Что, обычно, принимают за команду? Что именуется командой у вас в компании?

Если вы согласны с приведенными ниже утверждениями, то вы работаете не в команде – это подделка:

  • Истинные дискуссии происходят не на совещаниях, а после их (в курилках, коридорах и т.п.)
  • Решения, обычно, принимаются голосованием.. Факт того, что удалось принять хоть какое-то общее решение, ценится выше, чем качество отысканного схожим образом варианта.
  • Сотрудники соглашаются с принятым решением, а на рабочем месте продолжают делать по-своему.
  • Во время совещаний мировоззрение большинства не подвергается сомнению, даже если понятно, что оно не выполнимо.
  • Если управляющий высказывает свое мировоззрение, то сотрудники его поддерживают без следующего анализа и выявления рисков.
  • Трудности, обычно, неожиданны, их никто не ожидает, но они всегда повторяются и похожи друг на друга.
  • Когда появляется неувязка, то начинают находить и наказывать виновных, а не выявлять предпосылки произошедшего, с целью решения трудности.

Существует древная сказка «Лось на столе». Она отлично описана в книжке Джима Клеммера «Как сделать команду победителей».

Сказка «Лось на столе»

«Представьте для себя собрание команды вокруг стола зала заседаний. Они подводят итоги операций и составляют планы. Таблицы просмотрены. Слайды показаны, документы розданы, вычисления изготовлены. А сейчас представьте для себя, что среди этого самого стола стоит большой лось. Никто ни слова не гласит о лосе. Все продолжают обходительно и энергично беседовать, будто бы ситуация полностью обыкновенна. В это время лось поедает бумаги на одном конце стола, а на другой конец шлепаются его же лепешки, портя документы и костюмчики участников собрания. Члены команды передают друг дружке бумаги мимо ног лося… Когда лось поднимает голову. Его шикарные рога пробивают потолок, и сверху сыплется какая-то труха и угасает свет. И никакой реакции! Фаворит бодро продолжает вести собрание.

Лось играет роль задачи, о которой все знают, но которую, типо, не замечают…»

Неувязка в том, что дискуссии в команде-подделке ненастоящие. В ней молвят не о тех вопросах, которые по сути есть, и которые тормозят прогресс. Умные речи, «заготовки» от управляющего, формальные отчеты – все это показатель «лосей на столах». Их может быть целое стадо, а работа в команде-подделке не меняется.

Если в вашей компании поддерживаются подобные команды-подделки, то вы поддерживаете развитие не самообучающейся, а самоубивающейся компании.

Что делать? Во-1-х, осознать, какая методология лежит в базе тренингов командообразования, которые предлагают для вас консалтинговые компании. Если на вопрос: «На базе какой методологии вы строите команды?» — для вас отвечают, что употребляют набор игр, объединяющих служащих, то для вас предлагают подделку. Вы получите улучшение коммуникаций, но не построение команд.

Разберем, какие способы находятся на современном рынке для построения команд.

    1. На базе чувственной сплоченности – построение команды, при котором акцент делается на эмоциональное объединение, выполнение совместных задач (в главном в виде игр), которые нереально сделать в одиночку.
    2. Типологический — на базе типологий личности. Более известен, пожалуй, подход Маейрс-Бриггс, основанный на типологии личности К.Г.Юнга.
    3. Ролевой – на базе многофункциональных (нужных для заслуги поставленной цели функций – менеджер, корректор и т.д.) либо так именуемых командный ролей (к примеру, роли по М. Белбину).
    4. Проблемно-ориентированный – через решение заморочек, связанных с принятием решением и реализацией принятых решений.
    5. Динамический — на базе групповой динамики.

    Попробуем кратко разобраться, как работает любой из подходов.

    1. На базе чувственной сплоченности. В подавляющем большинстве случаев компаниям предлагается вывезти коллектив на природу и провести с ними так именуемый «веревочный тренинг», другими словами серию игр, построенных на преодолении определенных препятствий (перелезть через высоко натянутую веревку всей командой, но при всем этом не касаясь этой веревки), нарисовать заточенным бревном с помощью веревочных растяжек какое-то слово и т.д.

    По мысли разработчиков этого подхода, совместная деятельность членов коллектива, при которой они обязаны действовать сообща для заслуги цели, и делает из группы команду.

    Непременно, таковой подход дает эффект. Люди дышат свежайшим воздухом, заряжаются положительными чувствами, улучшаются межличностные контакты. Но, если вы как управляющий имели возможность проследить итог, то лицезрели приблизительно последующую картину: пару-тройку месяцев конфигурации приметны, позже все обычно ворачивается на круги своя, и просит новый «допинг» в виде еще одного «веревочного» курса.

    А бывает и ужаснее – объединенные сотрудники начинают уделять много времени общим походам в боулинг, общению в курилках, звонкам друг дружке и т.п. Общение улучшается, а характеристики падают.

    1. Типологический. На теоретическом уровне тут все замечательно: люди различные, и базу этой различия составляет различия в протекании определенных психологических процессов. И если подобрать взаимодополняющих людей в «команду», это должно привести к увеличению эффективности взаимодействия людей.

    Вопрос 1-ый. Что делать с сотрудниками, которые уже работают в компании и более-менее удачно делают свои многофункциональные обязанности? Уволить и набрать новых? Либо на базе проведенной диагностики «тасовать» их по отделам?

    Вопрос 2-ой. Почему необходимо учесть только психологические функции, но не заострять внимания на личный опыт, ценности, установки и другие более принципиальные внутренние категории?

    Вопрос 3-ий. Если идет речь о сотрудниках высочайшего уровня (а использовать такие инструменты к операторам Call-центров – это все равно, что стрелять из пушки по воробьям), отыскать подходящего по компетенциям и необходимому опыту сотрудника на рынке довольно трудно. Если нам подфартило, и мы отыскали 1-2 подходящих кандидатов, мы будем отбирать к тому же по типологии личности? И что делать в этом случае, если самый наилучший по компетентности сотрудник не подходит по типологии?

    1. Ролевой. Наверняка, часто встречающийся подход – на базе функций. Просто набрать персонал
      на базе нужных компетенций и опыта, а в коллективе меж собой условятся сами. При всем этом не учитывается взаимодействие в группе, и «команда» строится, как придется.

    На базе командных ролей. В группу подбираются люди на базе определенных ролей, которые они должны играть в команде (мотиватор, аналитик, ведущий и т.д.). По идее, это должно повысить эффективность совместного принятия решений и разработки проектов.

    Тут тоже появляется много вопросов. Что делать со сложившимся коллективом, в каком нужно повысить качество взаимодействия? Как назначать роли в данном случае? Что делать, если в коллективе нет довольно многофункциональных ролей (должностей), чтоб заполнить нужные командные роли?

    1. Проблемно-ориентированный. Перед группой ставится задачка/неувязка, и в процессе ее решения группа, обычно при помощи наружного консультанта, обучается вести взаимодействие меж собой по более действенным правилам.

    В принципе, мысль хорошая. Но совсем не учитывает групповые процессы, что обычно приводит к большенному количеству споров и нередкому вмешательству консультанта. Реальные противоречия не разрешаются, и после ухода модера улучшения самостоятельной работы группы не происходит.

    1. На базе «групповой динамики». Группу пробуют провести по шагам групповой динамики, но, огорчению, обычно тренеры довольно слабо разбираются в процессах развития групп и основываются на всераспространенных схемах развития, типа шторминг, реформинг и т.п. Группа не проходит все этапы групповой динамики, а работает лишь на исходном. В итоге достаточно нередко после проведения схожих тренингов группы выходят на стадию конфликта и или распадаются, или их работоспособность очень усугубляется.

    Как мы лицезреем, подходов огромное количество, и в каждом есть рациональное зерно. Нужна ли чувственная сплоченность в команде? Непременно. Должны ли быть распределены роли? Естественно. Необходимо ли учесть групповые процессы, происходящие в команде? Непременно!

    Но любой из этих подходов в отдельности не обеспечивает системных конфигураций в команде.

    Нужен подход, владеющий преимуществами всех обозначенных подходов и снижающий до минимума их недочеты.

    Таковой подход есть: командообразование на базе групповой динамики и проблемно-ориентированного подхода. Мы окрестили его технологией SNED. Этот подход разрабатывается и удачно применяется нами в практике многих компаний уже более 10 лет.

    В итоге внедрения такового подхода и появляется реальная, настоящая команда.

    Что же все-таки это такое?

    Ниже перечислены главные признаки группы, достигшей уровня командной работы.

    Команда:

    1. Нацелена на достижение целей организации.
    2. Имеет высочайший уровень доверия, члены команды веруют в ее потенциал.
    3. Несет групповую ответственность за итог.
    4. Без помощи других и гибко распределяет роли, функции и рабочие задачки.
    5. Самоорганизует свою работу по достижению поставленных целей.
    6. Воспринимает командное лидерство.
    7. Мотивирована на коллективный итог.

    Попытайтесь оценить собственный коллектив. Скольким аспектам он соответствует? Если больше 4, можно сказать, что Для вас подфартило — работать в реальной Команде доставляет большущее наслаждение.

    Да, выстроить реальную Команду трудно. От Капитана требуется мужество и терпение, чтоб посодействовать группе пройти через бурные воды согласования целей. Познание подводных камешков и мелей, которые встречаются на пути построения хоть какой команды. Упругость и уверенность, чтоб в нужные моменты передавать руль тем членам команды, которые конкретно это море либо залив знают лучше и могут более отлично достигнуть цели плавания.

    Но оно того стоит: заместо средневековой галеры, на которой трудятся подначальные сотрудники, не желающие работать, Вы получите современный лайнер и Команду, которая любит море и всегда поможет собственному Капитану