Давайте разглядим разные подходы к системе вознаграждения менеджеров по продажам, обсудим достоинства и недочеты каждого из их.

Начнем с самого обычного:

1-ый вариант

Оклад + % от объема продаж.

Достоинства такового подхода: простота расчетов, прозрачность и понятность.

Но такая система вознаграждения имеет ряд недочетов:

  1. в таком случае мы мотивируем их лишь на рост личных продаж (отсутствует коллективный показатель), и не мотивируем на взаимоподдержку, взаимопомощь, командный итог и т.д.;
  2. мы платим за хоть какой объем продаж, который может быть даже ниже рентабельности для бизнеса. Если менеджер может делать скидки, то он обычно дает клиентам наибольшие скидки, только бы клиент сделал покупку…
  3. не учитывается малый пороговый объем продаж, который оправдывает цена данного менеджера для компании ( оклад, налоги за ЗП, цена рабочего места и т.д.).
  4. система стимулирования ориентирована лишь на рост объемов продаж, не мотивируя служащих на улучшение свойства обслуживания, повышение числа новых клиентов и т.д. Менеджер может сделать клиентскую базу, а позже «сидеть» на ней, обслуживая неизменных клиентов, т.е. осуществляя уже не менеджерскую, а операторскую функцию;
  5. объемы могут расти за счет реакции рынка (а не усилий менеджера), и компания, выполняя принятые на себя обязательства, будет обязана выплачивать неразумную (исходя из убеждений здравого смысла и рынка) переменную часть ЗП.

Какую же схему оплаты труда в таком случае использовать?

Мы можем вознаграждать не только лишь за объем продаж, введя несколько коэффициентов:

оклад + % от объема продаж + % от объема продаж по новым клиентам + % от понижения дебиторской задолженности

+ премия за качество обслуживания либо отсутствие претензий со стороны клиентов

Вы сможете поменять характеристики, зависимо от ваших целей.

Можно использовать, к примеру, последующую формулу:

оклад + К1 х объем продаж + К2 х кол-во завлеченных новых клиентов + К3 х Х,

где

К1, К2, К3 — рассчитанные коэффициенты;

X — может быть: валовая маржа, рентабельность продаж, понижение дебиторской задолженности (но время от времени эти характеристики не необходимы, если ваша цель, к примеру, — завоевание рынка либо рост его толики);

+ премия за качество обслуживания либо отсутствие претензий со стороны клиентов.

Вы также сможете поменять характеристики зависимо от ваших целей, а их вес, т.е. значимость для компании, отразить в коэффициентах.

Достоинства внедрения данных подходов:

  • стимулирование на выполнения ряда характеристик, принципиальных для компании и их сбалансированность
  • упругость (вы сможете поменять характеристики и вес зависимо от ваших целей и значимости для компании)
  • стимулирование активных продаж
  • прозрачность, понятность
  • отсутствие ограничения по фонду оплаты труда принципиально, если вы желаете сделать прорыв в продажах, либо входите на новый рынок, в другой регион, другими словами когда есть необходимость стимулирования конкретно активных продаж.

Но минус этих подходов в том, что вы платите за любые объемы продаж, даже ниже рентабельности для бизнеса, также остаются опасности раздувания ФОТ- фонда оплаты труда.

В данном варианте мы уже вводим как плановые значения объемов продаж, так и пороговое, при котором менеджер получает только оклад.

Размер переменной части находится в зависимости от фактического значения достигнутого объема продаж. Чем выше фактический объем продаж, тем выше процент.

Пример приведен ниже.

Расчет переменной части зависимо от выполнения плана по продажам

Объем продаж (тыс. руб.)

Размер переменной части в процентах от объема продаж

меньше 500

0% ( только оклад)

500–800

1%

800–1000

1,2%

Более 1000

1,0%

Время от времени употребляется так именуемая прогрессивно–регрессивная шкала. т.е при превышении объема продаж более Одна тыща переменная часть будет рассчитываться по схеме 1,0 % от объема продаж

И естественно, как и во 2-м варианте, мы можем выплачивать дополнительные премии за достижение таких характеристик, как валовая маржа, рентабельность продаж, понижение дебиторской задолженности, за высочайшее качество обслуживания либо отсутствие претензий со стороны клиентов.

В тоже время необходимо учесть, что сотрудник, соглашаясь на маленькой оклад находится под риском. Не всегда достижение поставленных целей либо выполнение задач зависит только от его усилий и его компетентности.

Потому мы должны дать возможность восполнить эти опасности более высочайшими доходами, которые он может получить, в вашей компании, по сопоставлению с компанией большого либо среднего бизнеса либо предоставить другие льготы ( к примеру, гибкий график работы ли возможность один денек в неделю работать дома).

Если бизнес уже набрал обороты, то для вас уже необходимо будет принять на работу в штат , а не по совместительству головного бухгалтера, менеджера по персоналу, денежного директора и других. Естественно, каждому обладателю бизнеса хотелось, чтоб у него работали понимающие и ответственные спецы –эксперты в собственной области.

Но навряд ли высококвалифицированные спецы придут работать за маленький оклад либо премию, которая находится в зависимости от прибыли (т.е непрозрачна для данного сотрудника) а те кто согласятся, вероятнее всего начинающие либо средние сотрудники.

В таком случае для вас не избежать заморочек: плохой управленческий учет и бюджетирование, ошибки в бухгалтерском учете, а означает штрафы и пени, отсутствие действенного подбора персонала и т.д. , что потом скажется плохо на всем бизнесе.

Потому для таких служащих необходимо сразу обмыслить схемы вознаграждения и они должны быть другие, чем для служащих отдела продаж.

К примеру, не стоит связывать зарплату головного бухгалтера с прибылью, т.к. это может привести к манипуляциям. Главный бухгалтер всегда сумеет показать огромную прибыль, чем в действительности, а позже к тому же честно заплатит огромные налоги с прибыли. ( если вы естественно не на упрощенке с 6% c выручки – там манипуляции фактически невозможны).

Будьте осторожнее с приглашением менеджера по персоналу из большой компании, который мастерски занимался управлением вознаграждением и расчетами ЗП.

В размеренной большой компании схемы вознаграждения совершенно другие и навряд ли они подходят для малого бизнеса либо развивающейся компании, по последней мере данный спец должен уметь разобраться в вашем бизнесе и предложить варианты , подходящие вашему бизнесу, а не использовать те готовые , которые были на его прежнем месте работы.

Как мы осознаем, в развивающемся бизнесе могут быть другие стратегии, корпоративная культура и применение обычных схем вознаграждения может уничтожить бизнес.

То же самое можно к отнести к управляющим компаниям, которые делают новые «дочки», а позже диктуют юным компаниям системы оплаты труда и схемы вознаграждения, используемые ими в материнских компаниях.

Как правило это не приносит результатов. Необходимо уметь на базе имеющихся познаний и способностей адаптировать систему оплаты труда в согласовании с целями компании, шагом ее актуального цикла и корпоративной культурой.

Для того чтоб создать систему вознаграждения для начала ответьте на последующие вопросы:

1. Каковы ваши цели как управляющего бизнеса? Каковы цели компании?

2. Каких результатов вы ожидаете от управляющих подразделений? Каковы цели управляющих подразделений?

3. Обусловьте, какой набор количественных и высококачественных характеристик обеспечат фуррор компании.

4. Что важнее: работа в команде либо персональная? Существует ли зависимость от друг дружку?

5. Какие плановые значения целей для каждого управляющего подразделения установим? Есть ли для этого статистика за прошлые периоды?

Непременно ответьте на эти вопросы и учтите их при разработке системы вознаграждения.

Не считая того, я рекомендую учитывать Три более принципиальных принципа эффективности системы вознаграждения:

  1. Вознаграждение должно в точности коррелировать с вкладом (усилиями) сотрудника
  2. Вознаграждение должно следовать немедля сходу после результата
  3. Способ расчета должен прост и понятен

Система должна быть прозрачной для сотрудника, он должен осознавать от чего зависит та либо другая сумма его вознаграждения и он должен суметь высчитать размер собственного вознаграждения (потому принципиально издержать время и разъяснить ему, как высчитать получаемый им размер вознаграждения).

Если Для вас без помощи других трудно создать эффективную систему вознаграждения с учетом всех выше озвученных принципов либо у вас нету на это времени, вы сможете приобрести Практическое управление «Как привлечь, мотивировать и сохранять служащих на шаге старт start up и в малом бизнесе?»

В чем достоинства данного Практического управления?

1. Предназначен конкретно для малого бизнеса либо шага start up.

2. Даны метод и принципы, благодаря которым вы можете без помощи других создать эффективную систему мотивации и вознаграждения

3. Представлены варианты схем вознаграждения для управляющих и менеджеров отдела продаж, также других служащих, к примеру рабочих.

4. Для вас не надо выдумывать « велосипед» и обучаться на собственных ошибках, что приводит к потере времени и в итоге к потере прибыли.