Эта статья была написана сначала Две тыщи пятнадцать года. Написана она была на базе реального кейса. Но в момент публикации еще нельзя было оценить, как предложенные меры эффективны. Прошел год. Компания, для которой были разработаны советы, удачно работает. На мой взор, это является наилучшим подтверждением эффективности предложенных мер. Надеюсь, посодействуют они и Для вас.
Сначала Две тыщи пятнадцать года выяснилось, что часть русских компаний стала зарабатывать существенно меньше. Обстоятельств, обыкновенно, несколько:

  • понижение продаж;
  • низкая доходность;
  • высочайшие расходы.

Самым обычным решением кажется уменьшение расходов. Сокращаем часть персонала, всем уменьшаем заработную плату, режем рекламные бюджеты. Но как в таком случае вы будете продавать?
Продукт без продвижения и активных продаж может просто остаться на складе.И все это осталось бы на страничках газет, если б в одно красивое утро на пороге моего кабинета не появился мой старенькый компаньон с кликом — «Все попало! Ничего не работает!».
Из его бессвязных рассуждений я сообразил последующее: у него дистрибьюторская компания. Был довольно равновесный ассортиментный портфель (десяток поставщиков), склад, собственный автотранспорт, кабинет в центре, три 10-ка торговых представителей. Около тыщи клиентов. Все было замечательно до начала Две тыщи четырнадцать года. Позже начали падать реализации. Он начал сокращать расходы — меньше продвижения, меньше приз. Некие торговые ушли. Позже начались санкции и эмбарго — отсеялись некие поставщики.
А позже наступил декабрь. Рост цен и главный ставки. Кредиты под 35% годичных.И в это время дистрибьюторы оказались «между молотом и наковальней». Производители начали снижать отсрочки и призы дистрибьюторам, а покупатели стали меньше брать и ужаснее платить. При всем этом неизменные расходы компании вырастают! Старенькые способы продаж, основанные на Семь шагах визита, выявлении потребностей в процессе переговоров, манипуляциях и НЛП не стали работать. Торговцы и покупатели обучаются на одних и тех же курсах!
Рынок перестает быть рынком покупателя. В критериях эмбарго, недостающего импортозамещения и банкротства дистрибьюторов рыночная сила ритейлеров и поставщиков выравнивается.
Настало время выстраивать по истине партнерские дела, основанные на экономических расчетах и обоюдном почтении.
Об этом я и попробовал поведать собственному знакомому. И получил совсем аргументированный ответ: это нереально!
Ситуация напомнила мне старенькый смешной рассказ, когда на вопрос отца о том, что ей подарить, младшая дочка Аленушка произнесла, что желает оказаться в тропических зарослях с чудовищем и выйти за него замуж. Отец возмутился: «Доченька, как ты можешь так гласить?» На это Аленушка, мало подумав, ответила: «Хорошо, начнем издалека… Подари мне цветочек Аленький!».
Я тоже предложил начать издалека и проанализировать ситуацию.
Вопрос №1. Зачем была сотворена компания?
Ответ: Фирму сделали для того, чтоб зарабатывать средства (получать прибыль). При этом лучше получать средств все в большей и большей степени (наращивать свою долю рынка и рентабельность продаж), а позже к тому же недешево реализовать фирму (повсевременно наращивать цена бизнеса).Вопрос №2. Что нужно для того, чтоб много зарабатывать?
Ответ:Нужно отыскать либо произвести таковой продукт, который можно будет прибыльно реализовать. Настоящая прибыль появляется только тогда, когда закончился полный цикл оборота средств. Как учил Карл Маркс:Д —Т — Д(перевоплощение средств в продукт и оборотное перевоплощение продукта в средства)
Потому не много произвести либо приобрести продукт. Нужно отыскать покупателя, реализовать ему этот продукт, получить средства и с учетом всех расходов оказаться «в прибыли».Вопрос №3. Как работает торговая компания?
Ответ: Для получения прибыли должны быть отлажены все процессы: закупка, хранение, доставка, учет и деньги. Но в базе работы компании лежит процесс продаж и на работа коммерческого отдела. На размеренном рынке рекламщики изучат потребителей, сформировывают концепции на длительную перспективу, экономисты рассчитывают себестоимость и стоимость, считают издержки и пр. В кризис времени на долгие раздумья нет. Раз в день меняются дела со всеми партнерами, банкротятся производители, возникают новые брутальные соперники. Коммерческие службы преобразуются в реальный «фронт-офис», находящийся на острие конкурентноспособной борьбы, обладающий самой животрепещущей информацией и влияющий на все нюансы деятельности компании.Вопрос №4. В какой среде работает торговая компания и на чем она может заработать?
Ответ: Торговая компания работает в брутальной, повсевременно меняющейся среде. С одной стороны — это все организации, с которыми компанию связывают хозяйственные дела: постващики, покупатели, организации предоставляющие нам либо потребляющие наши услуги, денежные университеты. С другой — наружняя среда: правительство, соперники, все, кто определяет правила ведения бизнеса.

Вопрос №5. Что сделать, чтоб зарабатывать больше?
Ответ: Нужно сделать наивысшую ценность для каждого из собственных партнеров, понеся при всем этом малые издержки.
Правило №1: Для увеличения прибыли нужно не понизить издержки, а прирастить разницу меж ценностью для напарника (ценой, которую он готов заплатить) и расходами на создание этой ценности.Другими словами, нужно недорого приобрести то, что мы желаем получить от напарника и недешево реализовать ему то, что он желает получить от нас. Вопрос №6. Какие ценности мы создаем для собственных партнеров?
На пути движения продукта мы выступаем и как клиент, и как торговец.
Дела с поставщиком. Поставщику мы предоставляем канал сбыта, возможность коммуникации с покупателем, свои связи и маркетинговые способности. И самое главное — мы конечное звено в его цикле продаж. Конкретно в тот момент, когда от нас поступают средства за приобретенный продукт, поставщик может считать сделку завершенной и зафиксировать прибыль.
Что все-таки предоставляет поставщик нам? Поставщик предоставляет нам продукт. Но нам не нужен продукт! Нам нужна возможность заработать. А заработать мы можем только продав продукт, при этом получив за него больше, чем мы истратили на покупку продукта и компанию реализации. Для того, чтоб прирастить ценность собственного продукта, поставщик предоставляет нам скидки, премии, бюджеты, сервис. Он покупает за их наш канал сбыта. И он предоставит ровно столько преференций, сколько, по его воззрению, стоит предоставляемый нами сервис.Правило №2. Нужно сделать нашу компанию очень ценным, комфортным и надежным каналом сбыта для поставщиков. В данном случае мы получим лучшие условия при покупке продукта.Дела с покупателем. До ближайшего времени посреди «продажников» бытовало мировоззрение, что поставщиков избираем мы, а покупатели выбирают нас. В целом, в критериях перенасыщения рынка продуктами так и было. Мы выбирали поставщика из 10-ов производителей однотипных продуктов и боролись за покупателя с 10-ов продавцов с схожим ассортиментным ранцем. В кризис ситуация поменялась и позиции сторон несколько выровнялись.
Все же, сохранились три главные закономерности:

  1. Клиент — тот, кто завершает цикл оборота средств для торговца.
  2. У одной торговой компании поставщиков всегда меньше, чем покупателей.
  3. Для одной торговой компании ассортиментная матрица поставщика всегда меньше, чем ассортиментная матрица покупателя.

Как следует, клиент для поставщика более ценен, чем поставщик для покупателя.
Клиент предоставляет нам канал сбыта, возможность коммуникации с покупателем, свои связи и маркетинговые способности. Он является конечным звеном в нашем цикле продаж.
Мы предоставляем покупателю наш продукт. Но ему нужен не продукт! Ему нужна возможность заработать либо удовлетворить свою потребность.
Поставляя продукт, мы покупаем возможность окончания сделки и получения прибыли. А наш клиент, забирая наш продукт, только начинает свою сделку — сделку с конечным потребителем.Правило №3. Из всех каналов сбыта нужно избрать тот, который обеспечит нам самые большие способности реализации продукции, потребовав за это наименьшую плату в виде скидок, сервиса, премий, бюджетов.Вопрос №7. Какие вероятны отношения со посторонними организациями?
Ответ: Мы предоставляем нашим партерам услуги, делая упор на наши коммуникации с нашими клиентами. Мы для их — канал для коммуникации. Чем посильнее мы будем как торговец, чем лояльнее к нам будут наши покупатели, тем выше будет цена наших услуг для посторониих организаций.
Дела с организациями, предоставляющими услуги нам строятся по другим принципам. Услуги посторониих организаций нам необходимы для предоставления дополнительного сервиса нашим клиентам. Для сотворения дополнительной ценности. Если мы работаем плохо — мы должны создавать для клиентов лишний дополнительный сервис. Чем выше качество нашей работы — тем меньше необходимость в лишнем сервисе.Вопрос №8. На какие статьи расходов и как может воздействовать коммерческий департамент?
Ответ: Пройдем по цепочке сотворения ценности.
Поставщики: В отношениях с поставщиком прирастить прибыль можно за счет улучшения коммерческих критерий. Для этого нужно повысить свою ценность для поставщика как надежного канала сбыта:
Провести ранжирование поставщиков. Сделать акцент на более прибыльных, приклнных и надежных.

С ними строить дела по новенькому:

    1. Продавать больше (уменьшение ассортиментного ранца уже является предпосылкой для роста объема продаж).
    2. Обеспечить прозрачность сотрудничества.
    3. Отлично заниматься продвижением продукции поставщика.
    4. Вовремя оплачивать продукт.

Это дозволит получить дополнительные скидки, премии, сервис и дополнительные бюджеты и тем понизить коммерческие расходы, связанные с закупкой продукта.
С поставщиками «второго» эшелона лучше расстаться.
Всераспространенные ошибки:

  1. Начинают строить партнерские дела сходу со всеми поставщиками вне зависимости от их значимости и надежности.
  2. Перестают платить всем поставщикам сходу. Это приводит к ухудшению коммерческих критерий и ведет компанию к краху.

Покупатели:
При работе с покупателями есть несколько путей увеличения прибыли:

    1. Прибыль = количество продаж * сумму продаж — расходы.
    2. Прибыль = Клиент * Валовый доход по клиенту — расходы на сервис клиента.

Пути увеличения прибыли:

  1. Ранжирование клиентов — отказ от нерентабельных и ненадежных.
  2. Пересмотреть ассортиментную матрицу — оказаться от ненадежных поставщиков и низкорентабельных продуктов.
  3. Пересмотреть методику работы коммерческого персонала:
  1. Провести аттестацию персонала.
  2. Провести мониторинг использования рабочего времени торговым персоналом. Максимизировать время, применяемое для общения с клиентами, передав часть функций наименее высоко оплачиваемому персоналу.
  3. Скорректировать маршруты с учетом изменившейся клиентской базы.
  4. Уволить низкоэффективных служащих.
  5. Создать антикризисные коммерческие предложения.
  6. Создать антикризисные процедуры общения с клиентами.
  7. Повысить качество планирования в контексте клиент/продукт.
  8. Усилить контроль за соблюдением маршрутов и выполнением бизнес процедур.
  9. Перестроить систему мотивации в согласовании с целями компании.
  10. Создать антикризисный метод управления задолженностью.

И главное — не допускать самую всераспространенную ошибку. Не нужно снижать расходы. Нужно повысить эффективность работы и повысить отдачу на каждый вложенный рубль. Это дозволит сохранить работоспособность компании, прирастить долю рынка и вырасти в кризис.
И здесь мы с моим товарищем сообразили друг дружку. Мы решили повысить эффективность работы компании, повысив свою ценность для всех партнеров. Был составлен план антикризисного управления компанией, определены характеристики и этапы его реализации.
P.S. Прошел год — компания все еще работает. Количество торговых представителей уменьшилось на 30% (при всем этом из старенького состава осталось 45%, другие новые — мастера, которые появились на рынке после банкротства неэффективных компаний).
Количество клиентов уменьшилось фактически на третья часть: разорились, были не эффективны, плохо платили. Расходы остались на докризисном уровне. Доходность даже малость выросла из-за правильного подбора ассортимента и ценовой политики, также приобретенных от производителя дополнительных скидок за огромные объемы продаж и своевременные оплаты. Есть возможность, что кризис компания переживет.