В период возрастающей конкуренции повышение прибыли компании может быть за счет роста результативности и лояльности служащих. Это становится одной из важнейших целей, стоящих перед департаментом по управлению персоналом. Как повысить результативность и лояльность служащих? Внедрение одной системы вознаграждения по KPI очевидно недостаточно. Что еще необходимо учитывать и ввести для увеличения мотивации и лояльности служащих? Что может быть взять из опыта и результатов исследовательских работ забугорных компаний и адаптировать для русских? Об этом вы прочитаете в статье.
Увеличение результативности служащих — одна из главных задач департамента управления персоналом. Фаворитные компании идут 2-мя способами: через внедрение действенной дифференцированной системы оплаты труда — грейдов и системы вознаграждения по KPI (главным показателям эффективности). Система грейдов позволяет убрать несоответствия в окладах, достигнуть внутренней справедливости, выстроить прозрачную и понятную систему проф и карьерного роста, удержать ценных служащих в компании и в предстоящем повысить результативность служащих. Эффект от внедрения грейдов отсроченный: предприятие может получить его через 1-2 года после внедрения. Для выплаты переменной части зарплаты (ЗП) компании используют систему вознаграждения по целям и KPI. Данная система позволяет повысить результативность служащих в короткосрочном периоде, а при правильном внедрении обеих систем компании получают синергетический эффект — рост прибыли всего бизнеса.
По результатам исследовательских работ, проводимых Worldatwork (наикрупнейшей ассоциацией, занимающейся анализом систем компенсации и обучением их внедрения), было выявлено, что все большее количество компаний не «размазывают» ЗП по всем сотрудникам, а вводят дифференцированную систему, в какой доход сотрудника находится в зависимости от результативности его работы. Таким макаром, годичный доход высокорезультативного сотрудника может быть вдвое больше, чем низкорезультативного.
Исследования подтвердили правомерность и справедливость таковой системы, так как обнаружилось, что высокорезультативные сотрудники приносят компании приблизительно на 90% больше полезности, чем низкорезультативные.
К примеру, одна из американских производственных компаний употребляет 3% от базисного фонда оплаты труда (ФОТ) для вознаграждения всех служащих и 0,5% для вознаграждения высокорезультативных. Неплохой годичный приз либо увеличение базисного оклада получают сотрудники с оценками «outstanding» (выдающиеся) и «exceeds» (превосходящие эталоны). При этом ранжирование служащих проводится в согласовании с квотами:

  • 10% — выдающиеся;
  • 30% — превосходящие эталоны;
  • 55–60% — на сто процентов отвечают эталонам;
  • 0–5% — не отвечают эталонам.

Даже в период кризиса (при недостижении плановых значений прибыли) высокорезультативные сотрудники получают призы (либо их заработная плата возрастает). Если при понижении прибыли им не выплачивать призы, то их мотивация понижается, что плохо отражается на результатах бизнеса. Получаем замкнутый круг: призы не выплачиваем, так как нет прибыли, а прибыли нет, так как сотрудник не работает отлично, потому что ему не платим призы.
Для того, чтоб выплачивать таким сотрудникам премии даже в тяжелый период (при прибыли ниже нормативной) компания должна сделать запасный фонд. В целом такая политика приведет к росту результативности всех служащих и понижению текучести высокорезультативных.
Встает вопрос: как измерить результативность служащих? Самый надежный и прозрачный, а означает, более беспристрастный метод — внедрение системы PM (performance management), которая включает оценку результативности служащих и выплату им вознаграждения по KPI.
Но, как проявили исследования, не только лишь внедрение этой системы содействует росту результативности служащих. В Две тыщи тринадцать г. Institute for Corporate Productivity (i4cp) провел исследования с целью выявления подходов в системе менеджмента, ведущих к успеху бизнеса. Обнаружились значительные отличия в используемой системе менеджмента PM в высокорезультативных компаниях (HPOs, High Performers) от низкорезультативных (LPOs, Low Performers) (в тех и других компаниях применялась система вознаграждения по KPI). При этом в обзор были включены также русские компании.
Было найдено, что высокорезультативные организации в отличие от низкорезультативных придерживаются последующих принципов:

  1. В HPOs компаниях определены стратегические цели и направление развития бизнеса. При всем этом проведена декомпозиция стратегических целей на уровень тактических и оперативных. Не считая того, отличаются подходы к развитию и обучению служащих. К примеру, HPOs развивают компетенции, которые нужны для заслуги стратегических целей.
  2. В HPOs компаниях поддерживается диалог и действенные PM-коммуникации. Управляющих учят коучингу, способностям обеспечивать оборотную связь, проводить оценку результативности, дискуссировать с подчиненными цели, предпосылки неэффективности и т.д.
  3. HPOs продвигают в коллективе всеохватность, вовлекая служащих в процессы PM на всех уровнях. Руководители сами разрабатывают цели и KPI, в разработку целей отделов вовлекают рядовых служащих. В командах идет обсуждение целей, наилучшие идеи на всех уровнях интегрируются и вносятся в карту целей (внутренний документ компании) соответственного подразделения и компании.
  4. HPOs работают над увеличением лояльности работников компании.

Остановимся подробнее на четвертом факторе, а конкретно: росте лояльности. 10-ки исследовательских работ подтвердили связь меж лояльностью служащих и результативностью их работы.
По результатам исследовательских работ, проведенных Worldatwork, cледующие причины оказывают влияние на увеличение лояльности работников компании:

  1. В компании применяется справедливое вознаграждение как вещественное (беспристрастное на базе измерения KPI), так нематериальное (признание наград);
  2. Есть способности карьерного и проф роста;
  3. Используются льготы по типу «шведского стола», т.е. возможность избрать те либо другие льготы для сотрудника;
  4. Личный подход, внимание, вовлеченность, возможность заниматься увлекательным проектом. Так в компании Гугл проектировщикам специально выделяют 20% времени на разработку собственных проектов, вызывающих их больший энтузиазм;
  5. Раз в год главный оперативный директор (СOO, Chief Operating Officer) встречается персонально с каждым высокорезультативным сотрудником, чтоб обсудить его ожидания, касающиеся вариантов вознаграждения. Не считая денежных, дискуссируются также другие ценности сотрудника (к примеру, гибкий рабочий график);
  6. Создание команд кросс-функциональных команд действенных служащих, которые могут дискуссировать и решать текущие трудности, разрабатывать советы и презентовать их высокому управлению. Такие встречи с обсуждением не только лишь текущих заморочек, да и стратегического развития компании мотивируют высокорезультативных служащих, потому что это дает им возможность воплотить собственный творческий потенциал и способности управления проектами. Таким макаром, сотрудники имеют возможность повысить собственный статус и поднять репутацию, работая не только лишь в свей рабочей группе, да и на уровне компании, также свою удовлетворенность работой, выполняя не только лишь рутинный одинаковый функционал.

Топ-менеджеры должны знать и уделять внимание своим высокорезультативным сотрудникам. Это может быть признание наград перед коллективом, благодарственное письмо по электрической почте, рукопожатие либо каждогодная встреча, на которой дискуссируются цели компании и вклад данного сотрудника в их достижение. Такое отношение приводит к тому, что ценные сотрудники не уходят из компании.
Проводя анкетирование служащих в русских компаниях, мы нашли, что на рост лояльности служащих оказывает влияние полный подход, включающий последующие составляющие:

  1. Наличие заработной платы, соответственной рыночной, и неплохой размеренный оклад. Рекомендую как минимум раз в год проводить анализ ЗП на рынке труда (по вашей специализации) и корректировать ее в согласовании с переменами на этом рынке (не непременно наращивать оклады, можно использовать доплаты, устанавливая их на один год).
  2. Наличие льгот по типу «шведского стола» либо «кафетерия» с возможностью избрать те либо другие льготы для сотрудника.
  3. Вовлеченность, увлеченность собственной работой, энтузиазм к ней.
  4. Признание наград вышестоящим управляющим и сотрудниками, чувство своей значимости.

Остановимся подробнее на каждом факторе, влияющем на рост лояльности.
1. Наличие заработной платы, соответственной рыночной, и неплохой размеренный оклад. Как было сказано выше, следует как минимум раз в год проводить анализ ЗП и корректировать ее в согласовании с переменами на рынке (можно использовать доплаты, устанавливая их на Один год, а через год на базе новых результатов анализа принимать решение об их пролонгации либо отмене). Также стоит проанализировать соотношение неизменной части ЗП и переменной: мелкие оклады и большая переменная часть зарплаты не содействуют вербованию ценных служащих. Более применимое соотношение 60/40 либо 70/30, где 60% составляет неизменная часть, а 40% — переменная. Исключение составляют менеджеры по продажам и торговые представители (у их отлично работает соотношение 50/50, т.е. 100% к окладу).

2. Наличие льгот по типу «шведского стола» либо «кафетерия» с возможностью избрать те либо другие льготы для сотрудника. Сейчас компании, внедрившие для управления льготами (соц пакетом) принцип «шведского стола» получили конкурентноспособное преимущество (так как пока таких компаний в Рф единицы, в главном это IT-компании, которым очень принципиально удержать собственных дефицитных служащих — программистов). Эффект уже есть: текучесть ценных профессионалов снизилась, а лояльность компании повысилась. Я подробнее остановлюсь на этих способах.

3. Рассредотачивание льгот по способу «кафетерия» первыми ввели японские компании. В конце года предложите сотрудникам избрать из перечня (который составлен в согласовании с способностями предприятия) нужные для их льготы и проранжировать их. Льготы, которые набрали наибольшее количество баллов попадают в «пакет кафетерия».Дальше вы составляете 2–3 «меню» с схожей ценой, но с различным заполнением (таблица) и предоставляете возможность вашим сотрудникам сначала года избрать то либо другое «меню» с пакетом льгот, который бы их очень удовлетворил.

Таблица. Льготы, распределенные по принципу «кафетерия»На последующий год опять проводится анкетирование, и по его результатам при смене предпочтений служащих можно поменять содержимое меню. Сначала года сотрудники определяются с выбором: могут бросить прежний пакет льгот, а могут избрать новый.
При применении компанией способа «шведского стола» также в конце года предложите сотрудникам избрать из перечня в согласовании с их потребностями нужные для их льготы и проранжировать их. Льготы, которые набрали наибольшее количество баллов попадают на «шведский стол» Около каждой льготы рекомендую поставить сумму — цена льготы в рублях.
Дальше компанией определяется сумма, на которую сотрудник может (как на «шведском столе») набрать льготы из размещенного списка. Около каждой предложенной компанией льготы стоит ее цена. Сотрудник подбирает себе конкретно те льготы, в каких он заинтересован; ему остается только уложиться в определенную сумму. Некие компании связывают цена льгот с грейдами: чем выше грейд, тем больше сумма льгот.
Вероятна также связь со стажем сотрудника, но тут необходимо быть острожными и вводить дополнительное условие получения пакета льгот на огромную сумму — годичная результативность сотрудника (к примеру, не ниже 95%). Таким макаром, при помощи льгот мы стимулируем служащих к росту их результативности.
Этот принцип имеет и собственный недочет — он затратен. Некие директора по персоналу молвят, что это нереально вводить на предприятиях, где выше тыщи человек, но можно ведь и не давать таковой пакет неэффективным работникам, т.е. найти условия «питания на шведском столе».
К примеру, для всех служащих бросить базисный пакет льгот, а самых ценных — действенных и компетентных (можно учитывать к тому же дефицитность их профессии) перевести на «шведский стол». Найти, кто из служащих будет питаться на «шведском столе» можно по результатам годичный оценки. Таковой перечень должен раз в год пересматриваться и утверждаться генеральным директором компании.
Таким макаром, просматривается тенденция к изменению формирования системы льгот: они должны быть пересмотрены в сторону их ценности для профессионалов, также большего акцента на удержании ценных профессионалов. В том числе это даст и больший эффект от внедрения их на предприятии, т.е. ROI повысится.
4. Вовлеченность, увлеченность собственной работой, энтузиазм к ней. К огорчению, я не могу привести цифровых данных по связи роста доходов компании и вовлеченности персонала (нет статистики, трудность в проведении исследовательских работ в повсевременно меняющейся ситуации, в том числе и на наружном рынке), но можно обратиться к рассмотрению результатов исследовательских работ, проведенных консалтинговой компанией Tower’s Perrin. Консалтинговая компании провела такие исследования в размеренный период, еще до рецессии 2008–2009 гг. Как оказывается, «только 20% из Девяносто 000 служащих в Восемнадцать странах мира ощущали полную вовлеченность в рабочий процесс, выходя за рамки возложенных на их функций и обязанностей, чему содействовало понимание значимости выполняемой работы и преданность делу. При всем этом вышло, что компании с более вовлеченным персоналом проявили 19%-е повышение доходов и 28%-ный рост прибыли в расчете на акцию. Компании с менее высочайшим показателем вовлеченности показали 32%-е понижение доходов, а прибыль на акцию свалилась на 11%». Источник: «Workspan 2012».
5. Признание наград вышестоящим управляющим и сотрудниками, чувство своей значимости. Для многих служащих очень значимы признание их наград вышестоящим управляющим, благодарность за отлично выполненную работу. Также принципиально наличие управляющего, умеющего слушать сотрудника, оказать ему своевременную поддержку, а не того, кто употребляет только один авторитарный стиль управления, при котором приказы не подлежат дискуссии, а строго производятся: я произнес, ты делаешь (порою такие руководители загружают подчиненных работой либо отчетностью, которая никому не нужна). Многие сотрудники в опросах также отметили, что желали бы работать с управляющим, который сам повсевременно учится и развивает других.
В заключение хотелось бы выделить, что внедрение таких систем оплаты труда, как грейдов и системы вознаграждения по KPI, льгот по принципу «шведского стола» — это копируемые технологии, которые может создать и ввести любая компания.
Атмосферу лояльности, в какой сотрудники вовлечены в работу, понимают свою значимость и вклад в развитие компании, получают признание и в итоге отдают больше, чем требуется, сделать и скопировать трудно, а означает, ее наличие может быть уникальностью и конкурентноспособным преимуществом конкретно вашей компании.