, аналогичную платежной матрице либо матрице коммуникаций, где в ячейках матрицы должнаы быть проставлены весовые характеристики для каждого из стейкхолдеров. По горизонтали выстраиваются стейкхолдеры, а по вертикали – желаемые характеристики эффективности с надлежащими весами. Весовые коэффициенты выбираются менеджерами, исходя из значимости каждого из характеристик для жизнедеятельноси компаний. Для получения зачетного показателя рассчитывается свертка, представляющих из себя сумму произведений значений в ячейках на весовые коэффициенты. Если величина зачетного показателя составляет больше какого-то заблаговременно определенного предела, то стратегическая прогрумма принимается, в неприятном случае подвергается пересмотру.
Таковой подход дозволит избежать волюнтаризма и верно выстроить работу по увеличению эффективности деятельности компании.